Allen & Overy innoveert met legaltech

22-06-2017 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Maartje Geels

Allen & Overy innoveert met legaltech

Juridische dienstverleners moeten de kansen en bedreigingen van legaltech onder ogen zien. Advocatenkantoor Allen & Overy zet vol in op techno-innovaties. Global senior partner Wim Dejonghe: ‘We staan op een kruispunt.’

Hij is al jaren verbonden aan Allen & Overy, één van de grootste internationale advocatenkantoren, en sinds vorig jaar (2016) global senior partner. De West-Vlaming Wim Dejonghe wordt geroemd om zijn creativiteit en werd in 2015 genomineerd tot manager van het jaar; onder zijn leiding kreeg Allen & Overy vier maal de befaamde prijs van het meest innovatieve advocatenkantoor van de Financial Times. De aanpak van het kantoor betaalt zich uit: tijdens de crisisjaren stegen de omzet en winst van Allen & Overy gestaag, jaar na jaar. ‘Geen enkel groot advocatenkantoor deed ons dat na’, zei Dejonghe eerder tegen het Belgische magazine Knack. Een van de pijlers van dit succes is de innovatiekracht van Allen & Overy. En dat in een sector die niet bepaald bekendstaat als innovatieve, technologische voorloper. Waar fintech-startups de gevestigde orde van banken allang hebben wakker geschud, lijkt de juridische sector zich pas nu de mogelijkheden en bedreigingen van ‘legaltech’ te realiseren.


Allen & Overy verkent al jaren de mogelijkheden die technologie advocaten kan bieden. Want al gaan de zaken goed, er komt dreiging van nieuwe spelers van buiten de juridische sector, denk aan partijen zoals het Amerikaanse Axiom, waar bedrijven hun juridisch werk kunnen outsourcen. Of aan de Big Four, de grote accountantskantoren die steeds meer juridische diensten aanbieden aan bedrijven. En dus is de strategie van Allen & Overy, naast het blijven bieden van hoogwaardige juridische diensten, sterk gericht op innovatie en technologische oplossingen. Zo opent het in september, in het hoofdkantoor in Londen, de techhub Fuse: hierbij wordt overtollige kantoorruimte gratis ter beschikking gesteld aan maximaal zestig legaltech startups. Fuse richt zich vooral op jonge ondernemers die zich hebben gestort op legaltech, ‘regtech’ (technologie voor regulatory compliance) en ‘dealtech’, ofwel technologie waarmee advocaten langdurige m&a-processen kunnen vereenvoudigen. Naast Fuse, waarbij startups intensief gaan samenwerken met andere techbedrijven, advocaten van Allen & Overy én hun cliënten, is Allen & Overy actief met allerlei technologische toepassingen.

Waarom loopt de juridische sector relatief achter op andere sectoren, als het gaat om slimme toepassingen van technologie?
‘Juristen worden getraind op het identificeren en vervolgens vermijden van risico’s. Verandering houdt per definitie een risico in. Dus waarom zou je als succesvol advocaat iets gaan veranderen als het goed gaat? De grote, gevestigde advocatenkantoren zijn het minst innovatief, vernieuwing zit niet in hun DNA. Uiteraard generaliseer ik nu. Ik denk ook niet dat juristen per definitie geen affiniteit zouden hebben met technologie.’


Is het een generatiekwestie?
‘Deels wel. Bij advocaten onder grofweg veertig jaar zie ik veel meer affiniteit met de mogelijkheden van technologie. En meer vaardigheid om technologie en juridische kennis te combineren. Overigens is het nou ook weer niet zo dat de advocatuur altijd is weggelopen van technologie: ik werkte jarenlang voor Loeff Claeys Verbeke dat opging in Allen & Overy; naamgever en arbeidsjurist Thierry Claeys ontwikkelde al in de jaren tachtig van de vorige eeuw een wiskundige formule om opzegvergoedingen te berekenen bij ontslag van een medewerker. Met variabelen als leeftijd, functie, et cetera. Die formule is uitgegroeid tot de standaard in de wereld van het arbeidsrecht en wordt nog steeds gebruikt. Claeys berekende zijn formule destijds helemaal met het handje, met enorme spreadsheets. En hij bracht iedere twee jaar weer een nieuwe, bijgewerkte formule uit. Dat was dertig jaar voor de doorbraak van Big Data!’


Wat was voor Allen & Overy de prikkel om meer met technologie te gaan doen? Eisten de cliënten dat, of was het vooral intern gedreven?
‘Het laatste. Onze strategie is een soort seed capital-benadering. We financieren kleine initiatieven, zodat we niet te veel risico lopen. We testen nieuwe benaderingen om juridische diensten te ontwikkelen; lukt dat, dan proberen we dat vervolgens zowel in- als extern te verkopen. Lukt dat niet, dan neem je je verlies en ga je door naar de volgende.’


Doet ieder kantoor dat op eigen houtje, of gebeurt het centraal?
‘Zoveel mogelijk centraal. Veel activiteiten vinden plaats in ons hoofdkantoor in Londen en hier in Amsterdam. Daarnaast hebben we in Belfast sinds 2011 een gecentraliseerd dienstencentrum, waar we ook veel technologische r&d hebben zitten. In dit nearshore-center voeren we naast routinematige diensten ook relatief hoogwaardige activiteiten uit, zoals klantacceptatie en het digitaal versturen van rekeningen. In Belfast zit opmerkelijk veel talent; ze hebben daar hoogwaardige universiteiten, jonge professionals zijn heel technologisch georiënteerd. Daarnaast hebben we het platform ‘AOsphere’, waarmee we online gestandaardiseerde diensten aanbieden die we op abonnementsbasis verhuren en wereldwijd voeden met eigen data. Deze diensten zijn vooral gericht op de financiële sector, denk aan onderwerpen als compliance en wet- en regelgeving, die continu veranderen. Met AOsphere bieden we de markt ook hele praktische tools, zoals een app die je kunt gebruiken als je wereldwijd veel aandelen koopt of verkoopt; je krijgt dan standaard te maken met uiteenlopende aanmeldingsplichten, onder tientallen verschillende jurisdicties. Met deze app houd je voortdurend overzicht over al die meldingsplichten.’


Is dat zakelijk gezien een succes?
‘Jazeker. We hebben nu ongeveer elfduizend gebruikers, verspreid over zo’n vierhonderd organisaties. Hun klantloyaliteit nadert de honderd procent. We kijken bij dit soort innovaties naar drie zaken: is het rendabel als standalone business? En, zeker zo belangrijk, voegt het waarde toe aan onze kernbusiness van hoogwaardige juridische dienstverlening, zodat we daar meer marktaandeel kunnen pakken? Een derde punt van aandacht is dat technologie kan helpen efficiënter te werken in onze eigen kernactiviteiten.’


Kunt u daar een voorbeeld van noemen?
‘Neem ons Margin Matrix model, voor het berekenen van de vereiste margin in de OTC-derivatenhandel. De G20 heeft strengere kapitaaleisen opgelegd aan banken. Elk land heeft die strengere voorwaarden op zijn eigen manier in nationale wetgeving vertaald. De regelgeving is dus afhankelijk van de jurisdictie waar de bank zijn vergunningen heeft gekregen. Dit betekent dat alle bestaande OTC-derivatenhandel heronderhandeld moeten worden in lijn met de nationale regelgeving. Het gaat om duizenden contracten per bank. De banken hebben hiervoor in praktijk weinig tijd. De softwareprogrammatuur van ons Margin Matrix Model stemmen we af op de specifieke situatie van de cliënt. Het enige probleem is dat we programmeren vanuit bestaande contracten, die in Word of een pdf-format zijn opgesteld. Die moeten we allemaal omzetten naar bits. Dat coderen van contracten is enorm veel werk, dat we om die reden deels hebben uitbesteed aan Deloitte.’


Gebeurt het programmeren van dit model door informatici of door uw eigen juristen?
‘Het bleek toch praktischer dat door onze eigen advocaten te laten doen. Wij hebben hen zelf opgeleid voor het programmeren en coderen van dit model.’


Voorzien juridische universiteiten al in deze behoefte?
‘Niet of nauwelijks. Ik sprak laatst de decaan van de rechtenfaculteit van de Universiteit Leuven, waar ik zelf ook heb gestudeerd. Ik zei hem dat ze de advocaten in spe echt ook moeten gaan opleiden in het programmeren van juridische software. En vooral in het, aan de hand van artificial intelligence, zelflerend maken van softwaresystemen. Dat kan prima, omdat de redeneringen van juristen logisch zijn opgebouwd; en vanuit die logica kan je een systeem dus zelf laten leren. Degenen die dat kunnen, zijn straks de winnaars. In dit verband noem ik graag Ulster University, waar dit jaar een Legal Innovation Centre is gestart waarin de rechtenfaculteit samenwerkt met de faculteit voor ingenieurs en ons kantoor in Belfast; daar zit veel creativiteit en motivatie, bijvoorbeeld op gebied van robotisering van workflowmodellen. Kijk, mijn generatie zal het nog wel redden zonder technologische kennis. Maar jonge juristen moeten straks echt wel ‘tech savvy’ zijn.’


Maar uw generatie staat wel aan de top van advocatenkantoren en beslist over het al dan niet investeren in technologie...
‘Ja, ik heb inmiddels ondervonden dat we onze technologische oplossingen ook altijd eerst intern moeten ‘verkopen’, voor we ermee naar buiten gaan. Maar nu klanten enthousiast zijn over veel van onze technologische oplossingen, krijgen we de partners ook steeds makkelijker mee. In dit soort processen heeft het in mijn ogen geen enkele zin om topdown te verordonneren dat we aan techno-innovaties moeten gaan doen; ik geloof sterk in onze benadering van winning the hearts and minds. Je moet van onderuit kleine initiatieven opstarten en aanmoedigen, laat eerst de interesse om te innoveren ontstaan bij de early adopters in je organisatie. Dan krijgen die vervolgens de collega’s vanzelf mee.’


Allen & Overy gaat techstartups letterlijk binnenhalen met het eerder genoemde Fuse. Waarom?
‘De achterliggende gedachte hiervan is: wij kunnen het niet alleen. Door in ons eigen kantoor onze advocaten te laten samenwerken met jonge startups en met onze cliënten hopen we veel te kunnen leren en te kunnen ontwikkelen. Wat wij met Fuse willen, is op de voorste rij zitten om te zien wat er gebeurt en wat er beschikbaar komt. En vooral: wat de behoeftes zijn van onze markt. Andersom is er bij startups ook een grote behoefte beter inzicht te krijgen in wat advocatenkantoren en hun klanten willen. We hebben al veel voorstellen gehad van startups die graag naar Fuse komen, maar daarvan bleek tachtig procent irrelevant. Daarom is het zo belangrijk om fysiek bij elkaar te gaan zitten. Daar stellen wij onze kantoorruimte graag voor beschikbaar.’


Zal technologie in de toekomst ook het meer hoogwaardige werk, de ‘judgment calls’ kunnen overnemen van senior advocaten?
‘Dat zal zeker nog lang duren, maar ik zie het wel ooit gebeuren.’


Zal het businessmodel van Allen & Overy wezenlijk veranderen, door de adoptie van technologie? Móeten veranderen wellicht?
‘Het leveren van juridische topkwaliteit op maat blijft onze essentie. Dat zal niet veranderen. Onze sector staat door de opkomst van technologie voor mijn gevoel nu wel op een kruispunt: kies je ervoor om mee te gaan in de technologische mogelijkheden waardoor je diensten deels in andere vormen gaat aanbieden? Of focus je je op hyper-sophisticated juridische dienstverlening die nooit door technologie kan worden overgenomen? Dat laatste noem ik het model van shrinking to the top, omdat die markt steeds kleiner zal worden; bijkomend nadeel is daarbij dat je je jonge talenten, die je toch nodig hebt, niet veel meer kan bieden. Mede daarom kiezen wij voor het eerste, voor het alternative delivery model of legal advice.’


Schoenmaker, blijf bij je leest?
‘Ja, al blijft altijd de strategische vraag wat die leest is. Zo worden wij de laatste tijd regelmatig geconfronteerd met vragen van onze klanten of we, na bijvoorbeeld onze advisering over de invulling van hun juridische afdeling of de wijze waarop je compliance-wijzigingen het beste door kunt voeren, ook die tweede fase van implementatie op ons willen nemen. Maar dan zouden we ons begeven op het terrein van consultancy, en dat doen we liever niet. Wat we wel doen, maar dan nadrukkelijk onder een ander label genaamd Peerpoint, is het aanbieden aan klanten van geïntegreerde oplossingen voor hun juridische problemen. Daartoe werken we met een poule van honderdtachtig juristen en gespecialiseerde juridische zzp’ers. Dat loopt erg goed, de vraag is nu al groter dan ons aanbod. Bij een initiatief als Peerpoint moet je wel goed oog houden voor de kwaliteit die je aanbiedt: wij werken alleen met ervaren juristen, veelal onze eigen alumni, die ieder moeten worden geïnterviewd en goedgekeurd door twee van onze partners. Alleen dan weet je je verzekerd van een goede kwaliteit. Fuse, Peerpoint, AOsphere, et cetera: het zijn allemaal voorbeelden van nieuwe segmenten, die de basis zijn voor onze verdere groei. De omzet van al die nu nog kleine initiatieven stijgt snel, met ongeveer vijfentwintig tot dertig procent per jaar. Dat is bij elkaar toch al de jaaromzet van een van onze grotere kantoren.’

Interview door Jurgen van Weegen
Partner bij A.T. Kearney en Managing Director A.T. Kearney Benelux.
Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.


Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2017.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 7 Waarderingen

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Wim Dejonghe

Functies Wim Dejonghe


- Global Senior Partner Allen & Overy

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Jurgen van Weegen

Meer interviews