Bemoeials en betweters

" Vaak past een suggestie helemaal niet in onze strategie"

Fred Rutten, naar wiens hand topclub PSV onlangs tevergeefs dong, staat bekend als een groot strateeg. Maar het constante succes van FC Twente de laatste jaren is volgens insiders vooral te danken aan zijn bijzondere communicatieve vaardigheden. "Hij maakt individuele spelers én het collectief beter omdat hij zijn visie heel goed op spelers kan overbrengen", vertelt een oud-collega bij PSV, waar Rutten het trainersvak leerde. De slappe S zit hem daarbij blijkbaar niet in de weg. De journalisten en andere bemoeizuchtige buitenstaanders met hun gedram, die wel ja. Had hij maar net als collega-trainer Willem van Hanegem van FC Utrecht bedongen dat hij de pers niet te woord hoeft te staan. Wat zou hem dat veel energie besparen.

Keerzijde van transparantie
Vol begrip kijken Nederlandse CEO's en CFO's van beurs-nv's elke zondagavond naar dit kat- en muisspel. Hoe graag zouden zij - diep in hun hart - niet hele colleges over hun strategie willen geven aan geïnteresseerde buitenstaanders. Interactief, want wie weet steken ze er zelf ook nog wat van op. Maar het kan niet, het mag niet. De concurrentie luistert mee, de AFM, de SEC. En eerlijk is eerlijk, het is ook niet makkelijk je strategie strak te verwoorden. De buitenwacht eist ratio en logica, maar de componenten intuïtie en gevoel zijn nu eenmaal groot. Tegelijkertijd blijven de suggesties komen. Van aandeelhoudersactivisten, kleine aandeelhouders, investment bankers, consultants, journalisten. Allemaal hebben ze tegenwoordig ‘ideetjes' over hoe het beter kan.
"Het vergt bij Stork recentelijk heel veel extra tijd om goede suggesties van relatieve buitenstaanders te scheiden van de minder goede", beklaagde Sjoerd Vollebregt zich onlangs in Management Scope over deze keerzijde van transparantie op de beurs. "Dit gaat uiteindelijk ten koste van het tempo van onze uitbouw tijdens de huidige economische groeifase en van onze operationele scherpte." Keurig eufemisme. Hij bedoelde mogelijk te zeggen: buitenstaanders hebben de ballen verstand van mijn business, maar elke dag weer brengt mijn assistent me wel stapels brieven, mails, telefoontjes. Hoe die lui netjes af te poeieren? Negeren kan hij ze niet, want soms zit er wél een goed plan tussen. Tegelijk wil Vollebregt niet verworden tot een blanke maagd die voor Jan en Alleman openstaat - het type leiderschap zoals Rob van den Bergh van het voormalige VNU dat inmiddels lijkt voor te staan. "Ik geef toe dat ik veel te veel gedreven werd door het belang van de onderneming, het bouwen van iets", zei Van den Bergh over de vijandige overname van VNU door private investeerders. Van deze voormalige buitenstaanders leerde hij: "Het nú succesvol zijn, daar gaat het om."

Hoe ontdek je, tussen alle egoïsme en dommigheid van wat de buitenwacht je dagelijks aandraagt, dat ene idee, die ene briljant? Voordat je, zoals VNU, zélf zo'n glimmertje wordt?

Openstaan voor verrassingen
Talloze fier omhoog krullende grafische hockeysticks per jaar krijgt Hielke Sybesma, de CFO van fietsenfabrikant Accell Group, in presentaties door consultants en investment bankers voorgeschoteld. Mooie omzetplaatjes, van dolende bedrijven. Ze zoeken een moeder. Het beursgenoteerde Accell is zo'n moeder, van twintig merken. Batavus, Loekie, Sparta, Koga-Miyata. Maar er kan er altijd eentje bij. En, zo redeneert Sybesma, je weet nooit op wat voor ruwe briljant je onverwacht stuit. Hij en zijn collega's in het bestuur moeten out of the box blijven denken, open blijven staan voor de verrassing. Sybesma klaagt niet over al die ideetjes die investment bankers aanreiken. "Die zijn hard nodig, als je zoals Accell met buy and build probeert te overleven." Hij en CEO René Takens nemen er zeker tientallen per jaar zeer serieus. "Op zijn minst lezen we de rapportjes, maar vaak trekken we eropuit om de zaak van dichtbij te bekijken." Na de korte krul steigeren de omzetprojecties op het scherm altijd de veelbelovende toekomst in. "Zélfs als twee sheets verder blijkt dat de onderneming eigenlijk middenin een faillissementsaanvraag zit. Dan houdt onze interesse snel op, ja."

Het weerhoudt Sybesma er niet van een volgende keer weer geduldig te luisteren. "Vaak past een suggestie helemaal niet in onze strategie. Zo beperken wij ons tot fietsen in het midden- en hoge segment en levering exclusief via de vakhandel. Toch boden ze ons laatst een Frans bedrijf aan met distributie via megasupermarkten, die hypermarchés waar ze elkaar de tent uitvechten met vreselijk lage prijzen. Als wij vijftien jaar lang vergeefs worstelden om daar succesvol te zijn, waarom zouden we dan? Maar toch: we moeten nooit vooringenomen worden."

" Ik kan mijn agenda helemaal vullen met lunches met bankiers"

Neem de onderdelenhandel die Accell Group een paar jaar geleden als derde poot toevoegde aan zijn fietsen en fitnessapparatuur. Heel lang concentreerde Accell zich op alleen fietsen. Sybesma en zijn collega's dachten al wel: kunnen we onze klanten, de specialisten in de vakhandel, niet beter bedienen met de aanvoer van onderdelen? Ze proefden die behoefte, maar verwierpen de gedachte meteen weer. "Al die voorraden die je moet aanleggen. Het gezegde in onze handelsbusiness is nu eenmaal: je verdient het geld niet met de eerste verkochte tien procent, maar met de laatste." Want alles wat aan voorraden overblijft, moet worden gedumpt tegen kiloprijzen. Schroefjes, boutjes. Maar soms ook fietsen, die steeds modegevoeliger worden. "In het begin kunnen die aardig lopen, maar een seizoen later moet je toch de laatste incourante exemplaren wegboeken omdat ze de nieuwe collectie in de weg zitten." Dus nee, niet ook nog eens die onderdeeltjes erbij, was de lang de filosofie. Hoe hard de vakhandel er ook op zat te wachten. Totdat het Duitse Bike Parts plots langszij kwam. Hockeysticks bekeken, boekenonderzoek; toch maar gedaan. En nu is de onderdelenhandel een vaste, derde pijler onder Accell: vijf van de twintig bedrijven leveren onderdelen.

Dat heeft Accell deels toch maar mooi te danken aan die investment bankers en consultants met hun gelikte prospectussen en information memorandums. Maar hun telefoontjes kunnen evenzogoed heel kort duren. Sybesma: "Accell begint met een A, hè. Bellen ze weer: Jullie moeten van de beurs. O, zeg ik, en toen? Nou, dat is toch leuk? Wordt Accell daar dan beter van? Ga ik daar meer fietsen door verkopen, of gaan er gewoon mensen uit? Daar zijn wij managers toch al voor? Tuut-tuut-tuut."

Gaat afpoeieren hem zo makkelijk af, omdat 68 procent van de aandelen toch in vaste handen is? "Een kleine aandeelhouder kan toch ook een brief op poten schrijven? Mijn indruk is dat onze aandeelhouders ons vertrouwen zolang zíj het nog snappen. Zo zitten er wat heren bij met een eigen kapitaaltje. Die komen eens langs, horen ons aan en als ze het denken te begrijpen, investeren ze een paar jaar in ons. Dat is onze taak. Zodra wij het niet meer helder uitleggen én onze resultaten achteruithollen, heb ik er in hen activistische aandeelhouders bij."

Onbalans
De dorpspomp in Zwolle of Hardenberg, daar zou de CEO van leidingenproducent Wavin Philip Houben het liefst buurten voor ideeën van de buitenwacht. "Om iets te behouden van die sfeer van: met beide benen op de grond staan", zo zei hij eens. Zeven jaar geleden kreeg hij de opdracht van zijn commissarissen om voor de plaatselijke trots een beursgang voor te bereiden. Begin 2007 was het dan zover, hoewel hij kort ervoor nog meende dat de lusten van een beursnotering niet opwegen tegen de lasten. Waar hij toen tachtig procent van de tijd bezig was met klanten, operaties en productvernieuwing, waren zijn collega's van beurs-nv's tachtig procent van hun tijd kwijt aan de beurs en de banken. "Ik doe liever het eerste", kon hij toen nog zeggen.

