Fred & Ed: Van Unilever naar Food Sense

04-03-2005 | Interviewer: Cees Janssen | Auteur: Hettie Graafland

Fred & Ed: Van Unilever naar Food Sense

Hun dure tubes jam liggen in alle supermarkten, toch overwegen de drie oud-Unileverwerknemers hun eigen kindermerk Fred & Ed te laten overnemen.

Hun handelen getuigt niet van logica. Goed beschouwd zijn de grote beslissingen die Wouter Pol (33), Karin Löwik (31) en René Toet (36) de afgelopen twee jaar genomen hebben zelfs puur onlogisch. Grote levensmiddelenfabrikanten halen honderden merken uit de schappen, zíj starten een bedrijf dat die gaten weer vult. En dan ook nog in het jaar 2003. Het gaat desalniettemin absoluut niet slecht met Fred & Ed Food Sense.

De oprichters - drie ex-werknemers van Unilever - brengen kinderproducten op de markt die gemaakt worden door bestaande fabrikanten. Sinds eind oktober 2003 zijn er vijf soorten zoet broodbeleg in tubes van Fred & Ed te koop. Die staan als opvallende, kleurrijke verschijning tussen de gebruikelijke kartonnen pakken choco-vlokken en potten pindakaas in de schappen van de supermarkten. Food Sense sleepte er de Food Award ’04 mee binnen. Bovendien werd het bedrijf genomineerd als Cool Brand. Dat is dé bevestiging dat je trendy bent. Sinds januari dit jaar heeft Food Sense twee soorten snoep aan het assortiment toegevoegd, geproduceerd in Azië. Pol, die het interview doet, gooit een nieuw product op tafel. In deze uitdeelzakjes met Funstones zitten kleurrijke, grillig gevormde steentjes die bij nader inzien van chocola en dus eetbaar zijn. Pol scheurt een paar zakjes open en de steentjes ketsen op tafel. Ze zijn niet alleen lekker voor kids, oordeelt interviewer Cees Janssen. Hij vraagt hoe drie jonge ondernemers het hoofd boven water houden in de keiharde levensmiddelenmarkt.

Productidentiteit

“Grote merken maken producten die voor iedereen geschikt moeten zijn. Wij zijn in alle elementen - de uitstraling, look and feel, kleur en characters - gericht op één doelgroep: kinderen. Je brood versieren met een tube geeft net een andere dimensie aan brood eten. De plaatjes zijn in 3D animatie gemaakt. Dat is heel kostbaar, maar de figuurtjes gaan zo wel leven. Door hun namen krijgen ze een identiteit. Fred & Ed hebben een eigen website. Daarop springen de poppetjes door een keuken. In elke la en elk kastje vind je een ander spel, bijvoorbeeld een kleurplaat. Alle factoren bij elkaar maken dat het merk klopt. Daarbij is de pindakaas iets aangezoet - daar houden kinderen van. In de jam zitten geen brokjes, want dat lusten ze juist niet. En trouwens, de tubes zouden er verstopt van raken.”

Fred & Ed-producten
'cool'
Ter voorbereiding op dit interview had Cees Janssen zijn gezin aan het werk gezet; er moet een oordeel geveld worden over het broodbeleg-uit-tubes. Echtgenote Rafaela, die ook deel uitmaakt van het proefpanel, vindt Fred & Ed-pindakaas ‘de lekkerste die er is’. Volgens dochter Iris, zeven jaar oud, maken Fred en Ed ‘héérlijke jam’; dochter Esmee van acht, ten slotte, vindt de tubes erg cool. Die laatste opmerking doet Pol glimmen én maakt een nieuwe spraakwaterval in hem los. “’Cool’ is het mooiste rapportcijfer dat je kunt krijgen. De crux van kindermarketing is: je moet het kind weten te grijpen. De toets die je product moet kunnen doorstaan is dat een jongetje van tien het cool moet vinden. Dan vindt een jongen van zes het namelijk óók leuk, en meisjes ook wel. Andersom werkt het juist niet. En als je niet cool bent…shake it.” Maar Fred & Ed hebben ‘het’ dus.

