Ad Wintermans: Agio naar Oost-Europa en China

04-02-2005 | Interviewer: Cees Pronk | Auteur: Carien van Dijk

Ad Wintermans: Agio naar Oost-Europa en China

Terwijl de meeste van de concurrenten zijn verdwenen, introduceert directeur Ad Wintermans van Agio stug ieder jaar een nieuwe sigaar. Ondertussen ontdekt hij markten in Oost-Europa en China. “Als ik langs het portret van mijn vader loop, geef ik hem vaak even een knipoog”, vertelt Ad Wintermans met een mild Brabants accent.

Hij staat tegenover de directiekamer in een lange gang voor drie levensgrote portretten. “Voor mijn gevoel hebben we dan toch weer even contact.” Ad Wintermans houdt van traditie. De complete huisstijl van het bedrijfspand in het Brabantse Duizel is uitgevoerd in klassiek Agio-bruin. Interviewer Cees Pronk, directeur business development van Hay Group, en Wintermans kijken naar de beeltenissen op de tweede etage. Links een vooroorlogse zwartwitfoto met het ernstige gelaat van grootvader Jacques Wintermans, de aartsvader van Agio. Rechts de beeltenissen van diens inmiddels overleden twee zoons: oom Adriaan en Marcel Wintermans. Niet alleen de inrichting van het pand is ouderwets, de bedrijfsvoering heeft dezelfde trekken.

De doorgroeimogelijkheden zijn beperkt. Een directiefunctie is vrijwel onmogelijk voor een buitenstaander en voorzitter zijn, is ondenkbaar. Maar om de concurrentie voor te blijven, is het bedrijf wél erg bij de tijd. “Cruciale fout: ‘neefje Karel’ als marketingmanager” In de jaren zestig daalde het aantal sigarenproducenten van ongeveer zeventig tot tien bedrijven.

Hoe hebben jullie je staande gehouden?

“Om in deze branche te kunnen overleven, moet je zeer innovatief zijn. Zo is het goed om tenminste één keer per jaar een nieuw product te lanceren. Zit het mee, dan heb je eens in de vijf jaar een succesproduct dat de potentie heeft om dertig, veertig procent van de omzet te gaan uitmaken. Raakt zo’n sigaar weer uit de gratie, dan moet de opvolger klaarstaan.”

Is het geheim van Agio dat u elk jaar een nieuw product op de markt brengt?
“Niet alleen dat. Schaalvergroting houdt ons ook op de been. Momenteel heeft Agio plannen om de Oost-Europese markt en die van het Zuid-Oosten van Azië te veroveren. De komende jaren willen we de Chinese markt gaan bewerken, een operatie die qua omvang vergelijkbaar is met de beklimming van de Mount Everest. Eind jaren negentig hebben we het ook al eens geprobeerd, maar toen kregen we de licenties niet rond. Nu China lid is van de World Trade Organisation verwachten we gemakkelijker toegang te krijgen. Voor de Chinese markt moeten we trouwens wel heel lichte producten gaan ontwikkelen, want China kent geen sigarencultuur.”

Wat is de belangrijkste reden dat jullie nog bestaan en die zestig andere bedrijven niet?

“Het allerbelangrijkst was toch wel de export die mijn vader in de jaren zestig op poten heeft gezet. Omdat de concurrentie die stap nog niet durfde te wagen, werden we naast sigarenfabrikant ook toeleverancier van halffabrikaten, zowel nationaal als internationaal. Dankzij schaalvergroting kon de kostprijs nog verder omlaag wat weer een positief effect had op onze winst. In 1973 hadden mijn vader en mijn oom verder het lef om een belangrijk deel van de productie naar Malta te verplaatsen. In 1985 openden ze een vestiging in Sri Lanka. Dat leverde ons een voorsprong van meer dan tien jaar op.” Alles hier maakt een erg traditionele indruk.

Hoe ouderwets is Agio?

