Lak aan de eisen

30-06-2006 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Hettie Graafland | Beeld: Diederik van der Laan

Lak aan de eisen

CEO van handelshuis Reesink, Bernard ten Doeschate, stapt van de beurs. “Ik weiger aan onze toeleveranciers en afnemers prijs te geven wat Reesink, als tussenschakel in het circuit, verdient.”

Reesink beëindigt zijn beursnotering aan Euronext Amsterdam. Het handelshuis, sinds 1959 genoteerd aan het Damrak en leverancier van onder meer tuingereedschappen, landbouwwerktuigen en staal, stapt over naar het nog op te richten Alternext, een beurs gelieerd aan Euronext, maar met minder regels.


Dat het bedrijf Euronext de rug toekeert, lijkt een logisch gevolg van de frustratie die CEO Bernard ten Doeschate jegens de beurs aan de dag legde. Voor smallcaps als Reesink is het vechten tegen de bierkaai, vindt hij; beleggingsanalisten hebben, op een enkeling na, zijn bedrijf nooit op waarde geschat. Daar kwam nog bij dat ‘hiphoppende’ beleggers ten tijde van de beurshausse slechts oog hadden voor internetbedrijfjes en de binding van de belegger met ‘het bedrijf achter het aandeel’ ongeveer nul was.

Inmiddels weet iedereen hoe het ’t gros van de trendy onderneminkjes is vergaan.


Het 220 jaar oude Reesink staat fier als altijd overeind en de aandelen Reesink worden gekoesterd door een schare trouwe beleggers. Maar desondanks, aldus Ten Doeschate in het jaarverslag 2005, laat het gros van de beleggingsanalisten zich nog altijd even laatdunkend uit over Reesink. Toch moeten we de beursaftocht niet in dat licht zien. De weerstand is immers niet gericht tot het instituut beurs - anders stap je niet over naar een andere. Het bezwaar zit hem in de boekhoudregels IFRS die Euronext sinds dit jaar verplicht is te hanteren.


“Kunt u dat toelichten?” vraagt interviewer Paul Nobelen.


“IFRS dwingt ons per segment inzicht te geven in de omzet en winstgevendheid”, zegt Ten Doeschate. “Dat is schadelijk voor onze onderhandelingspositie. Naar de belegger toe willen we nog steeds transparant zijn. We blijven de regels van corporate governance toepassen. Maar ik weiger open en bloot aan onze toeleveranciers en afnemers prijs te geven wat Reesink, als tussenschakel in het circuit, verdient. Welke markthandelaar vertelt precies aan zijn klanten wat hij aan zijn handel overhoudt? Niemand toch! Een ander nadeel van IFRS heeft betrekking op de staalhandel, een erg cyclische markt qua in- en verkoopprijzen. Voor handelsgoederen die snel in prijs veranderen, calculeren wij onze winst op basis van vervangingswaarde. IFRS verplicht ons daarbij als kostprijs de historische inkoopprijs te hanteren. Die methode geeft een gigantische vertekening in je rentabiliteit. De staalprijs kan oplopen terwijl je eerder heel goedkoop hebt ingekocht. Resultaat: een giga winstmarge, maar in feite natuurlijk vooral lucht. Het zegt niets over de effectiviteit van je verkoopapparaat. Gaan de staalprijzen omlaag terwijl jij in een dure tijd hebt ingekocht, dan zegt IFRS: ‘Slecht gedaan, jochie’.


Volgens de vertrouwde Nederlandse regels hebben we in 2005 meer winst per aandeel geboekt dan in 2004. Dat klopt, want qua handel hebben we prima gedraaid in 2005. Maar volgens de IFRS-regels was 2005 juist een slechter jaar dan 2004. Wij hebben de aandeelhoudersvergadering deze rekenvoorbeelden voorgehouden en gezegd dat we willen overstappen naar Alternext, waar IFRS niet verplicht is. De beurs stelt hoge eisen aan de overstap; je moet 95 procent van je beleggers achter je krijgen. Bij ons stemde niet één belegger tegen.”