Inmiddels verkopen alle supermarktketens Fred & Ed-producten. De naamsbekendheid is heel behoorlijk, mede dankzij ‘een leuke deal’ met Fox Kids, de grootste kinder-tv-zender, die spotjes uitzendt. En zolang de camera’s draaien, smeren de soapsterretjes uit Goede Tijden Slechte Tijden niet langer het beleg op hun brood. Ze knijpen het. Uit Fred & Ed uiteraard. Kinderen hebben natuurlijk wel macht, maar het zijn de moeders die het product in het winkelwagentje moeten leggen. En kennelijk kijken die massaal naar GTST.

Prijzenoorlog

Sinds de start zijn er ‘een paar miljoen’ tubes over de toonbank gegaan. Dat hadden er meer kunnen zijn, ware het niet dat juist ten tijde van de introductie de beruchte prijzenoorlog uitbrak. Onmogelijk te voorzien, maar wel een gebeurtenis met een forse impact.

“De A-merken gingen drastisch in prijs omlaag, zodat wij verhoudingsgewijs veel duurder werden”, zegt Pol. “In gezinnen waar het broodbeleg erdoorheen vliegt, is de prijs belangrijk. De prijsdalingen hebben ons omzet gescheeld.” Gaan de verkoopcijfers omhoog, nu het hoogtepunt van de prijzenoorlog waarschijnlijk achter de rug is, vraagt interviewer Janssen met lichte twijfel in zijn stem. Voor het eerst aarzelt Pol voordat hij antwoordt. “Wij redeneren meer in termen van ‘hoeveel mensen kennen ons’. Daarna volgt pas de penetratiefase: hoeveel mensen proberen Fred & Ed een keer. Tot slot speelt de repeat, ofwel herhalingsaankoop. Kopers van broodbeleg zijn erg merkentrouw. Standaard komen de grote merken op tafel. Het duurt dus langer voordat je daartussen komt.

De omzet gaat gestaag de goede kant op, maar de naamsbekendheid van Fred & Ed is verhoudingsgewijs hoger. We zijn dus absoluut nog niet tevreden. Die omzet moet namelijk omhoog. We hebben alledrie een salaris dat ongeveer de helft is van ons Unilever-salaris en betalen de huur van dit kantoorpand, maar winst maken we nog niet.” ‘Dit kantoorpand’ is een sobere verdieping langs de snelweg bij Leusden. “Ik zou een ander nu waarschuwen als hij begint met wat wij doen”.

Extern geld

Zou het geen goed idee zijn, zo suggereert Cees Janssen, om een partner te zoeken die een paar miljoen per jaar in de onderneming pompt? Zodat ze de winst kunnen gaan maken en een nog betere naamsbekendheid kunnen krijgen, ook internationaal? “Daar zijn we nog niet uit”, reageert Pol. “Enerzijds willen we op eigen kracht door, anderzijds kunnen we een vliegwiel goed gebruiken. Het lukt nu nog op de huidige manier, dus zonder extern geld, maar we kunnen niet voor miljoenen reclame maken op tv. Het zou natuurlijk jammer zijn onze groei te laten belemmeren door een gebrek aan geld. We willen uiteindelijk ook in landen als België en Frankrijk voet aan de grond krijgen. Als zich serieuze exportmogelijkheden voordoen, kunnen we dat niet zelf financieren. Daarom praten we hier en daar ter oriëntatie, zodat we indien nodig snel kunnen schakelen.”

Externe financiering heeft als risico dat het drietal de regie over het bedrijf kwijtraakt. “We staan relaxed tegenover een eventuele overname. Het doel heiligt de middelen. Toch zullen we de toko ook in dat geval niet uit handen geven. We blijven zelf aan het roer staan.” Dat zelf aan het roer staan, was natuurlijk ook een belangrijke reden bij Unilever te vertrekken. Pol in up-tempo: “Wij waren alledrie category manager bij Unilever: René zat op Iglo, Karin op Mora en ik op Ola. We spraken wel eens met elkaar over de strategie bij Unilever om steeds minder merken te voeren en almaar internationaler te opereren. Die trend was in de hele food zichtbaar. Het gevolg is dat op lokale schaal business blijft liggen die niet interessant is voor grote bedrijven, maar voor een kleine onderneming wel degelijk flinke handel kan opleveren. Met zo’n bedrijfje ga je tegen de trend in.”

