China overwint hoofdkantoorsyndroom

01-09-2006 | Interviewer: Frans Nauta | Auteur: Ilse Engwirda | Beeld: London Speaker Bureau

China overwint hoofdkantoorsyndroom
Bedrijven hebben graag hun denktank op het hoofdkantoor. Dat is zelden waar de echte kennis is, betoogt de Engelse bestuursadviseur Charles Leadbeater. Wie durft, zoekt de slimmeriken op in China.

Azië wordt in hoog tempo het laboratorium van de wereld en als onderneming kun je maar beter gaan onderzoeken hoe je kunt aanhaken. Aldus de dringende boodschap van Charles Leadbeater, schrijver, onderzoeker en veelgevraagd adviseur van 10 Downing Street en diverse multinationals. Leadbeater is vooral ook een briljant verhalenverteller met feilloze feeling voor ontwikkelingen die de wereld gaan veranderen. Daarvan getuigen zijn boeken; bestsellers over innovatie. Op zoek naar het geheim van Azië kwam hij tot de conclusie dat daar grote dingen gebeuren. Interviewer Frans Nauta zocht hem op in Londen.

Wat zijn de belangrijkste drogredenen die managers gebruiken om Azië te negeren?


“De top drie is: mensen mogen daar nu dan wel beter opgeleid zijn, ze zijn niet in staat tot fundamentele wetenschap. En: de opleidingen zijn niet goed genoeg. En: ze zijn niet echt creatief. Allemaal misverstanden. Ik heb Chinese onderzoekers zien werken met westerse managers in researchcenters. Ze deden fundamenteel onderzoek en realiseerden innovaties in heel korte tijd. Dat is juist een van de zaken waar ze in China heel goed in zijn. Die vragen over kwaliteit, innovativiteit en niveau, mogen best worden gesteld. Dat mag er niet toe leiden dat je daardoor denkt dat je Azië kunt negeren. Azië doet er nu al toe, en over tien jaar nog meer. Over tien jaar zal de infrastructuur van de overheid en de industrie beter ontwikkeld zijn, vindt er nog meer onderzoek plaats en zal de start-up cultuur zich meer hebben ontwikkeld. Dan ontstaat daar een heel machtige dynamiek die de innovatie nog verder stuwt.”


Wat gaat er veranderen in de wereld?


“Azië is de snelst groeiende en grootste markt: ze komen eraan. Waar Azië begon met eenvoudige, low-end producten verschuift de markt nu naar gecompliceerde producten die veel meer innovatie en gespecialiseerde kennis en vaardigheden vereisen. Langzamerhand is Azië niet alleen de grootste exportmarkt maar ook de grootste bron van ideeën. Europese bedrijven denken vooral met elkaar te moeten concurreren op kennis, maar de komende tien jaar wordt Azië daarin hun echte concurrent.”


Wat zou jij met dat gegeven doen als je een business runt?


“Je moet vooral proberen te begrijpen en aan te voelen wat er gaande is. Richt joint ventures op in Azië. Probeer op innovatiegebied projecten op te zetten waarin je kunt samenwerken, zodat je hun vaardigheden en kennis kunt gebruiken ter versterking van je eigen bedrijf. Koop je in in een bestaande onderneming. Kijk of je bepaalde dingen goedkoper en effectiever in India en China kunt doen en of je die kunt koppelen aan een merk met een basis in het Westen.”


U adviseert: doe projecten en krijg een gevoel voor wat er gebeurt in Azië?


“Ja. Vertrouw niet op de hype maar vind uit wat het echte potentieel is, wat een zinvolle strategie kan zijn voor jouw bedrijf. Nadenken over Azië moet een onderdeel van je business focus zijn. Als je niet aanwezig bent en niet meedoet in Azië loop je een groot risico. Daarom organiseerde ik met een aantal partners een project in Nederland onder de titel De Nieuwe Zijderoute. Om bedrijven te helpen met innoveren in Azië en om Aziatische bedrijven te interesseren voor Nederland als uitvalsbasis en innovatie-hub in Europa.”


Heeft u voorbeelden van bedrijven die het al goed doen?


“In China doet Procter & Gamble het goed, die managers blijken te begrijpen hoe je producten kunt aanpassen aan de lokale smaak en hoe je ze succesvol aan Chinese consumenten kunt verkopen. Intel heeft een heel geavanceerde wereldwijde aanpak van research & development, gebaseerd op het internationaal laten samenwerken van teams. In het algemeen kun je zeggen dat bedrijven succesvol zijn die zich ergens aanpassen door te werken in netwerkachtige vormen. Ze mobiliseren kennis waar die zich bevindt, ongehinderd door het hoofdkantoorsyndroom.”


