Anders Moberg in gesprek met Antony Burgmans

19-12-2003 | Beeld: Lex Draijer

Anders Moberg in gesprek met Antony Burgmans

Topman Anders Moberg wil Ahold door een gemeenschappelijke bedrijfscultuur, lagere kosten en gelijke bedrijfsprocessen uit het dal trekken. Hij neemt twee jaar voor de reorganisatie. In deze estafette reeks wordt Anders Moberg geïnterviewd door Antony Burgmans.

De Zweed Anders Moberg is binnen enkele maanden een van de meeste bekende buitenlanders in ons land geworden. Geen prestatie waar hij trots op is, want zijn entree als CEO van Ahold was niet erg gelukkig. Nadat zijn beloningspakket bekend werd gemaakt op de aandeelhoudersvergadering waar gestemd moest worden over zijn benoeming, voltrok zich een fel debat. Niet alleen beleggers, maar ook het publiek, de media, vakbonden en politici trokken zijn integriteit in twijfel. ‘Doet deze man het alleen maar voor het geld?’ vroeg men zich af. Absoluut niet, zo blijkt uit het gesprek tussen Antony Burgmans en de voormalig Ikea-topman Anders Moberg. “Ik heb nooit in mijn leven een baan genomen vanwege het geld. Dat is niet wat me motiveert.’’

Even ging het door zijn hoofd om op te stappen, na alle commotie over zijn bonus en vertrekregeling. Maar hij realiseerde zich meteen wat er zou gebeuren als hij zou vertrekken: dan ging het bedrijf eraan. Dat wilde hij niet op zijn geweten hebben. Moberg is inmiddels ingewerkt, reist alle onderdelen van het concern af en heeft regelmatig bijeenkomsten met alle bedrijfsleiders om hun visie op de problemen te vernemen. Ondertussen verkocht hij zijn huis in Atlanta, kocht een pandje in Amsterdam, maar leeft nog van hotel naar hotel. Hij ziet er verbazingwekkend vitaal en opgewekt uit voor iemand die minstens honderd uur in de week werkt, de hele wereld over vliegt en een enorme verantwoordelijkheid op zijn schouders draagt. Het viel te verwachten dat Moberg na alle negatieve pers niet erg ontspannen aan het interview zou beginnen. Het tegendeel was waar. Ondanks de bijeenkomst met Ahold-managers, aansluitend aan het gesprek op zaterdagochtend, nam hij rustig de tijd om zijn strategie voor de redding van Ahold uit de doeken te doen.


Meneer Moberg, ik ben geen journalist, maar ik wil wel de belangrijke vragen stellen. Dat geeft u de gelegenheid om te kijken hoe daarmee om te gaan.


“In mijn jonge jaren heb ik zomers gewerkt als journalist, dus ga je gang.’’


Hoe ziet u retail op wereldschaal en hoe past Ahold daarin?


“Je kunt zeggen dat de meeste succesvolle retailers één merk hebben. Er zijn slechts weinigen die succes hebben met meerdere merken. Een belangrijke succesfactor is de gemeenschappelijke bedrijfscultuur in de verschillende landen. Als je groeit, maakt dat het makkelijker om het bedrijf bij elkaar te houden. Het betekent niet dat je, zoals in het geval van Ikea of Home Depot, de normen en waarden eruit haalt, maar je stopt de verschillende normen en waarden erin die samen de bedrijfs- cultuur maken. Met een sterke cultuur kun je ook de bureaucratie beperkt houden. Daar geloof ik in. Een van de belangrijkste problemen van Ahold zijn de verschillende culturen. Ze zijn nooit in staat geweest dat bij elkaar te krijgen. Het enige wat het bedrijf samenhield was de CEO. Er waren geen andere natuurlijke banden. Ze waren zo druk met het bedrijf te laten groeien, nieuwe acquisities gingen maar door, dat er geen oog was voor dergelijke dingen. Mijn lezing is dat dat het probleem van Ahold is: als je een bepaalde omvang hebt bereikt, wordt het moeilijk je armen er nog omheen te houden.”


Gemeenschappelijke waarden houden een bedrijf bij elkaar en vermijden te veel bureaucratie. Daar ontbrak het bij Ahold dus aan volgens u. Daar ben ik het wel mee eens. Kunt u beschrijven wat uw eerste aanzet is voor de nieuwe strategie voor Ahold?


“In het begin dacht ik dat het de oplossing zou zijn om US Foodservice eruit te halen en de financiële problemen op te lossen. Iedereen zei me dat. Maar na een paar weken bedacht ik dat het verkopen van US Foodservice het vernietigen van aandeelhouderswaarde zou zijn. Dus probeerde ik de banken ervan te overtuigen dat het beter is om eerst waarde terug te brengen en de beslissing tot verkoop achttien tot vierentwintig maanden uit te stellen. Zo kun je bekijken of de strategische beslissing om US Foodservice te kopen, de juiste was. Ik geloof wel dat het een strategisch goede beslissing was, maar de uitvoering was slecht. Na die anderhalf tot twee jaar beslissen we of we doorgaan in die business of dat we het verkopen en het geld gebruiken voor onze retailactiviteiten. Wat het bedrijf nodig heeft is een focus op bepaalde geografische gebieden. De organisatie moet krimpen om een meer solide basis te kunnen leggen. Dat betekent ook dat je de onderdelen meer tot één bedrijf met één cultuur moet smeden. We herdefiniëren alle bedrijfsprocessen, hoe we werken, hoe we aan onze bronnen komen. Vandaag de dag hebben alle bedrijfsonderdelen hun eigen manier van opereren. Wat we proberen is overal de goede onderdelen uit halen en daaruit de beste processen maken. In de komende twee jaar moeten onze kosten naar beneden, zodat we beter op kunnen tegen sommige van onze agressieve concurrenten.”


Kunt u een voorbeeld geven van waar je meer efficiënt kunt werken door andere processen?


“Al onze bedrijven in de wereld hebben bijvoorbeeld verschillende contacten met hun leveranciers. Sommige dingen daarvan kun je gemakkelijk centraal regelen voor het hele bedrijf, andere zaken moet je op lokaal niveau regelen. We moeten onze strategieën synchroniseren. Hetzelfde met rapportagesystemen. We hebben niet overal dezelfde manier van rapporteren. Soms gaat het bijvoorbeeld per maand, per vier weken of weer wat anders. Dat is zeer inefficiënt en het maakt de controle niet alleen duur, maar ook moeilijk. In de retail is verlies van waarde door zaken als diefstal, fouten in de administratie of dingen die kapot gaan, een belangrijke kwestie. Dat is een grote kostenpost, als je niet oppast, gaat je hele winst op aan dergelijke afval of uitval. De houding van de managers in de winkels en elders moet veranderen. Het is een kwestie van discipline. Je moet systematisch op je inkomsten en uitgaven letten. Je moet er over praten en er op blijven letten. Ik heb nu ingesteld dat bij iedere vergadering de tien slechtst presterende bedrijfsonderdelen op een lijst moeten komen. En niemand wil natuurlijk op die lijst staan.”


Uw strategie is dus het vormen van een gemeenschappelijke bedrijfscultuur, een lagere kostenbasis en gelijke bedrijfsprocessen?


“We verwachten geen leidende positie in te kunnen nemen in de komende drie tot vijf jaar. Het is te kostbaar om een dergelijke positie te bereiken. Als we die strategie twee jaar doen, hebben we een betere basis om op verder te gaan. We hebben dan de mogelijkheid vanaf daar weer te groeien.’’


We gaan door met de meer Hollandse zaken. Zo meneer Moberg, nu ben ik de journalist, zegt Burgmans gekscherend. U wilt de winstgevendheid terugbrengen en de schulden terugdringen. Maar u geeft geld weg op het moment, er is een prijzenoorlog aan de gang. Dat kost u honderden miljoenen. Hoe kan dat samengaan met het opvijzelen van de winstgevendheid?


“Door dicht bij je klanten te staan, door naar ze te luisteren, kun je winst genereren voor je aandeelhouders. In sommige van onze markten hebben we te maken met agressieve concurrentie en misschien hebben we daar niet juist op gereageerd. Niemand verwacht dat Albert Heijn op hetzelfde prijsniveau zit als een discounter. Men accepteert een zeker prijsverschil. We zijn een kwaliteitssupermarkt. Maar we moeten oppassen dat het verschil in prijs niet te groot wordt. We hoorden dat duidelijk van onze klanten, we verloren marktaandeel, maar we reageerden niet. Toen ik hier kwam zeiden veel mensen: ‘Albert Heijn is te duur’. Ik kon het niet beoordelen, ik was nieuw hier. Toen ik me erin verdiepte, was het voor mij duidelijk dat het mis zat. Wat we nu doen lijkt op een prijzenoorlog, maar het is eigenlijk een herpositionering van Albert Heijn in de markt. Het is niet iets tijdelijks, maar blijvend. En het was het goede antwoord, want de klanten zijn terug. Mensen kopen ook meer. Toen de markt naar beneden ging, deden we veel meer aan prijsacties en fluctueerden de prijzen. Dat had de prijsperceptie van onze klanten negatief beïnvloed. We zien nu dat mensen geloven dat we veranderd zijn. We zijn pas een paar weken bezig maar de uitkomsten zijn zeer positief. Door de kosten te verminderen, kunnen we ook de aandeelhouders nog geven wat zij willen.’’


Ik wil nu een wat persoonlijker vraag stellen. U bent zes maanden in Nederland. In het begin moet u toch gedacht hebben: ‘Die Hollanders met hun reputatie dat ze voorzichtig zijn met geld, die worden haast rebels om een beloningspakket’. En dan de negatieve en vijandige reacties in de pers. Hoe heeft dat u persoonlijk beïnvloed?


“Wat belangrijk is om te zeggen is dat ik nooit in mijn leven een baan heb genomen vanwege het geld. Dat is niet wat me motiveert. Ik vond het een uitdaging en geloofde dat ik wat kon doen, dat ik het bedrijf kon redden. Toen ik in gesprek raakte met Ahold, was er veel onzekerheid. Ik kon niet eens een balans inzien die up to date was. Tijdens de gesprekken is me bijvoorbeeld verteld dat de fraude bij US Foodservice vijfhonderd miljoen zou bedragen. Op mijn tweede werkdag vonden we uit dat het bijna een miljard dollar was. Dit om een idee te geven van de situatie toen. Het is belangrijk te begrijpen dat dit bedrijf echt heel dicht bij een faillissement was. Als je je in zo’n baan stort, zet je je reputatie op het spel en het pakket dat me werd aangeboden moest dat risico afdekken en interessant zijn. Het is logisch dat ze je proberen te verleiden met een aantrekkelijk pakket als het om een baan gaat waarbij je reputatie op het spel zet. Ook de onzekerheid was voor mij een groot risico. Ik ben een man van transparantie, ik houd ervan om open te zijn. Ik hoopte dat dat vanaf het begin mogelijk was. Sinds de situatie dat ik begon in mei is er veel veranderd, de aandelenprijs steeg van drie naar zeven of acht euro, wat de onderneming even wat ruimte geeft. We hebben het onderzoek aan de boeken achter ons en we konden de balans sluiten.’’


Dus u vond het een fout van de commissarissen dat ze uw beloningspakket niet direct bij uw aantreden bekend hebben gemaakt?


“Ik geloof dat het beter was geweest als we de discussie niet drie of vier maanden later hadden gehad, ja. Ik wist niet in hoeverre de Nederlanders gewend zijn aan dit soort transparantie en of ze dergelijke openheid zouden begrijpen. Ik kon dat niet beoordelen. Achteraf gezien was het niet goed dat we de discussie pas zijn aangegaan bij de jaarvergadering. Die kritiek moeten we ons aantrekken. Desondanks heb ik het niet persoonlijk opgevat. Ik zat daar te luisteren naar de discussie en dacht: ‘Dit gaat niet over mij, dit gaat tussen de aandeelhouders en de raad van commissarissen’.’’


Was er een moment dat u dacht: ik moet hier wegwezen?


“Het ging door mijn hoofd toen een groep van kleine aandeelhouders vroeg om uitstel van mijn benoeming. Ik kon hun vraag begrijpen, en ik bedacht wat er zou gebeuren als ik zou vertrekken: dan gaat het bedrijf eraan.’’


Behalve slecht voor het bedrijf, zou het ook slecht geweest zijn voor uzelf.


“Ik had er mee kunnen leven, maar ik moest ook denken aan de 350.000 mensen die bij het bedrijf werken. Toen ze vroegen om nieuwe onderhandelingen over mijn beloning, zei ik nee. Anders hadden ze gedacht: ‘Oh is het zo gemakkelijk om met die man te onderhandelen. Na een beetje druk, gaat hij om. Zo’n man is niet wat we nodig hebben voor Ahold’. Desondanks was ik wel gevoelig voor het sentiment van de Nederlanders. Toen de reacties kwamen, heb ik geluisterd en actie ondernomen. Er was kritiek op mijn gegarandeerde bonus en op mijn vertrekregeling. Daar kon ik inkomen en wilde daar best afstand van doen. Ik voelde me daar comfortabel bij. Op dat moment wist ik ook wat meer van de situatie van het bedrijf.’’


Maar die hele toestand had ook een effect op de moraal van de medewerkers.


“Dat was de reden dat ik de week erna met veel medewerkers heb gesproken, ook met de Nederlandse supermarktmanagers. Ik zei: ‘Dit is de situatie en ik heb jullie hulp nodig en jullie hebben mijn hulp nodig. We moeten schouder aan schouder vechten’. Ik was er heel open over. Sommige media maakten misbruik van de situatie en probeerden me nog meer zwart te maken. Maar stap voor stap draaien ze toch bij en ik denk dat we met de acties die we hebben genomen weer terugkrabbelen. Ook het effect dat we met Albert Heijn hebben, is groot. Er is een sterke band tussen de Nederlanders en Albert Heijn. Ik kreeg veel brieven en telefoon van klanten. Ik heb de beperking dat ik niet in het Nederlands kan communiceren. Dat is mijn zwakte in de situatie, maar zoals u kunt begrijpen heb ik nog niet veel tijd gehad om de taal te leren en dat is erg tegen mijn principes. Ik heb het ook allemaal openlijk met mijn collega’s besproken. Het is gebeurd, ik ben bekritiseerd en we moeten er het beste van maken. Ik heb telkens geprobeerd het beste te doen voor het bedrijf. In de discussie over mijn bonus, zag ik meteen dat ik iets moest doen, ik moest alleen de juiste timing afwachten. Ik houd er niet van dingen te doen onder druk, ik doe ze liever op eigen initiatief.”


Met openheid, de dingen boven tafel halen en kwetsbaarheid tonen probeert u de motivatie te herstellen. Stel het werkt en over vijf jaar is de aandelenkoers weer op peil en is er economisch succes voor het bedrijf, wat voor bedrijfscultuur zou u dan willen hebben bij Ahold?


“Ik hoop een meer open cultuur te zien, waarin de barrières tussen de bedrijfsonderdelen zijn weggevallen. Mensen moeten makkelijker met elkaar kunnen communiceren, ook over de grenzen heen. En meer klantgericht. Ik hoop ook dat mensen op het hoofdkantoor beter begrijpen wat er in de retail gebeurt. We hebben veel mensen die nooit aan de voorkant, in de winkel, hebben gewerkt. Ik wil meer uitwisseling en begrip tussen medewerkers op het hoofdkantoor en de werkvloer en tussen de verschillende culturen zodat we meer het wij-gevoel krijgen in plaats van het zij-daar en wij-hier-idee. Meer vertrouwen en gemeenschappelijke waarden.”


Hoe creëer je gemeenschappelijke waarden?


“Je creëert bijvoorbeeld vertrouwen door open te zijn. Toen ik in het bestuur kwam, nam ik zestig bedrijfsleiders mee naar dit hotel, we noemden het de Okura-bijeenkomst. Ik heb daar gezegd: ‘Ik ben hier nieuw en hoor graag jullie kijk op de zaak. Hoe kunnen we de problemen samen oplossen’. Ik was heel open. Ik geef het toe als ik fouten maak. Het is hetzelfde als met kinderen, probeer geen dingen achter te houden. Kom ermee voor de dag en de dingen lossen zich veel makkelijker op. Als ik als leider het goede voorbeeld geef, volgen de anderen. Het zal een natuurlijke manier van doen worden. Het is namelijk veel productiever. We zitten in een people business, we hebben veel mensen op de werkvloer, daar wordt de waarde gecreëerd. Het is belangrijk dat iedereen in de onderneming weet waar het geld verdiend wordt. Als de medewerkers in de winkels niet gemotiveerd zijn, zorgen ze niet goed voor onze klanten. Albert Heijn, de oprichter, sprak nooit over cijfers, alleen over de klant. Dat is de essentie van succesvolle retailers.”


Hoe bent u in de retail terechtgekomen? Vertelt u eens wat over uw achtergrond, wie is de persoon Anders Moberg?


“Ik groeide op in een klein dorp in Zweden. We waren met zes kinderen, één zus en vier broers. Mijn vader was boer, mijn moeder verpleegster. Toen ik een jaar of dertien was gingen mijn ouders scheiden en kort daarop kreeg mijn moeder kanker. Ze herstelde en wilde haar studie weer oppakken, waardoor ik ben gaan werken bij Ikea en voor m’n jongere broers heb gezorgd. Zo kwam ik dus toevallig bij Ikea terecht. De oprichter van Ikea, Ingvar Kamprad groeide op in dezelfde streek: Smäland. Na een maand of zes wilde ik gaan studeren, maar boden ze me bij Ikea een traineeship voor twee jaar aan. Het was toen redelijk moeilijk voor academici om een baan te vinden. Ik belde m’n broer, een net afgestudeerde ingenieur. zei: ‘Neem die baan maar aan’. Ik bleef bij Ikea, maar begon met de studie economie naast mijn werk. In 1972 kreeg ik de kans om van een klein dorp naar de ‘grote stad’ Götenborg te gaan. In 1973 vroeg Kamprad of ik aan de uitbreiding van Europa mee wilde werken. Ik ging naar Zürich en werkte aan de expansie van Ikea. In 1980 werd ik verantwoordelijk voor onze winkels in Zwitserland en Oostenrijk en tegelijkertijd moest ik onze activiteiten in Frankrijk starten. In 1982 verhuisde ik naar Parijs. In 1985 hadden we een vergadering hier in Amsterdam met Kamprad. Hij vroeg me bij het ontbijt of we na de vergadering nog even konden praten. Ik verwachte dat hij me zou wijzen op de dingen die ik niet goed deed. Na het diner gingen we een kroeg in. Hij vertelde dat hij met pensioen wilde gaan en dat ik een van zijn drie potentiële opvolgers was. We hadden een goede relatie en ik voelde de volgende dag dat hoewel hij zei dat ik een van de drie was, hij zijn oog al op mij had laten vallen. De volgende maanden praatten we er nog verder over en mijn eerste reactie was: ‘Ik kan dat niet, ik ben er niet klaar voor’. Ik vroeg me af hoe ik nee kon zeggen en toch bij het bedrijf kon blijven. Maar mijn conclusie was dat dat niet kon. En als ik het wel zou doen, zou ik altijd spijt hebben. ‘Okay’, zei ik, ‘meneer Kamprad, u kiest mij, dus als het mislukt, is het erger voor u dan voor mij’. Zo begon het. Ik was toen zesendertig, heel jong dus. Hij sloeg eigenlijk een managementgeneratie over. De eerste paar jaar was het ter plekke leren. Toen hadden we ongeveer tienduizend mensen. Bij mijn vertrek was het een bedrijf met acht à negen miljard dollar omzet. Drie jaar voordat ik vertrok kondigde ik aan dat ik iets anders wilde gaan doen. Ik voelde dat het de tijd was om te veranderen, ik had mijn successen gehad. Als ik toen niet zou vertrekken, zou ik er mijn hele leven zitten. Een jaar later zei ik tegen Kamprad, die nog commissaris was, het is nog twee jaar nu. En weer een jaar later meldde ik dat het bijna zover was. ‘Laten we er nog eens over praten’, zei hij. ‘Nee’ was mijn antwoord, ‘ik ga’.”


Had u op dat moment al een andere baan?


“Een half jaar voordat de tijd om was, werd ik gebeld door Home Depot in de Verenigde Staten, dat grote ambities had om internationaal te gaan werken. Ik besprak het met de familie en we besloten te gaan. Naar Atlanta. Een interessante ervaring om voor een zeer snel groeiend bedrijf in de VS te werken. Het bedrijf begon in 1979, een van de succesverhalen van de VS. Twee ondernemers begonnen vanaf nul. Toen ik erbij kwam was de omzet 30 miljard dollar en toen ik vertrok zaten we op zo’n 55. Ik was verantwoordelijk voor logistiek en inkoop. Bedrijven denken vaak dat het gemakkelijk is om naar het buitenland te gaan, maar het is bijzonder gecompliceerd. Ik zag al snel dat dat niet goed ging bij Home Depot. Ik maakte de afspraak met de CEO, dat als we voor een positie in Europa zouden gaan, we het twaalf maanden zouden proberen. Werkte het niet, dan zou ik vertrekken. Dat deed ik in de lente van 2002 en ik besloot de eerste twaalf maanden geen ‘raad van bestuursbaan’ aan te nemen. Toen ben ik dingen gaan doen die ik mijn hele leven nooit had gedaan. Ik ging met mijn zoon naar Japan voor het WK-voetbal, speelde golf en deed van alles met de familie. Ik heb altijd gewerkt, dus dan brengt golf geen voldoening na een tijdje. Zo ben ik bij een paar bedrijven commissaris geworden. Ik zei nee tegen allerlei echte banen. Ze waren niet interessant genoeg. Begin dit jaar was er een Engels bedrijf dat me wel aansprak. Ik was al aardig ver met die onderhandelingen toen een headhunter ‘s avonds laat belde en zei dat hij iets had waarop ik geen nee zou kunnen zeggen. Het was Ahold. Ik had over Ahold gelezen als een buitenstaander en zag het als een successtory. Toen ik begreep hoe kritiek de situatie was, zei ik: ‘Als ik het doe, moeten we snel ter zake komen’. Dat gebeurde, drie weken na het eerste telefoontje heb ik getekend.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Anders Moberg

Functies Anders Moberg


- Commissaris Hema
- Commissaris DFDS A/S
- Commissaris Clas Ohlson AB
- Commissaris Velux A/S
- Commissaris Husqvarna

Meer achtergrond artikelen