Ton Meijer: ‘zijn’ MAB werd onderdeel van Bouwfonds

Meijer (64), die het bedrijf zelf opbouwde tot een familiebedrijf dat internationaal meetelt, is nog niet echt van plan is om met pensioen te gaan. Maar een kantoor heeft hij niet meer in Nederland, dus ontvangt hij interviewer Cees Pronk in het Haagse kantoor van zijn vrouw, kunsthistoricus en voorzitter van de directie van MAB Art Fund. Een stichting die er onder andere zorg voor draagt dat elk MAB-project wordt opgeluisterd met hedendaagse kunst en architectuur.

Drie van je vier kinderen zaten ook in je bedrijf. Wilde je niet graag dat een van hen je zou opvolgen?
“Je moet gewoon proberen om diegene die het meest geschikt is verantwoordelijkheid te geven. Je moet absoluut niet een hiërarchisch pad bewandelen. Als zich een kans voordoet als nu met Bouwfonds, dan zeg je: waarom zou ik het afwijzen. Het is een prachtige kans. Daarnaast zijn mijn kinderen allemaal goed terechtgekomen. Twee zonen en mijn dochter zijn dicht bij mij gebleven. Eén zoon, een communicatief persoon, is via omzwervingen zijn eigen internetbedrijf begonnen en werkt nu in het familiebedrijf. Mijn dochter is manager van de Winkelcentrum BV in Houten dat in ons bezit is gebleven. En Marc, samen met zijn tweelingbroer de oudste telgen, is na ervaringen bij andere bedrijven twee jaar CFO geweest van MAB en werkt nu samen met mij in mijn nieuwe bedrijf in Engeland. De tweelingbroer van Marc is de enige die niet verbonden is aan het bedrijf. Hij is in eerste instantie kunsthandelaar geworden, maar is nu in de markt van mineraalwater terechtgekomen. Dit werk doet hij goed, het ondernemen zit hem ook echt in het bloed."

U heeft het over een nieuw bedrijf. U ging toch maar niet met uw 65e met pensioen?
“Ik ben niet echt met pensioen. Dat komt eigenlijk ook door de enigszins bizarre deal met Bouwfonds. Het grootste deel van de MAB projectportefeuille is bij mij gebleven. Een deel wilde ik graag zelf houden maar voor het grootste deel was het een kwestie van prijsonderhandeling. Ik heb Bouwfonds wel gewaarschuwd dat ze de kern uit het bedrijf haalden als ze zo’n groot deel van de projecten bij mij lieten, maar het is niet anders. Bouwfonds heeft het Nederlandse, Franse en Duitse MAB overgenomen, de meest smaakmakende projecten en het Engelse MAB bleven bij mij. Ik ben daar dus nog verantwoordelijk voor en ook de risico’s zijn voor mij. Ik stuur het ook aan want ik laat natuurlijk geen derden over mijn risico’s beschikken. Ik heb het Engelse MAB omgedoopt tot Meyer Bergman, de y voor het internationale tintje en Bergman naar mijn vrouw die al 35 jaar lief en leed met mij heeft gedeeld in de MABperiode. Mijn zoon Marc, die het financiële gedeelte op zich neemt net als hij dat de afgelopen twee jaar als CFO van MAB deed, en Martin Landau, ex-commissaris van MAB, zitten in Londen. Ik reis eens in de twee weken enkele dagen naar Londen, bovendien heb ik twee projectmanagers aangenomen, die toezicht houden op de projecten. We hebben net weer een stuk grond gekocht in Londen voor een torenappartement, dus dat wordt wel weer een bedrijf.”

Heeft u nu eigenlijk wel het gevoel dat u afscheid heeft genomen?
“Nee, ik zit er nog middenin. Maar nu moet ik ook eerlijk zeggen dat ik niet weet of ik wel mijn handen helemaal vrij zou willen hebben. Bovendien: als je je kinderen in de zaak haalt, moet je ze een toekomst kunnen bieden. Dat we nu op deze manier doorgaan, geeft die kansen natuurlijk een enorme boost. We zijn hard aan het nadenken hoe we de focus van het bedrijf gaan neerzetten. Ik denk dat als ik alles had verkocht, ik ook tevreden was geweest. Ik weet wel zeker dat het geld dat ik dan extra had gekregen ook weer gestoken zou worden in nieuwe dingen. Stilzitten kan ik gewoon niet. De afgelopen 35 jaar zijn tropenjaren geweest. Die laten je niet zomaar los, maar gelukkig is er altijd wel iets dat doorgaat.”