Nauta, lachend: Het hoofdkantoorsyndroom?


“De mythe dat de kennis in het hoofdkantoor zit, viert nog steeds hoogtij. Dat de kennis daar echt zit, is zelden het geval. Ik sprak laatst de hr-directeur van Oracle, die dat treffend illustreerde. Vijf jaar geleden stuurde Oracle mensen afkomstig uit zes verschillende landen naar zes verschillende landen rond de wereld. Nu sturen ze mensen uit 22 landen naar 29 landen. Een kwart van hun medewerkers wordt door iemand aangestuurd die in een ander land woont. Wat de opkomst van Azië betreft: Oracle heeft nu negenduizend medewerkers in India en drieduizend medewerkers in China. Volgens deze directeur is West-Europa een volwassen, langzaam groeiende markt en economie. De echte groei en echte dynamiek bevinden zich in Azië. Daar gaat het geld worden verdiend en zal waarschijnlijk veel van de winst opnieuw worden geïnvesteerd. Het is ook daar waar het talent het hardst groeit, het goedkoopst is en het meest gretig is om nieuwe kansen te benutten. Een hr-manager van Oracle wilde een nieuwe werknemer aannemen in Engeland. Dat mocht niet omdat Oracle voor eenvijfde van de kosten in India iemand kon aannemen met vijf jaar ervaring en betere kwalificaties.”


Dus het doemscenario waarbij eerst de productie naar Azië verdwijnt en dan de kennis wordt waar?


“Dat is alleen een doemscenario als wij daar in het Westen geen antwoord op hebben, maar die antwoorden kunnen we best bedenken. We kunnen leren van de Noord-Europese landen: zij hebben de sterkste innovatie-systemen en kunnen beter concurreren om kennisintensief werk. De landen met de beste kansen zijn landen die een sterke kennisbasis hebben maar zich ook goed kunnen aanpassen. Je moet bereid zijn te leren en te veranderen.”


Is dat een probleem in Europa?


“In ons onderzoeksproject Atlas of Ideas vroegen we mensen in Azië naar hun mening over Europa. Het lijkt wel alsof Europa irrelevant is. Ja, het wordt gerespecteerd om haar kennis en cultuur. Maar het wordt ook beschouwd als intern georiënteerd, ondoorzichtig en niet bereid tot verandering. Dat laatste is wel een probleem ja.”


Wat dat leren en veranderen betreft baseren we ons, volgens u, in Europa op een achterhaald model van innovatie.


“Laat me je een verhaal vertellen over Curitiba, een stad in Brazilië. In die stad kwam ik Rodrigo tegen, met een zelfgemaakte houten kar die uitpuilde van het blik, plastic en ander afval. Hij ging dat thuis sorteren en naar het recyclecentrum brengen. Daar kreeg hij betaald voor wat hij inleverde. Wat ik daar tegenkwam, was een heel bijzonder voorbeeld van innoveren. Curitiba was in twintig jaar tijd gegroeid van 300 duizend inwoners naar twee miljoen inwoners, en had een probleem met het ophalen van vuilnis. Ze hebben toen een systeem ontworpen waarbij ze maar twee vuilnisauto’s gingen inzetten, die eens per week vuilnis ophaalden. Daarnaast boden ze een incentive, in de vorm van geld en of eten, aan mensen die afval bij het recyclecentrum kwamen inleveren. Zo creëerden ze de mogelijkheid voor allerlei individuen zoals Rodrigo, om een eigen bestaan op te bouwen met het ophalen van vuilnis. Die oplossing werkt: het is goedkoper, 35 procent van het vuilnis wordt gerecycled en het heeft ook sociaal een positief effect. De gemeente dacht niet volgens de traditionele manier van meer vuilnis, meer vuilniswagens, maar ontwikkelde een kader waarin bewoners van Curitiba de mogelijkheid kregen om dit zelf succesvol te gaan organiseren.”


Op welke manier illustreert dit uw opvattingen over innovatie?


“Bedrijven proberen vaak te innoveren door een selecte groep creatieven bij elkaar te zetten, in een R&D-lab bijvoorbeeld. Die mensen gaan iets bedenken, waarde toevoegen, en dat gaat het bedrijf dan produceren. Dat noem ik het pijplijndenken. In het geval van Curitiba hadden ze dan een systeem ontworpen met veel vuilniswagens, een leger aan vuilnismannen en een ophaalrooster. In het geval van open innovatie gebruik je kennis en inzet van zoveel mogelijk betrokken mensen, niet van een select groepje. Je zorgt dat de consument of gebruiker de mogelijkheid heeft te participeren in de oplossing van een probleem, zoals in Curitiba.”


Welk beeld past bij open innovatie?