Bierpraat

Het onderwerp kwam vaker terug in gesprekken tussen de drie. Er ontstond een onderlinge discussie die telkens een stapje verder ging en de kriebels, die ze al langere tijd voelden, werden almaar moeilijker te onderdrukken. Op een dag was het stadium van bierpraat definitief gepasseerd en zeiden ze hardop tegen elkaar: ”Het is nu of nooit. Het klikt tussen ons. We hebben dezelfde droom. Laten we zelf in dat gat duiken en ons op één markt concentreren, om het even met welk product. Zou dat niet hartstikke leuk zijn?” Het idee van kindermarketing werd geboren omdat juist kinderen bij schaalvergroting en internationalisering vaak over het hoofd worden gezien. Pol, Löwik en Toet wisten echter dat pester-power, ook wel ‘zeurterreur’ of ‘drammacht’ genoemd, juist een belangrijke factor is bij de aankoop van veel producten, zeker in de supermarkt. “Kinderen worden steeds dominanter en bepalender. Ze weten precies wat ze willen. Wij wilden daarop inhaken en besloten: we gaan producten brengen in categorieën waar kinderen de baas zijn. Zoet broodbeleg is zo’n categorie.”

Meer haantjesgedrag

Dat was begin 2003. De economie zat in een forse dip en alle banken zaten bovenop hun geld. Startende onderneming? Innovatieve producten? Vergeet het maar. Pol: “Bij één bank werd tegen ons gezegd: ‘Het klinkt als een leuk product, broodbeleg in tubes, maar we geven geen financiering. Als het namelijk echt zo innovatief is, had iemand anders het allang gedaan.’ Dan sta je met de rug tegen de muur.” Hij houdt een tube Fred & Ed dubbel-choco vast als ware het een trofee en zegt: “Achteraf is het wel een compliment natuurlijk.” De twijfelachtige houding weerhield ze er niet van hun baan op te zeggen. “Iedereen dacht dat we al een dik businessplan hadden. Dat was absoluut niet zo. We wisten alleen dat we ‘iets van een marketing-verkoopbedrijf’ wilden opzetten, gericht op kinderen in Nederland.

Achteraf bezien is het wel heel riskant geweest om onze baan onder deze omstandigheden op te zeggen. Ik weet niet of ik 60 opnieuw zo’n sprong zou maken. Een ander zou ik in elk geval waarschuwen voor hij zoiets doet. Omdat het toch een groot risico was. Het is gelukkig goed gelopen.” ABN Amro durfde het ten slotte aan. “Zij hebben het geloof in ons gehad, al was het kantje boord.” Bij Unilever geloofden ze niet wat ze zagen, eind 2002: drie category managers die tegelijk hun ontslag indienden. “Dat was een heftig moment. Een van onze bazen dacht eerst dat het een grap was. Hij moest er echt bij gaan zitten. Later heeft hij gezegd: ‘Wat jullie doen heb ik nooit gedurfd, en nu zit ik in de comfortabele positie van goed salaris, ruim bestedingspatroon. Ik wil dat niet opgeven.’ Veel meer mensen reageerden in die trant. Ze vinden het knap, maar zelf zouden ze de sprong nooit wagen.” “Met zijn drieën ben je het eens of er is een meerderheid. Dat werkt” Toch heeft hun voormalige werkgever het vertrek in zekere zin zelf in de hand gewerkt.''

Ondernemingszin werd gestimuleerd. Al hebben wij inmiddels geleerd dat een ondernemende omgeving iets heel anders is dan ondernemer zijn. Er zit een groot verschil tussen elke maand netjes je salaris krijgen of elke beslissing in je eigen portemonnee voelen. Je loopt echt harder als het voor jezelf is. Gaat het slecht, dan komt het harder aan. Zoals wij elkaar af en toe uit de put hebben moeten trekken… Er zijn zoveel momenten geweest dat we dachten: gaan we het redden of niet en die momenten zijn er nóg.