Dus u gaat weer een grote organisatie opbouwen?
“Ik zou nooit meer een organisatie van 120 man willen hebben. Ik hou van alle personeelsleden. Er is er niet één waar ik een hekel aan heb, dan had ik die er al wel uitgegooid. Ik heb een hele persoonlijke band met veel mensen uit het MAB-bedrijf. Dat maakt ook dat je veel meer geïnteresseerd bent in hun wel en wee op het werk en hun wel en wee in hun privé-leven. Ik wil nu iets anders. Gelukkig komt dat overeen met wat mijn zoon Marc voor ogen heeft. We willen heel graag een kleine, buitengewone flexibele organisatie opbouwen waarmee we gewoon leuke dingen doen.”

Op zijn carrière terugkijkend heeft Meijer alle reden om ontspannen aan zijn nieuwe zaak te beginnen. Hij bouwde vanaf 1970, nadat hij ervaring had opgedaan in het familiebouwbedrijf van zijn vader, een bedrijf op dat faam en bewondering oogstte in zowel het binnen- als buitenland. Meijer begon als kleine aannemer en werd na verloop van jaren vastgoed-projectontwikkelaar. Hij wist de markt met zijn bedrijf te imponeren met projecten als Les Halles in Parijs, het Babylon winkelcentrum in Den Haag en winkelstadsharten in Nice (uitgevoerd door MAB Frankrijk), Zoetermeer en Amstelveen. Maar ook de MAB-bedrijven in Duitsland, België en Engeland oogstten roem. De specialisatie van MAB, binnenstedelijke ontwikkeling, legde het bedrijf geen windeieren. De prijzenkasten van zowel Meijer als van zijn bedrijf zijn goed gevuld. De ondernemer werd in 2002 bijvoorbeeld door de Holland Real Estate Advisory Board, bestaand uit 25 Nederlandse topexperts in vastgoed, tot ‘Man of the year’ verkozen en zijn bedrijf kreeg onder andere prijzen toegewezen voor gecombineerde woon-, werk- en winkelcentra in Den Haag, Eindhoven, Breda, Le Havre en Leeuwarden. Ton Meijer is één van de drie mensen die onlangs afscheid namen van hun topfunctie in de vastgoedsector. Met Meijer verdwenen in 2004 ook Doets, CEO van ING Real Estate en Van Veggel, bestuursvoorzitter van MDC, van de lijst met vastgoedbranchebestuurders.

Mist u de glorie die u als CEO en dga van MAB ten deel viel?
“Nee. Wat ik wel mis is het ’s ochtends in de auto stappen en naar mijn kantoor rijden. Dat heb ik 35 jaar lang gedaan. Je mist je vaste plek, maar de glorie, zoals u dat noemt, ga ik niet missen. Hoewel ik wat prijzen heb gewonnen, heb ik altijd last gehad van een vervelende eigenschap. Als een project klaar was, zag ik altijd wat we fout hadden gedaan en kon ik mij nooit wentelen in een soort zo-wat-hebben-we-dit-weer-prachtig- gedane zelftrots. Dus ik had niet zoveel met de glorie.”

MAB boekte veel successen. Geeft u eens een gouden tip.
“Je moet als projectontwikkelaar op de hoogte zijn van de maatschappelijke ontwikkelingen in de samenleving. Wat willen gemeenten, wat wil de burger? Daar moet je feilloos op kunnen inspelen. Je moet het gemeentebestuur kunnen vertellen hoe de ontwikkeling van hun stad op de langere termijn er uit kan zien en vooral hoe jouw stukje ontwikkeling daar een grote rol in kan spelen. Je moet dus als ontwikkelaar een visie hebben voor een stad, maar ook een visie op je eigen onderneming. Je moet niet alles willen doen. Als laatste moet de organisatie van het proces vlekkeloos verlopen. Dat had niet mijn persoonlijke aandacht, ik vind het creatieve deel veel interessanter. Ik moest dus zorgen dat ik daarvoor goede mensen in huis had.”

Dus wie maatschappelijk inzicht heeft en daarop inspeelt, kan wat u kunt?
“Het gevoel dat ik gemeenten gaf, was voor mij het allerbelangrijkste: ze hadden altijd het idee dat zij mijn enige klant waren. Ik gaf klanten aandacht alsof ik geen andere klanten had, was er altijd voor ze. Nooit zei ik: ‘Sorry ik heb het even te druk’. Al werkte ik op veertig of vijftig plekken tegelijk, de klant waar ik op dat moment mee praatte was mijn enige klant.”

