Duurzaam, sociaal, maatschappelijk: Feike Sijbesma

‘DSM wil de wereld een beetje beter achterlaten’

Feike Sijbesma in gesprek met Karen Maas

Duurzaam, sociaal, maatschappelijk: Feike Sijbesma

De ceo van DSM wil de wereld verbeteren en maakt daartoe keuzes die niet altijd bijdragen of soms zelfs ten koste gaan van de winst. Die altruïstische houding levert het concern de eerste Management Scope Corporate Impact Award op.


Koninklijke DSM levert de grootste positieve bijdrage aan de samenleving en is daarmee de eerste winnaar van de Management Scope Corporate Impact Award (MSCIA). De nieuwe award is een initiatief van Management Scope in samenwerking met het Impact Centre Erasmus van Erasmus Universiteit Rotterdam, Accenture Strategy en Sustainalytics. Hoe bereik je als bedrijf die positie van nummer één? Feike Sijbesma, nu ruim tien jaar ceo van DSM, is duidelijk over waar hij en DSM voor staan. Leiderschap is bewust voorop lopen en de verantwoordelijkheid nemen zo goed mogelijk om te gaan met alle competenties die je in huis hebt, gericht op waardecreatie voor alle belanghebbenden in de onderneming. Dat vergt het nodige: veel uitleg geven aan alle stakeholders, consistent zijn zonder in religieuze dogma’s te vervallen én de rug recht houden als er tegenwind opsteekt.


Allereerst gefeliciteerd met het winnen van de Management Scope Corporate Impact Award. Wat is het geheim van dit succes van DSM, of van u als ceo?
‘Ik ben blij dat DSM op nummer één staat en dat de index een lijst van bedrijven is en niet van personen. Als topman geef ik weliswaar mede vorm aan een bedrijf en heb je extra impact, maar er is geen enkele topman of topvrouw die iets alleen voor elkaar heeft gekregen. Wat is het geheim van DSM? Ik denk dat onze purpose – onze bestaansreden – relatief sterk aanwezig is in alles wat we doen. Die purpose van DSM gaat verder dan alleen winst maken of de aandelenkoers omhoog krijgen. We hebben al heel lang een people, planet, profit-filosofie: we willen waarde toevoegen aan de mensen op deze aarde, aan de planeet zelf en we willen economische waarde creëren. Bij het managen van ons bedrijf kiezen we er actief voor die drie elementen even belangrijk te maken. Soms zeggen mensen dat de economische as het belangrijkste is, die andere twee doe je erbij. Wij vinden dat het bedrijf geld verdienen niet als enige, primaire doel heeft. DSM is uiteraard geen charitatieve instelling en we moeten goed voor al onze stakeholders dus zeker ook voor onze aandeelhouders zorgen. Maar ik denk dat de economie niet is uitgevonden om winst te maken of veel geld te verdienen, maar als een verdelingsmodel van competenties, met als doel om met z’n allen hier gelukkig te kunnen leven. Dat eigenlijke doel van de economie is de afgelopen decennia met alle ontwikkelingen, met name in de financiële wereld, behoorlijk op de achtergrond geraakt. Daarbij kiezen we als DSM ervoor om dingen te doen voor de wereld die nauw aansluiten op dat verdelingsmodel van competenties. We geven daarom geen geld aan onderzoek naar op zichzelf heel belangrijke onderwerpen, zoals allerlei specifieke vormen van kanker, als we daar als DSM geen kennis en competenties aan kunnen toevoegen.’


Hoe koppel je competenties aan impact op ‘people’ en ‘planet’?
‘DSM is wereldmarktleider in voedingsingrediënten en duurzame materialen. Een van onze doelen is voeding gezonder maken. Denk aan de ontwikkeling van suiker-, zout- of vetvervangers of aan het beschikbaar maken van gezonde voeding in zowel het westen als in delen van Afrika of Azië. We weten ook veel over het lichter maken van auto’s of het verlagen van de uitstoot van broeikasgassen bij koeien, daarom heeft DSM klimaat als tweede maatschappelijke doelstelling. Wij willen op beide vlakken – klimaat en voeding – de wereld een beetje beter achterlaten dan we hem hebben aangetroffen. Als je kinderen hebt, wordt dat vraagstuk persoonlijker. Als ik met pensioen ga en mijn kinderen vragen wat ik mijn hele leven heb gedaan, moet ik dan antwoorden dat ik de EBITDA of de beurskoers heb weten te verbeteren? Alleen van zo’n verhaal zullen ze niet onder de indruk zijn. Sommige bedrijven kunnen niet meer vertellen dan dat en dat vind ik armoedig.’


