Voorpublikatie: U bent geen ondernemer

29-09-2006 | Auteur: Leen Zevenbergen | Beeld: Qlientz Powerhouse/Jaser & Co

Voorpublikatie: U bent geen ondernemer
Hoe komt het dat managers beledigd zijn als ik hen erop wijs dat ze niet ondernemend zijn? Voorpublicatie uit het boek En nu laat ik mijn baard staan van Leen Zevenbergen. Managers maken winst door kosten te laten dalen, ondernemers door omzet te laten toenemen.

Toen ik mijn allereerste bedrijf begonnen was, werkte daar op een gegeven moment een adjunct-directeur. Hij was aangenomen nadat het bedrijf door zijn eerste jaar gekomen was en een klein beetje stabiliteit vertoonde. Hij gaf zijn baan op en trad bij ons in dienst. Maar ik vergeet nooit de verhitte discussie, zeg maar ruzie, die we hadden over ondernemerschap. Hij vond zichzelf een ondernemer en ik vond hem op z’n hoogst een ondernemende manager. Hij vond dat hij risico’s genomen had toen hij in dienst trad, terwijl ik vond dat er toen al lang geen ondernemersrisico meer was. Onbelangrijk zo’n discussie, maar wel typerend. Omdat iemand blijkbaar dolgraag ondernemer wil zijn, maar nog veel meer omdat er zo’n perceptieverschil bestaat over de risico’s.

Want over die risico’s wil ik het nog wel even hebben. Maar eerst wil ik, eerlijk is eerlijk, melden dat de betreffende adjunct-directeur later zijn eigen bedrijf begon. Uiteindelijk toch een ondernemer...

Zoen voor de ambtenaar

Risico’s zijn een belangrijk onderdeel van het leven van de ondernemer. Maar risico’s zijn relatief. Wat de één een enorm risico vindt, is in de ogen van de ander onbelangrijk. De een doet allerlei diepgravende marktonderzoeken voordat hij een product introduceert, de ander doet het op buikgevoel. Veel sneller dus, maar ook met een kans op falen. Overigens bieden marktonderzoeken vaak een soort schijnzekerheid. Mijn eerste bedrijf Bolesian hield zich bezig met kunstmatige intelligentie, ook wel AI genoemd (Artificial Intelligence). We begonnen met een eenvoudig businessplan in 1986 en wilden voordat we echt startten eerst wat geld ophalen. Iets in de orde van honderdduizend gulden. Daarvoor gingen we op bezoek bij een aantal venture capital maatschappijen. Die bestonden toen eigenlijk nog niet in Nederland, maar er was wel een aantal bedrijven die semi-bankierend af en toe risicokapitaal verschaften. Zo lang er maar geen risico aan zat. Overal liepen de gesprekken vast, omdat we niet aan de hand van een gedegen marktstudie konden aantonen hoe groot de markt was die we wilden gaan bewerken. Het probleem was nu net dat er nog geen markt was. Maar dat die er in onze ogen wel zou gaan komen (wat later ook uit bleek te komen). Het feit dat we zeiden dat er nog geen markt was, maakte het risico in de ogen van de bankiers ondraaglijk. En het was dus absoluut onmogelijk om geld te krijgen. Uiteindelijk geloofde een ambtenaar van de Gemeente Helmond ons en ontvingen we twintigduizend gulden om twee computers aan te schaffen. Hij geloofde ons, en geloofde bovendien dat we ondernemers waren. Het bedrijf werd in Helmond gevestigd, hetgeen die twintigduizend gulden tot een goede investering maakte. Uiteindelijk werd Bolesian onderdeel van Cap Gemini en werkten er vele tientallen medewerkers.

Gezocht: lefgozers

Ik ben een groot fan van goede managers. Voor mij ruimen die de rommel op die ik in hun ogen maak. De chaos die ik in hun ogen creëer. De chaos die de ondernemers creëren. De oprichter van SNT, Tobias Walraven, is in mijn ogen een groot ondernemer. Altijd op zoek naar mogelijkheden om de omzet te vergroten. Daarbij trekt hij ten strijde tegen elk probleem dat zich voordoet. Dat is wat ondernemers doen: omzet en groei maken in omgevingen waar anderen zelfs geen greintje omzet zien. En groei is essentieel voor elk bedrijf. Daar waar capabele managers de winst laten stijgen door de kosten te laten dalen, laten ondernemers de winst stijgen door de omzet te laten toenemen. En laten we daar voor eens en voor altijd heel duidelijk over zijn: omzet laten groeien is moeilijk. Met name in een stagnerende markt. Dat vergt durf, inzicht, kortom ondernemerschap. En dat is weinigen gegeven. Vaak wordt gesteld dat ondernemers niet te vinden zijn binnen bedrijven omdat ze daar onvoldoende zouden kunnen ondernemen. Het is te makkelijk om dat maar voor waar aan te nemen. Ik ben ervan overtuigd dat een ondernemer niet alleen kan overleven in zijn of haar eigen bedrijf. Ik denk dat er ondernemers bestaan die het wel even uithouden binnen een grotere organisatie. Maar een echte ondernemer zie ik niet zijn hele arbeidzame leven bij een multinational als bijvoorbeeld IBM werken. Hoogstens een ondernemende manager houdt dat vol.

Karakteristieke ondernemerseigenschappen als opportunisme, durf, risico’s nemen, investeren met eigen geld en zelf de revenuen van dat durven ontvangen, zijn nauwelijks in te vullen door grote, geordende bedrijven. Ook al zie je voorbeelden van grote bedrijven die hun best doen om ondernemers aan te trekken of te behouden. Intrapreneurship werd dat in de tachtiger jaren genoemd. Het ondernemen binnen een organisatie. Maar het probleem dat ik daar altijd mee gehad heb, is dat diezelfde grote organisaties dan enorme moeite hadden met de te nemen risico’s. Bovendien was het altijd erg moeilijk om de betreffende ondernemers te laten genieten van de winsten van hun handelen. Kortom, het was altijd een beetje gehandicapt ondernemen. Het was een soort ‘vadertje en moedertje spelen’, het was niet realistisch. Ondernemers nemen soms onverantwoorde risico’s, althans in de ogen van anderen. Meestal niet in hun eigen ogen, want zij zien waar het heen moet gaan. Maar die onverantwoorde risico’s zijn vaak niet acceptabel voor de grote bedrijven die intrapreneurship propageren. Toen Bolesian verkocht was aan Cap Gemini, hadden we een klein dochterbedrijfje in Boston. Daar werkten anderhalve man en een paardenkop, maar het was wel winstgevend. Op enig moment kwam de baas van Cap Gemini naar me toe met de opdracht om dat kleine dochtertje in Boston maar te gaan sluiten. Op mijn vraag waarom dat dan moest, antwoordde hij: “Daarom, en ik ben hier de baas.” Het risico was blijkbaar te groot. Ik heb de vestiging gesloten en daarna mijn ontslag ingediend. Mijn ondernemerschap werd op dat moment te veel beperkt.

De gouden combinatie?

Ondernemen en managen zijn twee rollen die fundamenteel van elkaar verschillen. Maar die toch naast elkaar nodig zijn. Het zijn bovendien botsende rollen. Ondernemers zijn vaak eenlingen, egoïsten, drammers, dictators, fantasten, dromers en vechters, terwijl managers veel meer teamspelers, organisators, planners, realisten en risicobeheersers zijn. Maar krachtige ondernemers en hoogstaande managers hebben ook wel een en ander gemeen. Ze kunnen allebei inspireren, ze kunnen leiden, ze vechten en als het goed is, hebben ze beiden hetzelfde doel voor ogen. Beide rollen kunnen dus wel goed samengaan. Maar vaak botsen ze of gaan ze uiteindelijk botsen. Daarom zie je bij veel bedrijven en organisaties meestal niet beide typen aan de top staan. De ondernemer en de manager blijven twee moeilijk verenigbare menssoorten. Maar je hebt ze allebei nodig. Want je wilt groeien en tegelijkertijd de boel beheersen. Wat mij dan wel verbaast, is dat de bedrijven die te maken hebben met stagnerende omzetten niet veel meer ondernemers inzetten in de strijd om meer omzet. In mijn ogen wordt veel en veel te weinig gebruik gemaakt van de aparte karaktereigenschappen van de ondernemer. Het aantrekken van ondernemers, die vervolgens zowel fysiek als organisatorisch apart zetten in een bedrijf, gebeurt niet of nauwelijks. Hoeveel bedrijven ploeteren niet met stagnerende markten? Ze proberen dat te verdoezelen door een superieure kostenbeheersing, waardoor de winsten toch op peil blijven. Maar durven het niet aan om beperkte risico’s te nemen aan de grenzen van de eigen organisatie. Of laten nieuwe initiatieven die omzet moeten opleveren over aan managers die toevallig beschikbaar waren. En dan vaak beschikbaar waren omdat ze nu eenmaal niet de besten waren. Weinigen durven hun toppers in te zetten voor sterk risicodragende projecten. Ik zet die groeiprojecten niet voor niets aan de grenzen van de eigen organisatie. Of zelfs ernaast. Of helemaal erbuiten. Dat laatste is nog wel het meest veilig. Met dan wel de toestemming dat de omzet van de ‘moeder’ volledig gekannibaliseerd mag worden. Alles mag in de strijd en zoektocht naar meer omzet.

Op het randje

Deze vorm van inzet van ondernemers zie je nauwelijks. Neem Cisco, dat jarenlang een enorme groei doormaakte door bedrijfje na bedrijf te kopen. In feite vond de meeste ondernemerschap plaats buiten Cisco. En op het moment dat de nieuwe technologie tot wasdom kwam en nuttig werd voor Cisco, werd een overname gedaan. Ondernemerschap werd gekocht. TNT heeft een fonds waarmee investeringen worden gedaan in zowel in- als externe initiatieven, die wellicht later substantieel kunnen gaan bijdragen aan het bedrijf. Logispring heet dat fonds. Ondernemers worden daarmee voornamelijk buiten of aan de grens van de onderneming geplaatst. Daar waar ze nog kunnen floreren. Waar ze nog creatief kunnen zijn en nog risico’s kunnen nemen. Wordt het wat, dan neemt de grote investeerder TNT het over; zo niet dan is het jammer, of het wordt afgestoten. Ook een manier. Toegegeven, zelfs zo’n fonds is een risico, maar beheersbaar. Ooit wilde de Nederlandse overheid zelf een ondernemersfonds stichten. Sterker nog, het gebeurde, en de naam was Twinning. Een fantastisch initiatief. In een tamelijk lachwekkend rapport kwam later, bij het einde van Twinning, naar voren dat er toch wel iets te ondernemend was opgetreden door de organisatie en haar management. Er was teveel risico gelopen, het was allemaal niet ordelijk genoeg gegaan. En de opbrengsten waren niet meetbaar genoeg. De waanzin ten top om zoiets te stellen van een ondernemend initiatief dat geacht wordt juist risico’s te nemen. Ziehier de strijd tussen de managers en de ondernemers. De een vindt iets een risico en de ander vindt het saai. Laten we die kloof niet proberen te overbruggen, maar laten we gebruik maken van beide vaardigheden, om zodoende in Nederland weer eens te komen tot wat groei. Leve de ondernemer... en de manager.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Meer achtergrond artikelen