Valt het mee? "De notering is tijdrovend", vertelt hij nu. "Indirect of direct ben ik ermee bezig, méér dan waar ik voor gewaarschuwd was. Ik heb niet alleen te maken met journalisten en analisten, maar als bestuursvoorzitter van een beurs-nv sta ik plots ook op allerlei lijstjes van mensen die vinden dat ik ergens een mening over moet hebben. Wat doet u allemaal aan duurzame ontwikkeling? Dat soort dingen." Houben beseft dat één briljante, ongevraagde suggestie van buitenaf kan voorkomen dat de toonaangevende Europees marktleider achterover gaat leunen. In West-Europese contreien beperkt de afzet zich inmiddels tot een vervangingsmarkt en hangt verdere groei dus af van geografische expansie richting Oost-Europa. "Allerlei ideetjes daartoe komen van investment bankers, maar die kwamen ook voor de notering al naar ons toe. We hebben in zeven jaar tijd vijftien overnames gedaan. De meeste hebben we zelf geïnitieerd, enkele zijn ons aangereikt. We staan dus op alle lijstjes, ze weten ons wel te vinden. Ik kan mijn agenda helemaal vullen met lunches met bankiers als ik zou willen, dus ik pas een bijzonder strenge selectie toe. Als ze alleen maar kennis met mij willen maken, stuur ik ze meteen door naar onze afdeling fusies en overnames."Wavin staat nog maar kort aan de AEX genoteerd; suggesties voor opsplitsing en afstoting blijven de CEO bespaard. "Van indringende plannen zoals Hagemeyer en Corporate Express die nu moeten bestuderen, heb ik geen last", zegt Houben. "Wavin is een gespe-cialiseerd bedrijf. Aandeelhouders kunnen ons moeilijk betichten van mateloze diversificatie, onduidelijke synergie of underperformance. Hun vragen beperken zich meestal tot de financiën: Waar denk je volgend jaar op uit te komen? Waarom geef je niet meer dividend, waarom begin je geen aandeleninkoopprogramma? Daar ga ik dan serieus op in. De paar vragen over strategie zijn in de trant van: Waarom breiden jullie niet uit naar de VS?"

" Als domheid niet mag, bereikt een goed idee me ook nooit"

Houben is dus veel tijd kwijt aan alle pottenkijkers, maar lastig maken die het hem nog niet echt. Iets anders stoort hem: de asymmetrie in transparantie. "De maat is zoek. Van ons vragen aandeelhouders totale openheid, en terecht. Maar zijzelf hoeven pas opening van zaken te geven als ze vijf procent of meer in ons bezitten. Om roadshows te bezoeken hoeven ze helemaal geen aandelen te hebben. Er zijn wel wat methoden om toch achter hun intenties te komen, want ik vind het belangrijk te weten wat die zijn. Ik vraag het ze soms gewoon, maar dan komt er vaak weinig terug. Ik kan het nu eenmaal niet van ze eisen, de usance is dat ik eerst mijn verhaal houd en dat zij dan beoordelen of het een goed verhaal is. Een onbalans."

Van dag tot dag
Van alles kunnen ze in hun mars voeren, die onuitgesproken figuren in de zaal. Blijk van grote expertise in de business van Wavin geven ze zelden, laat staan van enig inlevingsvermogen in de problematiek. Dat verwacht Houben ook niet van ze. Noch hoopt hij op concrete, positieve suggesties die hem inspireren in zijn strategie, financiën of operatie. "Tijdens een tweede of derde bezoekje komt er soms iets uit. Een algemene suggestie voor een fusie of overname." Beleggers, bankiers, analisten en journalisten leven hun leven nu eenmaal van dag tot dag. Houben accepteert het. Zelfs de dommigheid die met hun denkpatronen op korte termijn gepaard gaat. "Soms stellen ze me de minder gelukkige vragen, maar het gaat mij te ver om daar een hard verbod op uit te vaardigen. Dat verbied ik mijn medewerkers ook niet, want als domheid niet mag, bereikt een goed idee me ook nooit."

Andersom ervaart hij het evenmin als lastig om een complexe strategische visie uit te leggen aan de buitenwacht. Met de weigerachtigheid van FC Twente-coach Fred Rutten, die op zondagavond op arrogante wijze het volk liever dom laat dan een beetje verheft, heeft hij niets op. "Transparantie op de beurs is tijdrovend en onevenwichtig, natuurlijk. Transparantie is ook nog eens gevaarlijk vanwege de concurrentie die immer meeluistert. En het is altijd omgeven met juridische voetangels, zoals de vereiste gelijktijdige beschikbaarheid van elk woord dat ik uitspreek. Maar het steeds opnieuw en helder verwoorden van mijn strategische keuzes doe ik altijd weer met groot plezier. Wil je het nu even horen? Kost je maar vijf minuten!"

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 01 2008.