“Het beeld van de zwerm: alles is gedecentraliseerd en open maar wel gecoördineerd. Op die manier kun je veel meer creativiteit aanboren. In Silicon Valley heb ik gezien dat creativiteit niet in een klein clubje ontstaat maar bij iedereen, door in een stimulerende omgeving contact met elkaar te hebben. Kennis en ideeën moeten kunnen stromen.”


Linux en online encyclopedie Wikipedia zijn voorbeelden van een samenwerking van gebruikers. Hoe kun je als bedrijf geld verdienen aan zo’n open model?


“Je kunt wel geld verdienen als je iets ontwikkelt wat open is, alleen niet altijd aan het ding dat je ontwikkelt. Bij Linux bijvoorbeeld verdienen bedrijven geld aan de service en oplossingen er omheen. Een van de best verkochte computerspellen aller tijden, de Sims, is gebaseerd op een nagebootste werkelijkheid waarbij de speler figuren kiest en een leven laat leiden. Hier zit enorm veel content achter die voor negentig procent wordt gecreëerd door de gebruikers. Het bedrijf verkoopt de spelletjes maar stelt tools om content te ontwikkelen gratis beschikbaar. Veel enthousiaste gebruikers gaan daarmee aan de slag. Daardoor kan het bedrijf steeds nieuwe versies op de markt brengen, die grif worden verkocht. Stel je voor dat je een product hebt, zoals een computergame, waar een miljoen mensen mee speelt. Als één procent van die spelers wordt gemotiveerd om mee te ontwikkelen, heb je een ontwikkelteam van tienduizend mensen, die gratis werken. Neem dat model en pas het toe op willekeurig welk probleem, in bedrijven maar ook in de publieke sector.”


Heeft zo’n open model consequenties voor het leiderschap?


“Traditionele bedrijven als Microsoft worden hiërarchisch geleid. Het management stippelt de weg naar de toekomst uit, met grote stelligheid, en zorgt dat er gebeurt wat het wil, top-down. Een organisatie als Nokia, die meer netwerk-georiënteerd is, heeft veel opener leiderschap nodig. Zo’n organisatie moet openstaan voor nieuwe ideeën, nieuwe invloeden, nieuwe mogelijkheden, zonder dat de boel gecentraliseerd wordt rondom de leider. De leider van een netwerkachtige organisatie moet heldere doelen stellen waaraan mensen binnen en buiten de eigen organisatie graag willen werken. Omdat het om veel gelijkwaardiger samenwerking gaat, moet de leider zich verder vooral onzichtbaar opstellen. Een voorbeeld van zo’n leider is Jorma Ollila van Nokia, een inspirerende ondernemer die echt een cultuur van samenwerking probeert te creëren. Zonder dat soort leiderschap lukt het niet om netwerkachtige vormen van organisaties te exploiteren.”


Profiteert China van open innovatie?


“Azië krijgt in de pc-markt geen voet aan de grond, die wordt door Microsoft gedomineerd. Microsoft is bij uitstek een voorbeeld van het pijplijndenken waarbij alles wordt dichtgetimmerd. De markt voor mobiele telefoons is echter veel opener, die werkt niet met één standaard. Daar beginnen Aziatische bedrijven snel spelers van belang te worden. Dat gaat aanpassing vereisen van de traditionele spelers.”


Zijn er ook andere sectoren in opkomst in Azië?


“De harde techniek wordt behoorlijk gedomineerd door China: de markt is er het grootst en de meeste ingenieurs zijn Chinees. Zwitserland, Zweden en Engeland worden qua technische kennis nu snel ingehaald door China. Een bedrijf als ABB moet zijn aanpak van research & development en innovatie nu echt heel anders gaan aanpakken om nog mee te blijven doen.”


Tegen welke problemen loopt Azië op?


“Het verhaal over Azië blijft complex. In India komen er ieder jaar honderdduizenden ingenieurs bij, voor ons ontzagwekkende aantallen. In relatie tot de grootte en de behoeften van het land is dat toch nog een bescheiden percentage. Slechts een klein deel van de Indiase bevolking belandt op de universiteit.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Frans Nauta

Functies Frans Nauta


- Interviewer Management Scope
- Innovatiedeskundige Hogeschool Arnhem Nijmegen
- Lid Raad van Toezicht Stichting Holland Open
- Lid Sirius-beoordelingscommissie Platform Bčta Techniek
-

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Frans Nauta

Functies Frans Nauta


- Interviewer Management Scope
- Innovatiedeskundige Hogeschool Arnhem Nijmegen
- Lid Raad van Toezicht Stichting Holland Open
- Lid Sirius-beoordelingscommissie Platform Bčta Techniek
-

Meer interviews