Soms krijgen bedrijven met ambitieuze duurzaamheidsdoelen te maken met activistische aandeelhouders. Hoe gaat dat bij DSM?
‘Natuurlijk hebben ook wij zo nu en dan te maken met sceptische aandeelhouders: moet dat allemaal van ons geld? DSM bestaat uit een team van wereldwijd vijfentwintigduizend mensen, die sterk bij deze doelen betrokken zijn en enorm gemotiveerd. Ik kan het natuurlijk niet bewijzen, maar die betrokkenheid en motivatie moeten ook iets met onze goede performance te maken hebben. Onze aanpak is dat we zo transparant mogelijk proberen te communiceren met al onze stakeholders. DSM opereert in een veranderende wereld, dus ook onze strategie moet regelmatig worden aangepast. Dat moet je goed kunnen uitleggen, bijvoorbeeld als je iets wilt gaan verkopen – zoals een joint venture die succesvol is – of kopen. Wij zorgen er bovendien voor dat we er goed voor staan, zodat we niet met een gedwongen verkoop te maken krijgen. We leggen dus uit waarin aandeelhouders investeren. Ook onze medewerkers weten heel goed waar DSM voor staat en kennen het verhaal over ons bestaansrecht: wij willen meer doen dan alleen geld verdienen. We hebben als grootste producent van voedingsingrediënten ter wereld een verantwoordelijkheid. Moeten we tegen de 900 miljoen mensen wereldwijd die honger hebben zeggen: wij beschikken over goed ontwikkelde competenties, maar jullie hebben pech gehad? Dat is amoreel.’


Hoe houdt u balans en wat bepaalt de grenzen van keuzes?
‘Transparant en consequent zijn is belangrijk. Daarom hebben we een aantal jaar geleden de financieel gedreven beloning van de top aangepast en de variabele beloning op korte en lange termijn voor de helft afhankelijk gemaakt van andere parameters dan financiële. Je moet je steeds afvragen of dingen die je doet in lijn liggen met je kernwaarden. Dat is cruciaal voor de geloofwaardigheid. Als we ervoor kiezen om in West-Europa het afvalwater van een fabriek te zuiveren voordat het de rivier in gaat, dan kan ik het niet rechtvaardigen dat we dat in China niet zouden doen omdat zuivering niet nodig is vanwege de lokale wetgeving of ‘omdat andere bedrijven dat ook niet doen’. Dan heb je meer kosten dan je concurrent om de hoek, dat klopt – dat moeten we dan maar terughalen door op een ander vlak slimmer te zijn. Een beetje aanrommelen bij investeringsbesluiten in het buitenland omdat allerlei milieuwetten daar minder strikt zijn? Nee dus.
Volgens mij weten de aandeelhouders bij ons welke keuze ze kunnen verwachten. Dat geldt ook voor medewerkers: mensen weten bij wat voor bedrijf ze willen werken of komen te werken. Dat is natuurlijk wel gegroeid en niet alles is volledig consistent. Ik vind dat minstens vier van de vijf besluiten die je neemt, geheel moeten passen bij wat je zegt. Bij twee van de vijf ben je regelmatig inconsistent en dan gelooft niemand je. Drie van de vijf is een krappe meerderheid, niet voldoende geloofwaardig. Vier van de vijf is een overweldigende meerderheid. Uiteraard kun je geen kernwaarden met voeten treden of wettelijke bepalingen negeren, maar een bedrijf is ook weer geen religie. Pragmatisme mag, maar niet te veel en niet te vaak. Vroeger kon je bij DSM naar eigen inzicht een leaseauto uitkiezen, nu moet iedereen een auto met een bepaald energielabel kiezen. Maar je bent natuurlijk nooit klaar met het consistenter maken van je bedrijf. We zijn bijvoorbeeld nog niet helemaal CO2-neutraal en nog niet alle energie die we inkopen, is groen en hernieuwbaar. Dat is hard werken. We investeren lokaal bijvoorbeeld in eigen opwekking van energie via zonnecellen. Soms leggen we bij een acquisitie direct na de koop eerst het primaire proces een aantal maanden stil om het te verduurzamen. Dat gaat ten koste van de winst, dat klopt, ook hier geldt weer dat die dan op een andere manier zal moeten worden gerealiseerd.’


Hoe is duurzaamheidsbeleid in moeilijke economische omstandigheden te verdedigen?
‘We hebben vlak na het hoogtepunt van de financiële crisis, toen het bij veel bedrijven, ook bij ons, allemaal wat moeizamer ging, de vraag gekregen of we wel op dezelfde voet moesten door gaan met onze bijdrage aan het World Food Program van de Verenigde Naties. In goede tijden hebben sommige aandeelhouders er geen probleem mee als wij iets proberen te verbeteren in andere delen van de wereld. En inderdaad, als de economie wat minder draait, komt er meer druk op het bedrijf. Ik houd dan voor hoe het werkt met waarden en normen: die kun je niet even op het tweede plan zetten als de druk toeneemt. Dan zeg je dus eigenlijk: de wereldeconomie draait wat minder, dus u in Afrika moet maar even twee jaar geduld hebben. Je echte waarden en normen worden getest onder druk. Oftewel: als er geen druk is, heeft iedereen de meest geweldige waarden en normen in het leven. Zo hebben we binnen DSM ook duidelijke keuzes gemaakt om in die lastige periode niet te korten op het innovatiebudget. Dat betekent dat de ene afdeling op sommige momenten meer onder vuur ligt dan de andere. Dat heeft alles te maken met het toekomstbestendig willen maken van dit bedrijf. Dat is ook de reden waarom ik samen met Catherine McKenna, de Canadese minister van milieu, de Carbon Pricing Leadership Coalition voorzit. Samen maken we ons sterk voor het beprijzen van CO2-uitstoot wereldwijd. Die economische incentive om de uitstoot te beperken, komt er gewoon aan en DSM wil zich daar alvast op voorbereiden. Grote ondernemingen die hierover een afwachtende houding aannemen, staan straks voor de enorme opgave de hele organisatie te leren hoe je rekening moet houden met CO2-emissies bij investeringen, bij het meten en doorvoeren van verbeteringen. Ook grote pensioenfondsen voelen aan dat ze anders moeten omgaan met investeringsbeslissingen. Op dit vlak zie ik ook de wereld van aandeelhouders veranderen. Er komen steeds meer kritische aandeelhouders die verantwoord willen investeren, die kunnen bij ons terecht.’


De Nederlandse overheid wil bedrijven stimuleren bij het invullen van hun ‘doing no harm’-beleid. Wat is het verschil met ‘doing good’?
‘DSM is nu al tien jaar partner van het World Food Program. Wij willen voedsel verrijken met de juiste vitaminen, mineralen en andere micronutriënten, zodat mensen die voedselhulp ontvangen niet alleen in leven blijven door calorieën, maar ook gezond blijven waardoor ze kunnen werken en hun potentieel volop kunnen benutten voor hun lokale economieën. Uiteindelijk moeten mensen lokaal de broek kunnen ophouden. Om daarin een volgende stap te zetten, zijn we op zoek gegaan naar een land op het Afrikaanse continent met een enigszins stabiele overheid om lokaal een fabriek voor verrijkt voedsel te bouwen. Dat land werd Rwanda. We hebben daar gerealiseerd dat tienduizend boeren nu een vast inkomen hebben, omdat ze hun oogst naar een lokale fabriek kunnen brengen die het verwerkt tot gezonde voeding die bestemd is voor de lokale bevolking. Doel is een productie van 45.000 ton, goed voor een miljoen mensen. Rwanda werkt nu gericht aan zelfvoorzienendheid op het vlak van gezonde voeding. Daarbij zit ontwikkelingshulp van westerse landen ons soms wat in de weg, omdat men soms de overschotten van hun eigen gesubsidieerde boeren wil inzetten als ‘hulp’. We willen uiteindelijk opschalen naar tien tot twintig fabrieken en de investering hiervoor samen met anderen opbrengen. De fabriek in Rwanda hebben we gebouwd samen met de Rwandese overheid en een consortium van de Nederlandse ontwikkelingsbank FMO, de DFI uit Engeland en de Wereldbank en wordt geleid door de joint venture Africa Improved Foods. Wat heeft DSM eraan? Wij hebben de mogelijkheid om hier iets voor elkaar te krijgen. Om Afrika zelfvoorzienend te maken op het terrein van gezonde voeding. En als wij dat mede kunnen, dan moeten we dat doen. En we zullen ervoor zorgen dat we daar te zijner tijd ook geld aan verdienen. Dit soort projecten is cruciaal voor het continent – er zijn nog steeds 900 miljoen zij of hun kinderen volgende week nog in leven zijn. Dat past niet meer bij onze beschaving, waar voldoende geld, voedsel, communicatie en transportmiddelen zijn. Het is niet zo dat Bangladesh of de Hoorn van Afrika verantwoordelijk is voor de klimaatverandering, maar ze hebben er wel last van in de vorm van zowel extreme neerslag als extreme droogte. Vijftig tot honderd miljoen mensen kunnen daar in feite nu nauwelijks wonen, maar ze kunnen er niet weg. In Europa lopen we al vast als we drie miljoen migranten ontvangen.’


Bij het opstellen van de ranking voor de index is onder andere gekeken naar de rol van de commissarissen. Hoe ziet hun rol bij DSM eruit?
‘Hun rol is erg belangrijk – het zijn mijn bazen. Ze ondersteunen het beleid, maar ze spelen ook een rol bij de dilemma’s: hoeveel moet je doen? Er is dus regelmatig discussie over de balans. Ze zijn trots op hun rol als commissaris voor DSM, maar stellen ook kritische vragen over de consistentie van ons beleid en bijvoorbeeld over de verantwoording van de duurzaamheidsprestaties richting de accountantsrapporten. Commissarissen zijn essentieel in het toekomstbestendig maken van het bedrijf, denk aan het voorsorteren op de CO2-beprijzing. Criticasters stellen dan dat DSM minder winst gaat maken. Maar wees niet naïef: alle bedrijven gaan daardoor minder winst maken. We zijn niet afwachtend, wij zullen zorgen dat we op tijd voorbereid zijn op de toekomst, sterker nog: we willen die toekomst mede vormgeven. Wij willen zo ook anticiperen op bijvoorbeeld de aandeelhouder van de toekomst.’


Beleggersvereniging VEB vindt het nog lastig om duurzaamheidsclaims betrouwbaar te meten en vast te duurzaamheidsclaims betrouwbaar te meten en vast te leggen. Ziet u een rol voor DSM om op het gebied van zulke claims de boel meer in beweging te krijgen?
‘Ja, en dat probeer ik op alle fronten. Als je een leidende rol vervult in die wereld, dan kun je je niet verschuilen achter argumenten als ‘ik weet niet hoe dat werkt’ of ‘het werkt nog niet helemaal goed’. Dat klopt vaak, maar aan wie is het om dat te veranderen? Moeten ‘ze’ het maar oplossen? Nee, dat kan niet. Natuurlijk is het complex, want iedereen is afhankelijk van elkaar. Iedereen kan zich dus achter een ander verschuilen om niet in actie te komen. Maar dat is geen leiderschap. Leiderschap is bewust voorop lopen. Ik denk dat ik daar deels voor ingehuurd ben: als je de impact en de mogelijkheden hebt om dingen te veranderen, moet je de bijbehorende verantwoordelijkheid nemen.’

> Lees ook onze analyse over de Management Scope Corporate Impact Index.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2017.
Interview door Karen Maas, directeur van het Impact Centre Erasmus van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over Impact. Haar bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 14-09-2017

14-09-2017 | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Erwin van Amstel

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen

Feike Sijbesma

Functies Feike Sijbesma


- CEO DSM
- Commissaris De Nederlandsche Bank
- Non-executive Director Unilever

Karen Maas

Functies Karen Maas


- Directeur Impact Centre Erasmus Erasmus Universiteit Rotterdam
- Programmadirecteur Executive CSR Program Erasmus Universiteit Rotterdam

Meer interviews