De drie H’s

Maar als we een volgende mijlpaal bereikt hebben, gaat de champagne weer open. De euforie toen onze producten voor het eerst bij Albert Heijn op de schappen lagen! Dat is met niks te vergelijken. Ik ben vijf, zes winkels binnengestapt, gewoon om het te zien.” ‘De beste beslissing tot nu toe’ is dat ze het avontuur met zijn drieën zijn aangegaan. “We waren collega’s, maar hebben elk een andere achtergrond. Tegelijkertijd zijn er genoeg overeenkomsten om als team goed te functioneren. Karin doet de inkoop en de aansturing van de goederenstroom, René heeft een marketingachtergrond en ik doe de verkoop van Fred & Ed. Maar we zijn voldoende op de hoogte van elkaars werkterrein. Je kunt best eens op vakantie gaan. Dat geeft rust.” Qua persoonlijkheid zijn er flinke verschillen. “René noemt ons wel de drie H’s: hart-hoofd-handen. Karin heeft de handen; zij gaat direct rennen en regelen. René is het hart; hij opereert vanuit zijn gevoel. Zelf ben ik het hoofd, de rationalist. Er is geen hiërarchie tussen ons. Dat komt waarschijnlijk doordat we met zijn drieën zijn. We zijn het óf eens óf het is twee tegen één, en in het laatste geval legt die ene zich meestal bij de meerderheid neer. Wie weet hadden we met drie mannen onderling meer haantjesgedrag vertoond, al knalt het nu ook best eens. Daarom staat eens in de drie maanden de onderlinge samenwerking op de agenda. Dat is su-per-belangrijk.”

Behalve de teamsamenstelling zijn meer factoren van groot belang gebleken. Zoals er keihard voor gaan en het geloof in zichzelf. “Er zijn momenten geweest dat we diep in de put zaten, maar desondanks hielden we de overtuiging: dit gaan we gewoon schaffen. Het scheelt enorm als je als uitgangspunt hanteert dat niemand op Food Sense zit te wachten. Je wordt erg op de proef gesteld. En dat heeft me ook verrast: ik kan daar redelijk relaxed mee omgaan. Slapeloze nachten heb ik nooit gehad.” Heeft het drietal nog andere ambities naast de exportplannen? Fred & Ed moet uitgroeien tot een winstgevend, gerenommeerd kindermerk met innovatieve producten ‘waar kinderen binnen de doelgroep iets bij voelen’. De tubes broodbeleg en uitdeelzakjes Funstones zijn nog maar het begin, als het aan Löwik, Pol en Toet ligt. “Er zijn mogelijkheden in alle categoriëen waarin kinderen de baas zijn, zoals zuivel, chips, frisdrank, ontbijtproducten en ijs. We hebben een longlist aan mogelijk interessante producten. Maar negentig procent valt af omdat het kostentechnisch niet te doen is.” “Unilever zal niet snel iets vergelijkbaars op de markt brengen” Wat als een grote onderneming besluit om ook met tubes broodbeleg op de markt te komen, net iets scherper geprijsd dan Fred & Ed? Pol reageert zelfverzekerd en kalm. “Het zou kunnen, maar ik verwacht het niet. Een bedrijf als Unilever heeft niet de bandbreedte die wij bieden. Zij zullen niet zo snel jam op de markt brengen. Bestaande fabrikanten opereren vanuit categorieën en machinerieën.

‘Wij verkopen jam, dus verzinnen we vormen om die jam aan te bieden.’ Ons uitgangspunt is volledig anders: wij bieden retailers een heel nieuw concept in plaats van een enkel tubetje.” Om nog een andere reden lijkt het gevaar van kopiëren voorlopig niet aan de orde. “Wij zijn niet de grootste omzetmaker in het schap van het broodbeleg. Er is nog altijd een groot verschil tussen een pot pindakaas van Calvé en onze producten. Je moet je positie kennen.”

SERIE: WIE DURFT ER NOG TE ONDERNEMEN?
Banken en investeerders nemen geen enkel risico meer sinds de zeperds aan het begin van deze eeuw. Klanten wagen nu ook niet graag een gokje met een nieuwe leverancier. En werknemers blijven liever zitten waar ze zitten. Toch zijn er mensen die voor zichzelf durven beginnen of die net voor de recessie startten en nu succesvol blijken te zijn. Wat drijft deze ondernemers? Waar halen ze geld vandaan? En welk bedrijf is het Philips, Unilever of KPMG van de toekomst? Of is het helemaal niet hun bedoeling om zo groot te worden?

Lees ook:
> Unilever: moeizame markt West-Europa zorgt voor forse winstdaling
> Unilever stelt prognose omzetgroei naar boven bij
> Unilever moet gezondheidsclaims aanpassen

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Cees Janssen

Functies Cees Janssen


- Eigenaar CLAJ Management
- Investeerder Avantium Technologies
- Commissaris Heiploeg Holding
- Eigenaar Mamoré Holding
- Directeur
- Bestuurslid Vendis Capital

Meer interviews