“Ik vind dat het erg meevalt. Zo hebben mijn vader en mijn oom een ingrijpende professionalisering doorgevoerd in de bedrijfsvoering. Er kwam een professionele directie die de financiële structuur van het bedrijf goed op poten heeft gezet. Die was in de jaren vijftig namelijk nogal provisorisch. Voor de marketing marketing werd ook een ervaren specialist ingehuurd.”

Was het uniek voor een familiebedrijf om specialisten aan te stellen?
“In veel opzichten wel. De meeste familiebedrijven vertrouwden teveel op het oude familiegevoel. Ze maakten de cruciale fout om bijvoorbeeld ‘neefje Karel’ als marketingmanager aan te stellen. Zo’n man had misschien wel verstand van tabak, maar niet van marketing en dat zou hij nooit krijgen ook.” Het toeval wil dat de vader van interviewer Pronk jarenlang een sigarenwinkel bestierde waardoor hij de belangrijkste sigarenmerken moeiteloos oplepelt. Pronk: “Ik kan me nog goed herinneren dat eind jaren vijftig, begin jaren zestig het merk Gouden Oogst van Agio een topmerk was. Mijn vader vertelde vertegenwoordigers van sigarenfabrikanten altijd luid en duidelijk wat hij van hun producten vond. Wilde Havanna van het merk La Paz had zijn voorkeur boven het populaire Gouden Oogst van Agio. De sigaren van Gouden Oogst waren namelijk bepoederd en mijn vader hield niet van dat bruine spul op zijn lippen.

Waar was dat poederen eigenlijk voor?

Wintermans legt uitdat dit matteren of poederen een cosmetische truc was om gewone sigaren een mooiere kleur te geven. “Daarnaast bevorderde het de smaak en de brandbaarheid. Dat poederen gebeurde in de tijd van mijn grootvader toen de bolknak nog ongekend populair was. De techniek ontwikkelde zich destijds tot een unique selling point. De Wilde Havanna werd pas eind jaren zestig populair; een periode waarin alles er opeens zo ruig en natuurlijk mogelijk moest uitzien. De binnenkant mocht zichtbaar zijn en rokers knipten het puntje niet langer langer af. Je vader beschikte ongetwijfeld over een vooruitziende blik.”

Je bent nu 54. Denk je al na over je opvolging?

“We willen een familiebedrijf blijven.”

Willen je zoons dat ook?
“Mijn oudste zoon Boris, die bedrijfseconoom is, werkt nu twee jaar mee in de zaak. Ik zet hem in op verschillende gebieden om hem zo allround mogelijk te maken. Daarvoor werkte hij twee jaar bij een reclamebureau. Wanneer alles naar wens verloopt, volgt Boris mij over een aantal jaren op, eventueel samen met zijn jongere broer.” Heb je ooit overwogen je bedrijf te verkopen? “Geen denken aan, dat bedrijf is onze trots. Ik zou er inderdaad veel geld voor kunnen krijgen, maar rijkdom en alles wat daarbij hoort interesseert me niks. Ik zou mijn levensstijl er geen spat om veranderen. Ik houd van mijn vak. De smaak van het product, de verpakking. Bovendien houd ik ervan om met mensen Te werken. Dat vind ik eigenlijk het allerleukste.”

Werk je veel?
“Het bedrijf is er altijd, ook wanneer ik thuis ben. Ook thuis wordt over de zaak gepraat. Mijn vrouw, mijn twee zoons en ik bespreken alles samen. Werk en privé vloeien naadloos in elkaar over. De enige afspraak die we daar samen over hebben gemaakt is dat ik geen zakenpartners thuis ontvang.

