Harry Koorstra: Postmonopolist op ontdekkingsreis

01-11-2005 | Interviewer: Herman Bol | Auteur: Carien van Dijk | Beeld: Erik van der Burgt

Harry Koorstra: Postmonopolist op ontdekkingsreis
Hij heeft het logge TPG in beweging gekregen. Rasoptimist Harry Koorstra, bestuurslid van het huidige TNT, is op jacht naar nieuwe producten en diensten. In 2007 mag iedere Jan Doedel post bezorgen.

Eerste indruk: Harry Koorstra is een man met drive. Waar hij werkt, moet iets te beleven of te veranderen zijn. Fonkelende ogen: “Als ik een hek zie, wil ik er overheen. Ik zoek de problemen op. Zo zit de hele raad van bestuur van TNT in elkaar. Ik heb ook veel vrijheid nodig, anders functioneer ik niet.” Na vijftien jaar VNU, houdt hij als directeur TPG Post alweer veertien jaar kantoor in de groene toren aan de Haagse Beatrixlaan dat uitzicht biedt op de Haagse bin-nenstad. Hoewel TNT van naam is veranderd, houdt zijn onderdeel de oude naam. Tegenover hem zit Herman Bol, lid van de raad van bestuur van het UMC Utrecht.

Twee werkgevers in een periode van bijna dertig jaar: ondanks zijn behoefte aan afwisseling, is Koorstra geen calculerende jobhopper. Koorstra: “Loyaliteit is inderdaad één van mijn eigenschappen. Ik geloof ook niet in carrièreplanning. Zolang ik het ergens veelzijdig en dynamisch vind, blijf ik.” En uitdagingen zijn er genoeg bij TNT.


Na een jarenlange stijging, begon het postvolume in 2000 voor het eerst substantieel te dalen. In 2007 komt bovendien een einde aan het meer dan tweehonderd jaar oude postmonopolie van TNT. Concurrenten Sandd en Selekt Mail (Deutsche Post) hebben de Nederlandse markt inmiddels betreden. De opdracht die TPG zichzelf in 2000 stelde was simpel: behoud van een rendement van twintig procent in een markt die de komende tien jaar met twintig procent zal krimpen.


Inmiddels zijn de verwachtingen alweer bijgesteld: de plannen zijn nu zelfs gebaseerd op een afname van het postvolume met dertig procent in de periode 2000 - 2012. TPG Post heeft daarom de organisatie aangepast: verregaande automatisering van het sorteerproces, de inzet van meer deeltijd postbezorgers dan voltijd postbodes en een herinrichting van postlocaties met meer depots en minder bestelkantoren zijn hierin de belangrijkste pijlers. Door een structurele verlaging van vaste kosten, is de winstijging van TPG Post nog steeds boven de twintig procent.


Hoe kan TPG Post dit rendement handhaven?


“Door voortdurend met nieuwe dingen te komen. Ik geloof heilig in wat de econoom Schumpeter het maken van ‘Neue Kombinationen’ noemde. Het bewustzijn dat je moet blijven tunen moet door de bloedvaten van de organisatie stromen.”


Hoe houdt u het vol in een van oorsprong log staatsbedrijf?


“Vergeleken met VNU was de PTT destijds natuurlijk een politbureau. Een klassiek operationele organisatie. Bij uitgeverijen kom je met ouderwets leidinggeven niet ver. Journalisten hebben anarchistische trekjes. Je hoeft ze niks te vertellen, want ze hebben hun eigen redactiestatuten. Hier viel wel het nodige in gang te zetten. Wim Dik, Ad Scheepbouwer en Ben Verwaaijen zaten er net. Maar ze hadden meer ondernemende types nodig om die gigantische mammoettanker in beweging te krijgen. Er bestonden toen al gedachten om het postbedrijf te splitsen in een business-unitstructuur. Dat kon nog wel eens leuk worden, dacht ik. Er viel namelijk weer iets te beleven.”


Wat trof u hier aan?