Nu nog staan jullie aan Euronext genoteerd. Hebben jullie, conform voorschrift, IFRS toegepast over 2005 en bovendien, om te vergelijken, teruggerekend naar 2004?


“Nee, de segmentering hebben we geweigerd. Onze accountant heeft aangegeven dat de jaarrekening een getrouw beeld geeft en dat wij IAS 14, de segmenteringsregeling, niet hebben toegepast.”


Nobelen, zichtbaar verbaasd: En daar komt u mee weg?


“De AFM treedt per 1 januari 2006 handhavend op. Wij bevinden ons nu in het interbellum waarin we dit nog kunnen doen.”


De oplossing die Reesink nu kiest, overstappen naar Alternext, zal hoogstwaarschijnlijk tijdelijk zijn. IFRS is immers mondiaal en bedoeld ter bescherming van belegger. Ook Alternext zal zich er dus op termijn aan moeten houden.


“Lees het jaarverslag van Reesink en oordeel.”


Het gaat mij niet om de juistheid van uw beslissing. Ik kan me gewoon niet voorstellen dat Alternext als uitwijkhaven kan gaan dienen voor fondsen die wel de voordelen van een beursnotering wensen, maar de nadelen - optimale transparantie - willen omzeilen. Want dan gaat iedereen naar Alternext. Heel veel bedrijven klagen immers over de IFRS-regels. Kortom: Alternext zal op termijn ongetwijfeld ook aan IFRS moeten voldoen. Wat dan?


“In dat geval zullen we aan de regels moeten voldoen. Maar ik voorspel u dat dit scenario niet zal plaatsvinden. Ook internationaal groeit de weerzin tegen de regels. Bovendien blijkt de gedachte dat je ondernemingen op deze manier transparanter maakt, in de praktijk achterhaald. De Raad voor de Jaarverslagen volgt de IFRS op wezenlijke punten niet. Dus op termijn verwacht ik een correctie op IFRS.”


Je kunt je er niks bij voorstellen als je hem zo hoort en ziet - groot postuur, een nog grotere uitstraling - maar als kind, zo vertelt de CEO, was Bernardje ten Doeschate een erg onzeker jochie.


“Onzekere mensen hebben allerlei antennes aan hun geest hangen. Ze nemen voortdurend waar hoe de omgeving over ze denkt. Ik ben goed door dat wordingsproces heen gekomen, maar die antennes gebruik ik nog steeds veel. Ze geven me een goede kijk op waar anderen mee bezig zijn. Als handelaar moet je je kunnen verplaatsen in de schoenen van de klant. Wat wil hij? Wat verwacht hij? Met toeleveranciers gaat het precies zo: welke meerwaarde zien ze in ons? Ik hoef trouwens, anders dan onzekere mensen, niet meer per se in het gevlei te komen. Lang niet altijd doe ik wat de omgeving graag van me ziet.”


Dat laatste mag als understatement worden opgevat. De afgelopen jaren heeft Ten Doeschate drie keer een opmerkelijke strijd gevoerd én gewonnen. Interviewer Nobelen loopt ze één voor één langs met de CEO. Nummer één speelde zich af in 2003, toen de raad van commissarissen van Reesink het vertrouwen in Ten Doeschate opzegde. Hij zou niet langer in staat zijn de strategie van de onderneming uit te stippelen en moest opstappen.


Het omgekeerde gebeurde: niet u, maar de raad van commissarissen ruimde het veld. Hoe is dat precies gegaan?