Je bent bedrijfspsycholoog van huis uit. Wat is je stijl van leidinggeven?
“Ik heb een hekel aan autoritair leiderschap en bureaucratie, sta graag dicht bij de mensen op de werkvloer. Daarbij geef ik mensen graag vertrouwen en eigen verantwoordelijkheden. Goede ideeën zijn altijd welkom en stevige discussies ga ik niet uit de weg. Als het budget is overschreden, moeten ze daar een goede reden voor hebben. Om contact te houden met de werkvloer, ben ik al twintig jaar voorzitter van de ondernemingsraad in België en Nederland. Die taak had ik kunnen dirigeren naar de hoofden van de personeelsafdelingen maar ik hoor liever uit de eerste hand wat speelt. Per maand kost het me slechts een klein uur. Als de sfeer op een bepaalde afdeling is verslechterd, kan ik daar nu rechtstreeks invloed op uitoefenen.

Is het handig dat je voorzitter bent van de OR?
“Ja hoor. Natuurlijk moet er sprake zijn van wederzijds respect en vertrouwen, maar dat bouw je gedurende die twintig jaar geleidelijk op. Zo‘n vertrouwensband vormt de buffer voor moeilijke situaties. Gelukkig komen die situaties tot nu toe nauwelijks voor.” Je hebt ongetwijfeld vervelende mededelingen moeten doen. “Twee keer in mijn carrière heb ik een bedrijf moeten sluiten: Balmoral Panter in Veenendaal en Agio in Malta. Dat is geen leuke klus, maar als je het goed doet, komt zo’n gebeurtenis niet onverwachts. Je voert gesprekken met de vakbonden en werkt aan een sociaal plan waardoor alles in goede harmonie kan verlopen. Daardoor heb ik nooit schrijnende gevallen meegemaakt. In Malta kregen we met onze financiële regeling rond de ontslagen zelfs een luid applaus. Daar is het namelijk niet ongebruikelijk om in het weekend een groot bord met ‘closed’ op de deur te spijkeren als je de fabriek definitief sluit.”

Ga je als leider van een familiebedrijf anders met mensen om dan de gemiddelde topmanager van een beursgenoteerd bedrijf die na een paar jaar weer vertrekt?
“Vooral mensen die nog voor mijn vader hebben gewerkt, hebben voor mij toch een heel speciale waarde. Sommigen zijn al veertig jaar in dienst. Je wilt niet weten hoeveel jubilarissen ik jaarlijks moet toespreken. Als ik hun dienstverbanden bij elkaar optel, zit ik jaarlijks op vijfhonderd á zeshonderd jaar. Vooral de lichting uit de jaren zestig is groot.”

Worden medewerkers in familiebedrijven volgens jou op een andere manier aangenomen dan bij multinationals als pakweg Unilever of DSM?

“Ik weet niet waar Unilever op let, maar ik ben op zoek naar ambitieuze, authentieke mensen die geen politieke spelletjes spelen. Conflicten worden hier bijvoorbeeld niet per e-mail uitgevochten. Als ik dat merk, spreek ik mensen er persoonlijk op aan. E-mail wordt wat mij betreft puur en alleen gebuikt voor informatievoorziening. Voor andere dingen kun je toch even bij elkaar binnenlopen?”

Welk carrièreperspectief kun je bieden in zo’n klein bedrijf?
“Vergeleken met Unilever zijn we natuurlijk maar een klein bedrijf met beperkte doorgroeimogelijkheden. Dat is wel eens een nadeel, want de jongere generaties zijn erg carrièrebewust.”

Een plek in het bestuur kunnen ze waarschijnlijk wel vergeten?
“We hebben twee mensen in dienst die over een paar jaar in de directie willen, maar die stoelen zijn de komende tien jaar bezet. Ik probeer ze wel zo lang mogelijk vast te houden met andere taken en functies, maar er komt misschien een moment waarop ze alsnog hun vertrek aankondigen.”

Lees ook:
> Familiebedrijven denken te weinig na over opvolging
> Familiebedrijf Boon Edam

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 6 Waarderingen

Topbestuurders

In dit dossier

Cees Pronk

Functies Cees Pronk


- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Better Future
-

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Cees Pronk

Functies Cees Pronk


- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Better Future
-

Meer interviews