“Een log overheidsbedrijf. Erg fysiek georiënteerd, terwijl wij bij VNU de Europese editie van Time al per satelliet binnenhaalden. Daarnaast had men de neiging om alles bij hetzelfde te houden. Typisch gedrag voor monopolisten, ook als je geen monopolist meer bent. Geld moet met routine worden verdiend - dat is de verdienste van het middenmanagement - maar bij teveel routine zak je weg. Na de liberalisering mag werkelijk iedereen post bezorgen. Verder vreten ook internetapplicaties post weg. We moesten een compleet nieuw beeld ontwikkelen van onszelf, hoe we naar markten keken. Het hoofd postkamer van klanten werd hier lange tijd ontzettend belangrijk gevonden. Zo’n man kan ons best een order gunnen, maar daar maak je geen extra volume mee. Ook het aantal bankafschriften werd alleen maar minder.”


Het antwoord op die slinkende markt?


“Direct mail - alle geadresseerde en ongeadresseerde reclame - was een groeimarkt voor ons, maar wel een die vol in concurrentie was met andere media. Dat terrein hebben wij in de jaren negentig ontgonnen, waardoor het postvolume in totaal bijna is verdubbeld. De groei van direct mail was in die jaren ruwweg twee keer zo groot als de toename van overige post. Op dit moment wordt er in Nederland meer reclame gemaakt per post dan waar ook in Europa.”


Hoe zet u vanuit uw hoge positie zo’n verandering in gang?


“Door mezelf te laten zien. Op de werkvloer, in de markt. Je moet weten wat technologie kan, maar ook de beperkingen ervan inzien. Het paperless office zou het kantoor van de toekomst zijn. Daar is dus helemaal niks van terecht gekomen. Ik stel mensen vragen, want daarmee zet ik ze aan het denken. Wie heeft dit weekend Libelle of Margriet gelezen? Dat is vakliteratuur vanwege de vele responselementen. Hier staat een antwoordnummer, daar een telefoonnummer. Het beheer van al die databases is een markt voor ons. Door de nieuwste technologie in te zetten, hebben we onze dienstverlening verder kunnen verbeteren, en zijn we in mijn beleving het modernste postbedrijf ter wereld. Je kunt nu bij ons ansichtkaarten maken van foto’s via mobiele telefoons. Ook kun je software krijgen om direct-mailprogramma’s te ontwikkelen. Ook zetten we scanpost in: fysieke post wordt gedigitaliseerd en elektronisch aangeleverd bij de klant. Die kan het dan direct in de systemen verwerken.”


Riep uw aanpak geen verzet op in zo’n traditioneel bedrijf?


“We benchmarken heel wat af bij TNT. Wanneer de cijfers uitwij-zen dat je niet marktconform werkt, ben je snel uitgediscussieerd. Je kunt zo’n veranderingsproces quick and dirty doen, maar dan ligt de verantwoordelijkheid uitsluitend bij de top. Wij kozen voor een gefaseerde organisatieontwikkeling. Dat betekent: decentraal sturen, zo dicht mogelijk tegen de markt aan. Daarmee creëer je interessante vormen van ondernemerschap. Geef mensen opdrach-ten mee die herkenbaar en haalbaar zijn. Het ene bedrijfsonderdeel ontwikkelt zich sneller dan het andere. Die vrijheid moet je mensen wel gunnen. TPG kent namelijk meer dan één cultuur. Ons Euro-pese netwerk dat post bezorgt in acht Europese landen is daar echt een afspiegeling van.”


Compenseren die buitenlandse markten de krimp die jullie in het binnenland ondervinden?


“Wat volume betreft wel. Maar minder in de winst, omdat de marges in het buitenland nog minder groot zijn. We streven er wel naar gelijk te blijven dan wel licht te groeien.”


Is die aanpak niet te vrijblijvend?


“Helemaal niet. Op functionele gebieden zoals ICT en management development ligt alles vast. Vroeger speelde de één met Lego, de ander met Duplo waardoor niks in elkaar paste. Nu speelt iedereen met Lego.”


Hoe bereik je dat divisies in China of Frankrijk met Lego gaan spelen?