“De raad van commissarissen had de zeggenschap om mij eruit te zetten, want Reesink is een structuurvennootschap waarvan ik statutair directeur ben. Ze hoefden alleen maar naar de COR voor een adviesaanvraag en naar de aandeelhoudersvergadering om uitleg te geven. Tegen mij zeiden ze: ‘Wat er ook gebeurt, je gaat eruit. Kom dus maar met ons tot een deal.’ Meestal stapt het lijdend voorwerp dan op met een zak geld. Maar ik wilde blijven. Ik voelde me helemaal verknocht aan Reesink, en we zagen eindelijk de nieuwbouw in Apeldoorn van de grond komen. Een jurist waarschuwde me: ‘Als jij niet met ze wilt praten en ze donderen je er toch uit, kun je niet bij de rechter aankloppen met een zielig verhaal. Die zal zeggen: u had geld kunnen krijgen, dus heeft u het niet een beetje aan uzelf te danken?’ Ook mijn vrouw zei: ‘Jongen, stap toch op. Je hebt je achttien jaar kapot gewerkt. Je wilde toch nog iets anders gaan doen in het leven? Pak die kans.’ Daarna hielden we krijgsraad met mijn kinderen. Onze dochter zei: ‘Ma, láát ‘m nou’. Onze zoon sloot zich daarbij aan.”


Maar waarom bent u niet gewoon vertrokken met een mooie regeling?


“Ik heb in mijn leven geleerd te werken voor mijn centen. Ik vond ook dat de argumenten van de raad van commissarissen geen hout sneden.”


Hij zwijgt even en vervolgt: “Wat nou strategie? Nooit eerder had ik kritiek gekregen op die strategische keuzes en opeens zeggen ze: ‘Joh, voor jou liever een ander’.” Er werd hoog spel gespeeld. “Op een dag werd ik gebeld met de mededeling: ‘We willen nu van je horen dat je met ons onderhandelt over een ontslagvergoeding en vertrek. Blijf je halsstarrig, dan gaat er over vijf minuten een persbericht uit. We hebben intern opdracht gegeven om dat op alle borden te prikken.’ Mijn reactie was: ‘Dan ben ik gauw klaar. Ik blijf op mijn standpunt staan. Je prikt maar lekker.’ Toen hebben ze het uitgebracht en lag het nieuws op straat. De medewerkers, de COR, tot op dat moment wist niemand ervan. De pers, zakenrelaties, iedereen begon te bellen. De COR was snel klaar met de adviesaanvraag en zei: ‘U heeft geen argumenten om die man de deur uit te zetten’.”


Ook van de medewerkers kreeg Ten Doeschate bijval; er kwamen zelfs spandoeken aan te pas. Een filmploeg van de regionale tv legde het protest vast. “Ik had absoluut niet verwacht dat ik uit die hoek bijval zou krijgen. Ik ben geen makkelijke baas.” Overstappend op de tweede persoon enkelvoud: “Het was een van de gelegenheden in het leven waarin je toch bijna geëmotioneerd bent. Een moment waarop je weke plekjes komen bloot te liggen.” Toen het ontslag ook al niet de goedkeurig kon wegdragen van de Buitengewone Aandeelhoudersvergadering, besloot de raad van commissarissen af te treden. “Ik was verschrikkelijk blij dat de medewerkers én de aandeelhouders met mij verder wilden.”


Was u eufoor? Is de champagne ontkurkt?


“Nee, het is allemaal beschaafd en ingetogen gegaan. Een van de commissarissen, Berry Bemelmans, is uiteindelijk zelfs aangebleven. Hij bood aan de continuïteit te bewaren, als dat door de nieuwe raad op prijs werd gesteld. Ach, je moet de knop kunnen omdraaien. Ik ben zelfs blij dat hij is gebleven. Hij bleek vervolgens een buitengewoon goede president-commissaris.”