Zo’n bedrijfsverkoop, groei je daar geleidelijk naar toe of kwam dat ineens?
“Tegenwoordig zijn de projecten immens groot. Als pure projectontwikkelaar wordt er van je verwacht dat je zelf een paar procent eigen kapitaal in de projecten steekt, anders krijg je geen bank mee. Dat loopt al snel in de tientallen miljoenen per project. Je loopt dus zelf behoorlijk wat risico. Dat was voor mij een reden om een jaar of vijf geleden aan JPMorgan te vragen mij te adviseren welke kant ik nu op moest met MAB. De vraag luidde: ‘Moet ik nu zelfstandig blijven met al de beperkingen die dat oplevert of moet ik een partner zoeken?’ Op hun aanraden heb ik toen al enkele gesprekken gevoerd met andere partijen. Daar zaten een paar strategisch heel interessante partijen bij. Zowel qua marktcover als complementariteit voor MAB. We hebben drie pogingen gedaan maar de cultuurverschillen waren zo groot, dat je de bedrijven met geen mogelijkheid aan elkaar kon plakken.”

Als het met al die andere bedrijven niet klikte, hoe komt u dan bij Bouwfonds van ABN Amro terecht?
“Met de laatste partij waar wij het mee probeerden, kwamen we heel ver. Zo ver dat ik Bouwfonds, waar we altijd heel veel mee samenwerkten, op de hoogte heb gesteld. Een dag na mijn telefoontje werd ik teruggebeld en kreeg ik de vraag van Bouwfonds: waarom wij niet?”

De markt fluisterde al heel lang dat jullie samen zouden gaan. Was dat irritant?
“We hebben natuurlijk twee jaar onderhandeld voordat de overname definitief was. Je weet dan wel wat er gebeurt in de vastgoed, de grootste leutermarkt van Nederland. Maar ik heb er geen last van gehad. Bouwfonds is natuurlijk best een tent waar je met trots mee kunt worden geassocieerd.”

Hoe vertel je de verkoop van je bedrijf aan je medewerkers?
“Ik heb ze, en dat is het voordeel van een kleine informele organisatie met zo’n 120 medewerkers, altijd op de hoogte gehouden. Ik heb ze verteld dat ik vond dat onze achilleshiel in de toekomst de financiële slag was en dat ik een aantal mogelijkheden zag omdat op te lossen. Al vrij vroeg heb ik aangegeven dat ik de oplossing zou aandragen voordat ik weg ging. Ook heb ik ze verteld dat het mogelijk was dat MAB in andere handen terecht zou komen. Dat die gedachte bij mij speelde, wisten ze dus al een jaar of vijf geleden. Ik heb, toen het met Bouwfonds allemaal wat serieuzer werd, het voltallige personeel geïnformeerd. Ik heb gezegd: ‘Ik denk dat het richting Bouwfonds gaat’, en dat viel goed. We werken natuurlijk al vijftien jaar samen.”

Had u niet de behoefte om nog een tijdje mee te gaan naar Bouwfonds?
“Ik ben nu 64. Dat is een leeftijd waarop je je niet gemakkelijk meer aanpast. Bovendien had ik ook geen zin om te vechten tegen een mogelijke bureaucratie die je in zo’n organisatie misschien gaat tegenkomen. Ik moet wel zeggen dat ik daar wel heel lang met MAB-commissaris John Simons voordat hij overleed, over heb gepraat. We waren het absoluut eens dat, wilde deze samensmelting kans van slagen hebben, ik niet mee moest gaan. Simons raadde mij wel sterk aan een opvolger neer te zetten, die onafhankelijk zou zijn en zich niet zou laten verleiden tot het meedenken in eventuele intriges en politieke spelletjes die daar konden gaan plaatsvinden. Mijn zoon Marc had dat kunnen doen, ik vind het zelfs een beetje dom dat ze daartoe geen poging hebben gedaan. Want Marc heeft uitstekend gefunctioneerd bij Goldman Sachs. Een partij die groot is, structuren heeft en waar politiek wordt uitgeoefend. Dus een prima leerschool. Karin Laglas, mijn gedoodverfde opvolger, is naar Rodamco gegaan, zij had het ook kunnen zijn. Het is Isaak Kalisvaart, voorheen mijn managing director, geworden. Isaak heeft het voordeel dat hij zeker onafhankelijk is, hij werkt omdat hij het leuk vindt. Hij heeft goed verdiend in de VS, dus daar hoeft hij het niet voor te doen.”

Lees ook:
> Toon lef en verander je managementstijl
> Een ziek bedrijf gezond maken
> Een inspirerende leider kent zichzelf