“Dat is inderdaad gemakkelijker gezegd dan gedaan. Fransen en Engelsen zijn sterk hiërarchisch georiënteerd. Als je daar een pol-dertype neerzet, gaat het mis. Fransen en Engelsen snappen onze overlegstructuur niet. Je kunt een landencultuur niet veranderen, maar je kunt elkaar wel leren begrijpen. In onze raad van bestuur zitten ook verschillende nationaliteiten. We nemen de tijd voor elkaar, maar kunnen ook erg confronterend zijn. Nuttig, maar je moet er wel tegen kunnen.”


U sprak net over het ontwikkelen van intern ondernemerschap. Hoe pakt u dat aan?


“Ik ben een aanhanger van het PBOI-model: in welke mate ben je Pionier of een Beheersmatig type, een Ondernemer of een Integrator? Daar kun je aan werken, al houdt het een keer op. Na je vijftigste verjaardag weet je wel zo’n beetje wie je bent. Ook in het bedrijfsleven moet je kijken welk type medewerker je in welke fase nodig hebt. Een creatieve bouwer is niet altijd in staat om zijneigen schepping tot commerciële bloei te brengen. Daar moet je als organisatie op blijven letten.”


In Nederland zijn jullie de grootste particuliere werkgever met zestigduizend mensen in dienst. Dat aantal is behoorlijk aan het afnemen.


“Eind jaren negentig vervielen er duizenden arbeidsplaatsen door een nieuwe sorteertechniek, in de periode na 2000 opnieuw dui-zenden door de invoering van nieuwe bedrijfsprocessen en de teruggang van het postvolume. Op dit moment verwerken we zeventien miljoen stuks binnen 24 uur, en dat wordt de komende jaren alleen maar minder. Dus daar spelen we ook op in. Tot nu toe zijn we daar in geslaagd zonder grof geweld te gebruiken. Al stuit je intern eerst altijd op ontkenning en verzet. Anticiperen op de toekomst lukt niet zonder spanningen. Wij hebben onze belangen en de vakbonden natuurlijk ook. Maar het blijft wel beheersbaar.”


Brengt een constante ontslagdreiging de organisatie niet in een mineurstemming, wat ten koste gaat van de productiviteit?


“Er wordt inderdaad heel wat van onze mensen gevraagd. Onze-kerheid vreet natuurlijk aan de motivatie, maar dat gaat tot nu toe niet ten koste van onze prestaties. De kwaliteit van onze dienstverlening was in 2004 hoger dan ooit. Onzekerheid is een relatief nieuw fenomeen voor de mensen die hier werken. Bij de post zat je goed, je leven lang. We gaan echt tot het gaatje om mensen een goede toekomst te geven. Zo hebben postbodes dit voorjaar voor Nuon de meterstanden opgenomen bij bijna vijfduizend huishoudens. Zo laten we mensen proeven aan een nieuwe functie. Postbodes zouden zich ook goed thuis kunnen voelen in de beveiligingsbranche, wat bovendien een groeimarkt is. Voor die mensen ben ik bereid dertig procent aandeelhouder in de beveiligingsindu-strie te worden. Dat gaat veel verder dan een cursus solliciteren.”


U bent druk bezig nieuwe markten aan te boren. Waar staan jullie nu?


“Ik denk dat wij als postbedrijf wereldwijd leidend zijn in de overgang van fysiek naar digitaal. Hoe kun je munt slaan uit een digitaliseringproces waar miljarden aan wordt uitgegeven? Banken gaan onze software deels als standaard gebruiken voor electronic document presentment als aanvullende service op internetbankieren. Dat lukt alleen als je een heel goede klantenbinding hebt. Ik zie een grote toekomst in e-delivery, de digitale postbus waarbij je direct kunt zien of er post is en van wie. E-mailsystemen zijn open, laagdrempelige systemen met alle vervuiling van dien, bij e-delivery zit de consument aan de knoppen. Dat wordt een gesloten systeem tussen zender en ontvanger en het is dus veiliger dan e-mail.”


Bij die prille markten moet je goed kunnen inschatten of er toekomst in zit. Heeft u daar een aparte afdeling?


“Nee, ik behoor tot het type managers dat zelf wil ontdekken wat er te koop is. In Silicon Valley en bij het MIT zie je waar het de komende tien, vijftien jaar naar toe gaat. Of ergens een markt in zit, is vaak een kwestie van toeval. En je moet er op tijd bij zijn om ergens een voorsprong op te kunnen bouwen.”


Net als ik bent u op jonge leeftijd in een leidinggevendepositie terecht gekomen. Bent u zelf een voorstander van jonge mensen op zware posities?


“Niet als dat automatisme is. Het schijnt een manier te zijn om je te profileren op de arbeidsmarkt. Ik vind het overdreven, denk ook niet dat het werkt. Ik geloof in een goede balans tussen jong en oud, die staat voor de juiste mix van kennis en ervaring. Naarmate je ouder wordt, moet je trouwens erg oppassen voor déjà vu’s. Die zijn namelijk dodelijk voor je motivatie. Natuurlijk is alles al een keer bedacht. Het gaat om het juiste moment waarop je iets doet.”


Stel: een talentvolle 25-jarige meldt zich aan de poort van TPG. Krijgt die een programma aangeboden?


“We nemen tussen de vijftig en zeventig academici per jaar aan die de eerste drie jaar intensief worden begeleid. Omdat onze grootste groei in het buitenland zit, is onze instroom voornamelijk internationaal en dat geldt ook voor onze opleidingsprogramma’s. China moet je met Chinezen doen, België met Belgen, anders lukt het niet. Die halen we voor een periode naar Nederland."


TPG Post verandert volgend jaar in TNT Post, al jaren jullie internationale bedrijfsnaam. Waarom dan pas?


“Als wereldspeler bestaan we pas sinds 1996, dus eigenlijk zijn we een heel jong bedrijf. De oude PTT liep daar nog doorheen. We zijn jarenlang aan het stoeien geweest met de naam. Het is TNT Post geworden. Vanaf mei 2006 wordt alles oranje. Daarmee kunnen we een periode van groeistuipen afsluiten. Eerder waren we er blijkbaar nog niet aan toe. Je moet eerst naar de middelbare school voor je rijp bent voor de universiteit. Om verandering succesvol door te voeren, moet je bewust zijn van de fase waarin je zit.”


U bent volgens mij nog lang niet klaar bij TPG Post.


“Zolang ik het ergens leuk vind, blijf ik. Niets is planbaar in het leven, ook je carrière niet. De manier waarop ik bij VNU terecht ben gekomen, is misschien wel het meest typerend voor mij. Mijn vooropleiding was een combinatie van civiele techniek en bedrijfskunde, waarmee je normaliter in een managementfunctie bij de grotere aannemers terechtkwam. Maar het toeval wilde dat ik na mijn studie eerst snel wat geld wilde verdienen voor een grote reis. Zo kwam ik bij VNU terecht. Ik bleef er niet twee maanden, maar vijftien jaar. Als het ergens veelzijdig en dynamisch is, blijf ik. Ik had natuurlijk wel het geluk dat ik bij VNU mijn ei kwijt kon en daardoor vrij snel omhoog ben gevallen. Ik geloof ook niet in dat zogenaamde monument-denken, de wens van een individu om zijn stempel levenslang op een organisatie te drukken. Wat een flauwekul. Het gaat om de tent, niet om de vent.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 4 Waarderingen

Ad Scheepbouwer

Functies Ad Scheepbouwer


- Geen recente functie bekend bij de redactie

Harry Koorstra

Functies Harry Koorstra


- Lid Raad van Toezicht Nederlans Vastgoed Investeringsfonds

Wim Dik

Functies Wim Dik


- Bestuurslid Habitat for Humanity

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Herman Bol

Functies Herman Bol


- Lid Raad van Commissarissen, voorzitter Auditcommissie, voorzitter Bouwcommissie Prinses Máxima Kinderoncologisch Centrum
- Commissaris Marfo / Chef Martin
- Lid Raad van Commissarissen, voorzitter Auditcommissie Mitros woningcorporatie
- Lid Raad van Toezicht en lid Auditcommittee Jeroen Bosch Ziekenhuis
- Lid Raad van Toezicht Stichting Vrienden UMC Utrecht
- Commissaris (voorzitter) STMG - Stichting Thuiszorg Midden-Gelderland BV
- Voorzitter Raad van Toezicht Carante Groep
- Lid Raad van Toezicht Dialysecentrum Ravenstein
- Interviewer Management Scope

Meer interviews