De CEO staat op, loopt naar zijn bureau en keert terug met een leeg fotolijstje waarop een gele post-it is geplakt. Het blijkt een bewijs te zijn voor het beschaafde verloop van de Titanenstrijd van toen. “Midden in de ruzietijd hielden de commissarissen een keer krijgsraad op mijn kamer. Die had ik beschikbaar gesteld. Mijn vrouw had de foto’s van de kinderen al uit de lijst op mijn bureau gehaald, ik zou er toch uitvliegen. Toen ik na de vergadering terugkeerde op mijn kamer, hadden de commissarissen deze post-it op de lijst geplakt. Kijk”, wijst hij. “De datum staat er nog op. 21 november 2003. ‘Prettig weekend’, schreven ze, en dat méénden ze ook. We bleven vriendelijk tegen elkaar, ondanks alle ellende van dat moment.”


Reesink won ook een ‘slag om Apeldoorn’, met als uitkomst dat deze gemeente 520 duizend euro aan dwangsommen moest betalen aan het handelshuis. Wellicht beslist de rechter in de toekomst dat daar nog vele miljoenen aan schadevergoeding bovenop komen. Waar draaide het om? Het wilde maar niet vlotten met de nieuwe huisvesting van het handelshuis. Die zou gebouwd worden op Apeldoornse grond. Jaren van vertragingen van gemeentezijde volgden, aldus Ten Doeschate. Uiteindelijk heeft het nieuwe onderkomen begin 2004 zijn deuren geopend. Wie het jaarverslag van 2005 doorbladert, kan zich wel iets voorstellen bij de frustratie van de topman. Het verslag bevat vele foto’s van magazijnen en het voormalige kantoor in Zutphen: kapotte ruiten, afgebladderd stucwerk, betonrot en in tal van kleuren geërodeerd metaal. Prachtige foto’s, maar ze laten er geen twijfel over bestaan hoe hard het handelshuis toe was aan een nieuw onderkomen.


De CEO: “In 1985 zou ik bij Reesink beginnen. Ik was er nog nooit geweest, want de sollicitatiegesprekken hadden ergens anders plaatsgevonden. Bij de eerste kennismaking met het gebouw schrok ik me het schompes: het was een vreselijk ouwe meuk. Ik ben meteen met de gemeente gaan praten voor nieuwe huisvesting, want zó kon een bedrijf toch niet functioneren. Na jaren steggelen bleek dat Zutphen ons geen geschikte locatie te bieden had. Wij moesten uitwijken naar een andere gemeente. Ik heb de toenmalige burgemeester beloofd dat we een locatie ‘onder de rook van Zutphen’ zouden kiezen, vanwege de werkgelegenheid. Aan die afspraak heb ik me al die jaren willen houden, ondanks alle problemen. Een man een man, een woord een woord. Uiteindelijk dachten we de perfecte plek gevonden te hebben aan de oostkant van Apeldoorn, vlakbij twee snelwegen. Bij de gemeente kregen we de handen niet op elkaar voor die locatie. Apeldoorn bood ons toen iets verderop grond aan. Daar waren we ook dik tevreden mee. Maar vervolgens kwamen ze de contractuele afspraken niet na, met alle vertraging van dien. Jaren waarin wij achteruit kachelden, terwijl de markt zich gunstig ontwikkelde. Zo zijn we veel groei misgelopen. De rechtbank heeft vastgesteld dat Apeldoorn die drieënhalf jaar in verzuim is geweest en schadeplichtig is. We hebben de schade laten becijferen. Al met al praten we over ruim 45 miljoen euro.”


De derde strijd werd gevoerd tegen de firma Van Herk, dat op 9 maart 2005 een vijandig bod uitbracht op alle uitstaande Reesink-aandelen. Ten Doeschate, misprijzend: “Eerst probeerden ze te lijmen. Ze lieten mij weten twintig procent van de aandelen aan het management toe te willen spelen. Zij zouden zorgen voor de financiering van die twintig procent. Maar dan moesten we wel achter een bod van zestig euro gaan staan. ‘Ik ben bij de Koninklijke Reesink in dienst’, heb ik gezegd, ‘en kan me niet voorstellen dat ik me ooit op deze manier dienstbaar zal maken aan Van Herk.’ On-be-grijpelijk vonden ze dat. Ik vond mijn reactie volkomen logisch. Hoe kun je nu als baas van een beursfonds je eigen beleggers adviseren hun aandelen aan te bieden, als je weet dat het bod veel te laag is?”


Tijdens deze affaire schommelde de beurskoers van Reesink rond de 43 euro. Waarom was niet alleen de zestig euro, maar ook de later geboden zeventig euro veel te laag?


“Reesink bezit inmiddels mooie locaties, goede grondposities en bovendien prima handelsbedrijven. Dat is veel waard, al waardeer je niet alles in de balans.”


Ten Doeschate vervolgt: “Toen het goedschiks niet lukte, wilde Van Herk ons vijandig overnemen. Van mij deugde opeens geen bal meer. We werden besprongen door white knights (‘bevriende’ partijen, red) die meldden: ‘Je gaat toch voor de bijl, ga maar bij ons in bed liggen’. Maar het probleem was: die kwamen ook niet flink van de pot af.”


Hoeveel mensen gaven u gelijk dat u met geen enkele partij in zee ging?


“Van de buitenwacht? Niemand. Wel hebben de commissarissen heel goed geluisterd naar de argumenten. Ze zijn de discussie met Van Herk aangegaan en ook zij concludeerden na afloop dat een overname noch in het belang van het bedrijf, noch in dat van de beleggers was. Parallel daaraan droegen ze ons op te onderbouwen waarom zeventig euro per aandeel te weinig was. Toen wij ons rekenwerk klaar hadden, heeft Deloitte in opdracht van de commissarissen een second opinion gedaan. Daarin werd bevestigd dat de contante waarde van de toekomstige geldstromen minstens honderd euro waard is.”


Op de aandeelhoudersvergadering die daarop volgde, deed Peter Paul de Vries de uitspraak: “Beter zeventig vogels van Van Herk in de hand dan honderd van Ten Doeschate in de lucht.” Waarop een andere belegger inkopte: “Ik heb er alle vertrouwen in dat Ten Doeschate die honderd vogels wel uit de lucht schiet.” “Die persoon wist goed dat ik op wild jaag”, gniffelt de topman. “Toen hij meldde zijn pakket van vijf procent niet van de hand te doen, voelde je het sentiment kantelen. Uiteindelijk is maar 0,3 procent van de aandelen aangeboden. Ik denk dat de open communicatie die wij met onze beleggers hebben, een grote rol heeft gespeeld.’


Welk van de drie voorvallen heeft u het meeste geraakt?


“De overval door Van Herk. Toen mijn eigen positie ter discussie stond, kon ik het spel zelf spelen. Ook bij de ruzie met de gemeente Apeldoorn kon Reesink zelf bepalen hoe we het zouden aanpakken. Bij de overval door Van Herk speelden allerlei zaken die je als directie niet zelf in de hand hebt.”


Wie corrigeert u en houdt u zonodig bij de les?


“Er zijn een paar mensen naar wie ik best luister, al doe ik niet altijd wat ze zeggen. Mijn echtgenote bijvoorbeeld is in staat om mij te, eh, managen. Binnen Reesink luister ik altijd graag naar Karel de Zoeten, onze CFO. We zijn het niet altijd eens, maar ik houd wel ernstig rekening met zijn mening. Zo zijn er wel meer mensen wiens mening ik ontzettend waardeer en bij wie ik soms denk: ‘Verdikkeme, ze hebben gelijk. Daar moeten we iets mee.’”


U bent koppig, rechtlijnig, hebt naar men zegt een sterk rechtvaardigheidsgevoel, bent oorspronkelijk en een zeer stevige onderhandelaar. Diverse noodzakelijke ingrediënten om een goed ondernemer te zijn. In plaats daarvan werkt u voor een ander. Heeft u zichzelf niet tekortgedaan?


“Ondernemer zijn of werken met geld van een ander: dat is het verschil. Ik hobbel nu ruim twintig jaar mee in het beursgenoteerde wereldje en heb te veel voorbeelden gezien van mensen die zich het aureooltje aanmaten van de echte ondernemer, terwijl ze liepen te jongleren met het geld van een ander. Dan verdien je het predikaat ‘ondernemer’ niet. Je moet uitdrukkelijk bereid zijn om verantwoording af te leggen over wat je met het geld van een ander doet. Als ik het over mocht doen, zou ik zelfstandig ondernemer worden. Voor eigen rekening en risico. Niet dat ik spijt heb van Reesink hoor. Ik heb afschuwelijk veel geleerd van alles wat hier fout en goed is gegaan. En och, ik ben pas 57 jaar. Ik voel me nog een jonge hond. Best mogelijk dat ik nog eens een eigen onderneming start.”


U schrijft altijd zelf de jaarverslagen van Reesink, in zeer onverbloemde taal.


Ten Doeschate knikt geestdriftig. “Ooit probeerde de raad van commissarissen dat meer in lijn te krijgen met wat gebruikelijk is. Ik sloeg dus aan het schrappen en kuisen. Tijdens de eerstvolgende aandeelhoudersvergadering nam een verontruste belegger het woord: was er misschien wat aan de hand met de heer Ten Doeschate? Het jaarverslag was niet meer wat het geweest was. Sindsdien gaat het weer op de oude manier.”


U staat al 21 jaar aan het hoofd van deze onderneming. Heeft u nooit last gehad van bedrijfsblindheid?


“Daar hebben we hier geen last van”, zegt Ten Doeschate op besliste toon. “We hebben heel korte lijnen en een open communicatie.” Wacht, hij checkt het even bij zijn secretaresse. “Heb jij het idee, Pascalle, dat we hier bedrijfsblind worden?” roept hij over zijn schouder. Pascalle lacht. Met de pers erbij houdt ze wijselijk haar mond. Waarop Ten Doeschate vervolgt met een typisch Ten Doeschate-exposé waarom-hij-het-al-zo-lang-uithoudt-bij-Reesink. “Ieder mensenleven kent zijn ups en downs. Je flikkert een keer in een bomtrechtertje en je krijgt een depridip, je krabbelt er weer uit, het gaat een tijdje hartstikke leuk, dan zie je het succes van een ander en denk je: ‘Waarom heb ik dat niet?’ Dat heb je met een bedrijf ook allemaal. Het leuke is dat ik in die twintig jaar ook de depridippies van Reesink heb mogen meemaken, en dat ik dan op m’n kop kreeg. Heel veel mensen kiezen ervoor om na vijf, zes jaar te vertrekken. Dan hoeven ze de dalende lijnen niet mee te maken, of is de dalende lijn de schuld van de voorganger.”


Tot slot: welke ondernemer of bestuurder bewondert u in Nederland?


Een lange denkpauze. “Eh... Albert Heijn. Hij is hier president-commissaris geweest. Ook een echte driftkikker én iemand die de gave had om complexe zaken goed behapbaar over het voetlicht te krijgen. Verder heeft Peter Leijdekkers van Stork VMF (voormalig lid raad van bestuur, red.) mij iets belangrijks bijgebracht in de tijd dat hij bij ons commissaris was. ‘Als je eenmaal in de vijftig bent en een tikkeltje milder’, zei hij, ‘dan moet je eens kijken hoe leuk het voor je mensen en jezelf wordt‘. Op dat moment snapte ik zijn opmerking helemaal niet. Inmiddels wel.”


Bent u dan milder geworden? Wijzer? Meer relativerend?


“Ik vind het leuk om af en toe meer tijd te nemen voor mensen. Soms via een klein tussendoortje, zoals informeren hoe het met Truus gaat, die net is geopereerd aan d’r spataderen. Het doet mensen ook beseffen: hij is niet alléén maar bezig met het rendement onder aan de streep.”


 


RAAD VAN BESTUUR EN COMMISSARISSEN KONINKLIJKE REESINK

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 3 Waarderingen

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews