Oxxio: Ons product is weinig interessant

01-06-2006 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Lex Draijer

Oxxio: Ons product is weinig interessant
De grootste onafhankelijke energieleverancier Oxxio is ook de snelstgroeiende. En het spel is nog lang niet gespeeld volgens algemeen directeur Erik de Heus. Wat zijn de plannen?

Het gloednieuwe onderkomen van Oxxio bevindt zich in Hilversum op een industrieterrein midden tussen de mediagiganten. Eenmaal binnen doet niets vermoeden dat het hier ‘s lands snelst groeiende energieleverancier betreft, behalve de vloeren die met geel-blauwe Oxxio-kleuren zijn bekleed. We zouden hier ook zomaar bij een telecombedrijf, een verzekeringsbedrijf of reclamebureau op bezoek kunnen zijn. Energie is dan ook een product dat zich niet makkelijk laat zien. Wat wél opvalt, zijn de open werkruimten, inclusief die van directeur Erik de Heus. Ook in deze ruimte doet niets vermoeden dat we nu op het terrein zijn aangekomen van de man die hier vijf jaar geleden werd binnengehaald om de toen één jaar oude onderneming Energiebedrijf.com naar grote hoogten te brengen. Dat laatste is hem gelukt.

Oxxio is ontstaan uit een samenvoeging van de energieleveranciers Durion, Evolta en Energiebedrijf.com en vorig jaar werd het overgenomen door de Britse energiegigant Centrica. De groei gaat door. Onder de bezielende leiding van De Heus weet Oxxio maandelijks maar liefst twintigduizend nieuwe klanten binnen te halen. Toch heeft Oxxio ook de nodige kritiek te verduren gehad.

Het Oxxio-mannetje heeft wel wat weg van u.

“Ik hoor dat vaker, maar dat zal toeval zijn. Ik heb er in ieder geval niet model voor gestaan. Het reclamebureau heeft het helemaal zelf bedacht.”

Ik had uit verhalen de indruk dat u door muren en zonodig over lijken gaat. Maar als ik u zo zie, kan ik me daar weinig bij voorstellen. Bent u een persoon van uitersten?

“Ik hoor inderdaad wel vaker dat ik over twee persoonlijkheden beschik. Aan de ene kant probeer ik rust en een inhoudelijk overwicht uit te stralen. Ik vind het namelijk belangrijk dat medewerkers een manager hebben die uitgebalanceerd is en een rots in de branding kan zijn. Maar aan de andere kant wil ik ook wel degelijk gewoon doen wat we afgesproken hebben. Daar ben ik niet erg flexibel in.”

U bent een oud-honkballer. Wat was uw positie?

“Derde honk. De ‘hot corner’ zeg maar. Je moet daar voortdurend op je tenen staan omdat de bal daar met de meeste vaart aankomt. Het gaat bij die positie vooral om snelheid, agressie en lef. Maar ook een houding van: ‘ik sta hier en mij krijg je hier niet weg’.”

Zijn die eigenschappen terug te vinden in uw managementstijl?

“Ik denk het wel. Ik weet waar de organisatie naartoe gaat, kan mensen enthousiasmeren, maar ik ben ook niet gauw tevreden. Als ik iets in mijn hoofd heb, ben ik daar niet snel af te brengen.”

Ik heb mezelf ooit door Durion laten verleiden via telefonische verkoop. Ik ben toen overgestapt, maar heb daar eigenlijk nooit iets van gemerkt. De lampen branden niet feller in huis en of het goedkoper is, weet ik eerlijk gezegd niet.

“Je verschilt wat dat betreft niet van onze meeste andere klanten. Ons product is een no-interest product dat pas aandacht krijgt van klanten op het moment dat het niet goed gaat. Het is dus lastig om een band te krijgen met een product als energie. En eerlijk gezegd, vind ik onze relatie met klanten belangrijker dan onze relatie met het product. We zien onszelf in de eerste plaats als een distributeur, als een marketingonderneming met handelsgeest. Het gaat bij ons vooral om kosten, marges, omzet en klanten, en in mindere mate om het product energie.”

Wat doet u om deze markt open te breken?

“We moeten naar de klant toegaan en de boodschap overbrengen dat liberalisering van de markt heeft plaatsgevonden, wat dit voor hem betekent en wat het hem kan opleveren. Een gemiddelde klant heeft namelijk geen flauw benul van de hoeveelheid energie die hij jaarlijks verbruikt, noch van de prijs die hij daarvoor betaalt. En aangezien we over weinig budget beschikten, kozen we voor telefonische verkoop. We moesten onze boodschap op zo’n manier kwijt dat de klant in actie zou komen. En die telefonische verkoop werkt heel aardig. Meestal ligt ons slagingspercentage rond de tien procent. Een op de tien telefoontjes levert dus een klant op. Een andere manier om klanten binnen te halen is door samen te werken met bestaande partijen als brancheverenigingen, maar ook bedrijven als ING en Ahold. We bedenken dan aanbiedingen die deze partijen aan hun klanten kunnen voorleggen.”

