Kenan Yildirim over diversiteit en inclusie

02-01-2017 | Interviewer: Adnan Basaran | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Maartje Geels

Kenan Yildirim over diversiteit en inclusie

Kenan Yildirim – zijn naam verraadt direct dat zijn roots niet Hollands zijn – is finance director bij Shell en verwacht voor de generaties migrantenkinderen na hem dezelfde carrièremogelijkheden als voor hemzelf: ‘Ik ben niet pessimistisch. Veel bedrijven zijn bezig met inclusie.’

Je zou de Carel van Bylandtlaan in Den Haag de Shell-avenue kunnen noemen. Er staat geen kantoor waarin het energieconcern niet is gevestigd of gevestigd geweest. Het oudste pand uit 1915, inmiddels een Rijksmonument, is na een eeuw aan groot onderhoud toe. De gevel is tijdens de renovatie bedekt met een kolossaal steigerdoek (2064 vierkante meter), waarop een fotocollage te zien is van 170 Shell-medewerkers tijdens hun werk. Het bureau van Kenan Yildirim staat in het gebouw ernaast, uit 1983. De indrukwekkend brede entreehal is van de achterliggende ruimte gescheiden door een wand van halftransparant glas met een print van oesterschelpen, uiteraard een verwijzing naar het Shell-logo.

Yildirim is finance director van Shell Nederland én vice president finance voor group services, het bedrijfsonderdeel dat wereldwijd de werkmaatschappijen ondersteunt op bijvoorbeeld HR-gebied, ICT, technologie en dus ook finance. De helft van zijn ‘vier dozijn’ medewerkers zit op het Haagse kantoor, de andere helft is verspreid over ‘alle continenten’.
Op strategisch niveau houdt hem, naast zijn financiële rol, ook de discussie over de energietransitie bezig. ‘Hoe zorgen we ervoor dat Nederland een leidende positie inneemt in het verduurzamen van de energiemix? Shell wil een actieve rol spelen in de Nederlandse energietransitie: we ontwikkelen en investeren in nieuwe businessmodellen, zoals LNG als transportbrandstof of windenergie op zee. Om innovatieve oplossingen en talenten te ontwikkelen is samenwerking met overheid en partners van essentieel belang. Daarin willen we als bedrijf graag positief het verschil maken.’

Het thema van dit interview is diversiteit en inclusie. Uw opleiding lijkt op die van een gewone, slimme Nederlandse jongen: universiteit, Unilever, Harvard, INSEAD... Ging het inderdaad allemaal ‘als vanzelf’? Uit wat voor nest komt u?
‘Ik ben geboren in Gaziantep in Turkije, niet ver van de grens met Syrië. Op mijn zesde verhuisde ik met mijn moeder en een oudere broer en zus naar Deventer. Daar werkte mijn vader al een paar jaar als gastarbeider. Een typische gezinshereniging dus. De eerste indruk van Nederland zal ik nooit vergeten. Het gebied rond Ganziantep is heel droog, met als overheersende kleurstelling goud en bruin, terwijl hier alles prachtig groen was. Ik leerde het Nederlands snel en op school ging het goed. Na de brugklas vwo-havo ging ik aanvankelijk naar de havo. Daar had ik een fantastische mentor die mijn potentie zag. Zijn advies: ‘Kom op, als je even een tandje bijzet, kun je naar het vwo!’ En zo is het gebeurd. Ik ging van 2 havo naar 3 vwo en daarna economie studeren. Die mentor was dus heel belangrijk en in mijn carrière ben ik verschillende mensen tegengekomen die zo’n impact op mij hebben gehad. De ambitie die in je zit, komt er niet uit als de juiste context ontbreekt en je de kans niet krijgt. Het motiveert enorm als een mentor of sponsor in je gelooft en je een aantrekkelijk perspectief biedt. Dan doe je nóg beter je best en denk je: wat kan ik nog meer? Dat vind ik een veel constructievere ontwikkelingsroute dan jongeren aanspreken op wat ze niet doen of kunnen.’

Was het voor uw ouders vanzelfsprekend dat hun zoon naar de universiteit ging?
‘Ja en nee. Mijn ouders deden zelf ongeschoold werk, maar ze zagen wel dat onderwijs een belangrijke voorwaarde is voor sociale mobiliteit. Daarom hebben ze hun kinderen altijd gestimuleerd te studeren. In hun omgeving was dat zeker niet vanzelfsprekend. Ze hadden voornamelijk Turkse vrienden en de gedachte was toch: wat kan er niet allemaal misgaan als Kenan op eigen houtje in Groningen gaat studeren? Het vergde moed niet aan die peer pressure toe te geven, ze gaven mij vertrouwen en dat heb ik niet beschaamd. Zoals veel gastarbeiders kwamen mijn ouders naar Nederland met het idee dat het tijdelijk zou zijn. Inmiddels zijn ze gepensioneerd en wonen ze weer in Turkije, alleen later dan gepland en niet met het hele gezin, zoals aanvankelijk de bedoeling was. De realiteit is natuurlijk dat kinderen als ze ouder worden hun eigen keuzes maken. Mijn zus was tien toen we naar Nederland kwamen, mijn broer acht en ik zes. Mijn zus is met een Turkse man getrouwd en woont weer in Turkije. Mijn broer is met een Turkse vrouw getrouwd en woont in Nederland. Ik ben met een Nederlandse vrouw getrouwd en we wonen weer in Nederland na omzwervingen via Londen, Dubai en Kaapstad voor mijn werk. In onze familie lijkt het erop dat de leeftijd waarop we naar Nederland zijn gekomen bepalend is geweest voor onze mate van integratie.’

Binnen diversiteitsbeleid is er steeds meer aandacht voor inclusie: het zorgen dat mensen met een andere achtergrond er echt bij horen en meedoen in plaats van zich te moeten aanpassen aan de dominante groep. Hoe voelt inclusie, bezien vanuit uw eigen biculturele achtergrond?
‘Het gaat, denk ik, om het gevoel dat je jezelf kunt zijn, helemaal. Dat je je deelgenoot voelt van het totaal. Dat je merkt dat je ideeën ertoe doen, ook al is niet iedereen het ermee eens. Inclusie betekent vooral dat je elkaar apprecieert met alle verschillen die er zijn. Ga op zoek naar de unieke bijdrage die mensen kunnen leveren. Als je mensen het voordeel van de twijfel geeft, pakt het negen van de tien keer positief uit. Zo heb ik het tenminste ervaren in mijn carrière. Voor leiders geldt: wees toegankelijk. Maak niet alleen connectie met de directe laag rondom je, maar zorg ervoor dat iedereen zich vrij voelt om ideeën aan te dragen. Dat kan fantastisch uitpakken. In mijn vorige baan ben ik zo op een idee gestuit dat diep uit de organisatie kwam, maar wel miljoenen opleverde. Alleen maar omdat ik bij iemands bureau bleef staan en diegene zich tijdens het gesprek voldoende vrij voelde om te zeggen: zoals we het nu doen, is misschien niet goed. We zijn beter af als we het iets anders doen.’

Het lijkt me heel lastig om die veiligheid en dat vertrouwen voor elkaar te krijgen, zeker in een omgeving als Shell met zo veel verschillende culturen.
‘Misschien zijn internationale bedrijven zoals Shell juist in het voordeel omdat we altijd al in een gemêleerde omgeving met veel verschillende culturen opereren. Zelf wilde ik juist graag carrière maken in een groot, internationaal bedrijf. Ik was geïnteresseerd in het verschil tussen hoe ik was opgegroeid en hoe het er elders in de wereld aan toe ging. Bovendien zag ik dat mijn biculturele achtergrond juist een voordeel kan zijn. Ik zie bijvoorbeeld snel of ik te maken heb met een meer transactionele cultuur, waar het gaat om afspraken en contracten, of een meer relationele cultuur waar het vertrouwen in elkaar belangrijker is dan de papieren afspraak.’

In bedrijven die meer nationaal georiënteerd zijn, is het dus lastiger. Hoe maak je het makkelijker?
‘Gebrek aan vertrouwen en onbegrip worden vaak veroorzaakt door het niet kennen en appreciëren van een ander perspectief. Als bedrijf kun je stimuleren dat er tegelijkertijd meer diversiteit, inclusiviteit en onderling begrip komt. Wat dat betreft ben ik trots op Shell, want we zijn daar heel actief mee bezig. Elke ‘groep’ heeft in dit bedrijf wel een eigen netwerk, zoals het women’s network, het enABLE-netwerk voor collega’s met een beperking, het lesbian, gay, bisexual & transgender network en culturele netwerken van medewerkers uit allerlei landen en regio’s. Onlangs hebben we een diversity & inclusiveness fair georganiseerd. De hele hal hier stond vol met standjes waarin de verschillende netwerken zich presenteerden. Het was fantastisch daarlangs te lopen en te zien wat ze allemaal doen en wat hun uitdagingen zijn. Dat creëert begrip. De volgende keer als iemand een afwijkende mening heeft, oordeel je misschien minder snel en zet je die mening in een andere context. Gewoon omdat je beter begrijpt waar het vandaan komt. Dat wil niet zeggen dat het hier altijd perfect loopt, maar we proberen wel uit al die mensen met hun ‘eigenaardigheden’ iets moois te halen. Binnen alle verscheidenheid zoeken we de gezamenlijkheid. Die positieve, inclusieve benadering zou niet alleen internationale bedrijven maar onze hele Nederlandse samenleving echt vooruit kunnen helpen.’

En als het onvoldoende oplevert? Hoe denkt u over quota op het gebied van culturele diversiteit?
‘Quota kunnen als kickstarter fungeren om veranderingen in gang te zetten, maar het is een erg zwaar instrument. Bovendien hebben quota allerlei ongewenste neveneffecten, is de ervaring die ik in internationale context heb opgedaan. Zodra je ergens een quotum op zet, leidt dat tot ‘overfocus’ en mogelijk suboptimale beslissingen. Je ziet soms wel dat de ‘dreiging’ van een quotum vanuit de wetgever al een bepaalde positieve ontwikkeling in gang kan zetten. Ik ben overigens niet zo pessimistisch. Ik zie dat heel veel bedrijven net als Shell actief bezig zijn met inclusie en het delen van elkaars kennis, ideeën en best practices. Economische en sociale welvaart in Nederland is gebaat bij maatschappelijke cohesie, met gebruik van het hele spectrum aan alle potentieel in onze samenleving. Een groot aantal tweede- en derdegeneratieallochtonen zal doorzetten en carrière maken, verwacht ik. Toen ik de eerste keer in Groningen op college verscheen, was ik een van twee Turken. Als ik er nu rondloop, is het veel gemengder en internationaler.’

Horen we dat positieve geluid niet te weinig?
‘In de media horen we dat positieve geluid inderdaad te weinig. Slecht nieuws verkoopt beter; zo is het nu eenmaal. Misschien zijn de succesvolle mensen uit mijn generatie ook te bescheiden. We treden niet zo graag op de voorgrond, ook uit angst een label opgeplakt te krijgen, zoals ‘allochtoon’. Dat woord heeft toch een negatieve bijklank gekregen; vandaar ook dat de overheid onlangs heeft besloten het voortaan niet meer te gebruiken. Voor mij verandert er niet veel als je het anders noemt. Het gaat erom dat iedereen zich geaccepteerd en thuisvoelt in Nederland. Dat we hier niet alleen vergrijzen maar ook sterk verkleuren is een feit. Organisaties die daar niet bewust mee omgaan, zullen hun aantrekkingskracht als werkgever en als marktpartij verliezen. Ze zullen te laat ontdekken dat de samenleving definitief is veranderd en dat zij niet snel genoeg zijn meegegaan.’

U bent een rolmodel voor jong Turks talent. Wat doet u om hen te helpen in hun ontwikkeling?
‘Ik mentor er een paar, zowel binnen als buiten Shell. Als je opgroeit in een sociale context waarin een academische carrière niet vanzelfsprekend is, is dat zeker in het begin één grote ontdekkingsreis. Dat heb ik zelf ook ervaren. Toen ik in Groningen ging studeren, was het voor veel van mijn jaargenoten vanzelfsprekend lid te worden van een studentenvereniging. Ik kende dat niet, dus ik wist ook niet of ik het wel of niet moest doen. Ik heb het niet gedaan, omdat ik me op mijn studie wilde richten en wilde waarmaken wat mijn ouders van me verwachtten. Later in mijn carrière realiseerde ik me dat het misschien toch nuttig was geweest. Als mentor kan ik uitleggen hoe zulke dingen werken, dialoog faciliteren of mensen met elkaar in contact brengen. Mentorschap zie ik als een belangrijk onderdeel van diversiteitsbeleid. Haal mensen niet alleen binnen, maar geef ze ook een betrokken mentor. Dan houd je ze beter binnen. Elk individu heeft unieke kansen en uitdagingen en soms heeft iemand gewoon een positief zetje nodig. Ook in mijn carrière zijn er mensen geweest die de moeite namen me te helpen. Daar ben ik hen ongelooflijk dankbaar voor en dat wil ik zelf graag teruggeven.’

Welke vraag hoort u als mentor het vaakst?
‘Wat voor mij heeft gewerkt. Hoe ben ik gekomen waar ik ben gekomen. Dan vertel ik over vertrouwen geven en vertrouwen krijgen. En over vertrouwen hebben en durven ontdekken, buiten je eigen sociaal-culturele context. Heb de moed uit te stijgen boven door anderen of door jezelf opgelegde beperkingen. En als je ergens tegenaan loopt, vraag dan advies aan iemand die het misschien ook heeft meegemaakt. Er zijn altijd mensen die vanuit hun ervaring willen helpen. Go out, find them and ask. Wie niet vraagt, blijft in z’n eigen redeneringen en twijfels vastzitten. Mijn rol als mentor is jongeren te stimuleren out of the box te denken en vertrouwen in zichzelf te krijgen.’


Adnan Basaran is oprichter van Kamran International.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4.5 | 3 Waarderingen

Kenan Yildirim

Functies Kenan Yildirim


- Finance Director Shell Nederland
- VP Finance Global Services Shell

Adnan Basaran

Functies Adnan Basaran


- Oprichter Kamran International

Meer interviews