Hebben jullie hier ook een dealing room?

“Ja. We hebben een bescheiden dealing room waarin vijf mensen zich voortdurend bezighouden met de zo goedkoop mogelijke inkoop van stroom. Je kunt - in tegenstelling tot gas - stroom immers niet opslaan.”

Dat vindt allemaal real-time plaats?

“Ja. We zijn een echt 24-uursbedrijf. Wat het contact met klanten betreft, houden we kantooruren aan, maar als het gaat om het inkopen en leveren van energie, zijn we dag en nacht bereikbaar.”

Wat zijn de kernwaarden van Oxxio?

“Naast voordeel en gemak voor de klant, zijn we ook in toenemende mate een bedrijf dat zich richt op duurzaamheid en innovatie. En dat moet ook wel. We bevinden ons immers in een markt waarin we onze positie moeten bevechten en marktaandeel van anderen moeten afsnoepen. Met voordeel en gemak voor de klant alleen red je het dan niet. Je moet daarnaast iets extra’s bieden om je te kunnen onderscheiden van de rest. Innovatie is daarvoor een belangrijk middel.”

Kunt u een voorbeeld geven?

“De ‘slimme meter’ die we eind vorig jaar op de markt hebben gebracht, is daarvan een voorbeeld. Dit is een meetsysteem dat maakt dat klanten de meterstanden niet meer hoeven door te geven omdat deze op afstand door ons kunnen worden afgelezen. Klanten die hier gebruik van maken hebben daardoor geen problemen meer met te late of onjuiste eindafrekeningen. Bovendien kunnen wij ze helpen om energie te besparen omdat we online inzage hebben in het energieverbruik en de kosten daarvan. Dat kan klanten jaarlijks tweehonderd tot driehonderd euro schelen. En er blijkt behoorlijk wat vraag naar deze meter. Sinds december 2005 hebben we er al meer dan dertigduizend van verkocht. Maar ook hebben we de zogenaamde ‘greencard’ geïntroduceerd, een creditcard waarvan de opbrengsten deels naar doelen zullen gaan die de uitstoot van CO2 proberen te compenseren.”

Hoe vertaalt u de kernwaarden naar de competenties van uw medewerkers?

“Door duidelijk te maken dat het juist allemaal om die kernwaarden draait bij Oxxio. En er heeft wat dat betreft een enorme revolutie plaatsgevonden. Aanvankelijk waren de medewerkers gericht op vasthoudendheid en ‘niet denken maar doen’. Dat is inmiddels veranderd. We ‘denken’ nu eerst en ‘doen’ pas in tweede instantie.”

Jullie telefonische verkoop is behoorlijk bekritiseerd. Met name het feit dat gesprekken van klanten werden opgenomen.

“Onze callcenters moeten gemanaged worden. Er zitten daar zo’n vierhonderd man die dagelijks duizend tot vijftienhonderd klanten binnenhalen. Op een gegeven moment bleek steeds vaker dat er meningsverschillen waren tussen wat de medewerker van het callcenter had begrepen van de klant en wat de klant meende te hebben gezegd. Om dit soort misverstanden te voorkomen, hebben we besloten om alle gesprekken volgens een strak regime op band op te nemen. En die gesprekken lopen we na afloop allemaal na. Er is een speciaal team dat zich hiermee bezighoudt. We proberen daar informatie uit te halen om zodoende onze klanten nog beter te kunnen bedienen. En we proberen dat uiteraard zo keurig mogelijk te doen.”

Oxxio is aan de ene kant een dynamische, agressieve speler in de markt, terwijl klanten ook voornamelijk geïnteresseerd zijn in leveringszekerheid. Je moet dus ook vooral een betrouwbare speler zijn. Staat dit op gespannen voet met elkaar?

“Wat ons betreft niet. Betrouwbaar zijn, is geen doel op zich. Dat moet je eenvoudigweg zijn. En we proberen ook op allerlei manieren aan onze klanten te laten zien dát we dat zijn. Zo kan iedere klant op internet zien hoeveel klachten we hebben binnengekregen en op welke wijze we deze klachten hebben afgehandeld. Die transparantie is belangrijk. We zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen.”

Die openheid heeft u ook proberen te laten zien in de architectuur van dit pand?

“Ja. Het gebouw hebben we bewust open en transparant vormgegeven. Het is in feite één grote kantoortuin waar iedereen elkaar ziet.”

U was een tijdlang bezig een beursgang voor te bereiden totdat in juni vorig jaar het Britse energiebedrijf Centrica Oxxio overnam voor 137 miljoen euro. Waar kwam die overname ineens vandaan?

“In 2004 hadden we een enorme groei doorgemaakt. Om de inkoop van gas en stroom veilig te stellen, hadden we een grotere cashflow nodig. We moesten dus op zoek naar financiering en een beursgang leek voor de hand te liggen. Toen we alles op orde hadden en klaar waren om die stap te zetten, kwam Centrica om de hoek kijken. Zij wilden ons wel overnemen. In een gesprek van nog geen anderhalf uur bleek vervolgens dat we wat bedrijfs- en groeistrategieën volledig op één lijn zaten. Toen ze ook nog eens met een goed bod op de proppen kwamen, was de deal snel gemaakt. Want Centrica beschikt met 30 miljoen klanten - drie keer zoveel als de hele Nederlandse markt - natuurlijk over enorm veel know-how en kapitaal. Daar kunnen nu ook onze klanten van profiteren.”

Toch moet dat voor u een hele overgang zijn geweest. U was zelfstandig ondernemer en bent als het ware niet meer dan een filiaalchef van een groot conglomeraat.

“Eerlijk gezegd maakt dat voor mij geen verschil. Ik zit hier puur vanuit een begeisterung voor de business en de mogelijkheden die deze biedt. De status van CEO of rvb is voor mij niet erg belangrijk. Er is eerlijk gezegd wat rapportagestructuur betreft maar weinig veranderd. Ik rapporteer nu direct aan de board van Centrica. Centrica heeft duidelijk invloed op de inkoop en financiën van de groep. Maar de dagelijkse operatie wordt door het Oxxio managementteam gedaan.”

Bent u niet bang dat klanten liever intekenen bij een wat kleiner en minder anoniem bedrijf, dan bij een groot conglomeraat waarvan de naam ze ongetwijfeld niets zegt?

“Ik denk dat dat voor de klant totaal niet relevant is. Oxxio is als naam natuurlijk gewoon blijven bestaan.”

Aan welke ondernemingen neemt u een voorbeeld?

“Als het gaat om bedrijven die op een knappe manier hun distributiekanalen hebben weten te benutten dan denk ik aan een bedrijf als Tele2. Dat hebben ze daar knap gedaan. Maar ook neem ik een voorbeeld aan een bedrijf als Virgin. Ooit begon Branson als prijsvechter in de markt, maar inmiddels is zijn luchtvaartmaatschappij verworden tot een volwaardige en volwassen speler waar het allang niet meer draait om prijs alleen. Ook Vodafone vind ik een inspirerende onderneming omdat het zich in korte tijd heeft weten te ontwikkelen van een lokale speler naar internationale partij van formaat.”

Wat is uw grootste dilemma?

“Dat zijn er eigenlijk twee. In de eerste plaats is dat het vinden van een balans tussen verdere groei en het behapbaar houden van de organisatie met al zijn mensen, processen en systemen. We willen kortom graag snel groeien, maar dat kan alleen als de organisatie daar in mee beweegt. Een tweede dilemma betreft die tussen ‘structuur’ en ‘opportunity’. Met het groeien van de onderneming ontkom je er niet aan dat er meer regels en procedures ontstaan. En het is een voortdurende uitdaging om ondanks de toenemende bureaucratisering toch de snelheid, flexibiliteit en innovatie in de onderneming te houden.”

Hoe houdt u die snelheid?

“Door innovatie weg te houden uit de lijn. Ik wil dat mensen vrij zijn in hun denken en dit los zien van verwachtingen uit de lijn. Pas als ideeën en innovaties zijn gevormd, schakelen we het lijnteam in om te kijken of en waar deze in de business in te passen zijn.”

U hebt nu 600 duizend klanten. Wat is uw doelstelling voor het komend jaar?

“Meer dan een miljoen klanten. Dat hebben we intern ook uitgesproken. Dat gaan we halen.”

Wat is in de afgelopen jaren uw grootste les geweest?

“Dat de grootste beperking in vooruitgang en succes je eigen denkbeelden en terughoudendheid zijn die zijn ontstaan in de cultuur waarin je gewend bent te acteren. Ik kwam vanuit een corporate omgeving - Hewlett Packard - en stapte over naar een kleine speler in een business waar ik aanvankelijk niet veel kaas van had gegeten. Door geen beperkingen in de mogelijkheden te zien en geen belemmeringen te hebben, kun je het succes creëren dat je elders niet voor mogelijk had gehouden.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews