De topman ook eens doorgelicht
Heren, het was weer een mooi jaar! Ook dit jaar, op het afsluitende diner in een afgehuurd kasteeltje in Limburg, brengt de president-commissaris weer een toost vol lof uit. Bestuurders en mede-commissarissen, jullie hebben stuk voor stuk gewéldig werk geleverd. Men hoort het ontspannen aan. Zo, denken ze, hebben we vanavond meteen mooi voldaan aan de code-Tabaksblat. Die verlangt dat topbestuurders zichzelf jaarlijks kritisch evalueren. Elke andere medewerker in het bedrijf wordt tot in zijn vezels de maat genomen in een functioneringsgesprek, maar bestuurders doen dat onder het genot van een mooi glas wijn, kwebbelende echtgenotes en een knapperend haardvuur.
"Als mensen eenmaal hun sporen hebben verdiend, worden ze niet meer expliciet beoordeeld", zegt Arjan Eleveld, directeur van LTP, het oudste psychologische adviesbureau van Nederland. Onder de vlag van dochter Jonathan Warner krijgt hij toch af en toe de kans zittende topmensen door te lichten. En dat is wennen voor ze. "Toezichthouders, hr-mensen en beloningsbureaus behandelen topmensen met alle respect. Ze vinden het al reuze lastig om teleurstellende prestaties van bestuurders aan te kaarten in het licht van bonusafspraken. Laat staan dat ze eerlijk opbiechten wat ze persoonlijk van elkaar vinden."
Moeten topdogs toch tegen kunnen, zou je zeggen. Zijn zij niet de gepantserde winnaars van de langdurige afvalrace van beoordelingen en afrekeningen? "Excuus voor de dooddoener, maar het is lonely at the top", zegt Eleveld. "Het is in die sferen daarom al snel: wij staan schouder aan schouder. Ze hebben het ook altijd graag over ‘collegiaal bestuur'. In werkelijkheid heerst er een CEO die in zijn eentje ferme besluiten doordrukt. Maar meteen daarna moet het weer gezellig zijn, vrienden onder elkaar. Nierenproeverij past daar niet bij."
180-gradensessie
Jonge bestuurders zijn ontvankelijker voor kritiek, zegt Eleveld. Hij schat in dat Feike Sijbesma (DSM), Peter Bakker (TNT) en Ben Noteboom (Randstad) in zijn voor wat ‘georganiseerd vuur aan de schenen'. En hoewel tien jaar geleden nog geen bedrijf aan self-assessment voor de top dacht, hebben ook de ol' boy-commissarissen van zeker een kwart van de grote ondernemingen er nu toch wel oren naar. Toezichthouders van pensioenfondsen worden door de Pensioenwet zelfs verplicht tot assessments. ABP, PGGM en alle grote bedrijfspensioenfondsen doen het al, en de commissarissen van banken en verzekeraars gaan het doen. "Hoe meer regelgeving in hun sector", zegt Eleveld, "hoe eerder ze zich bij Jonathan Warner melden. Lichtelijk balend van nóg meer compliance stappen ze hier weliswaar binnen, maar na een goede sessie denken ze daar meestal anders over."
" Wie zijn sporen heeft verdiend, wordt niet meer expliciet beoordeeld"
Zo komt het dat commissarissen van naam en faam zich inmiddels vrijwillig onderwerpen aan zogeheten 180-gradensessies . Dat gaat nog niet zover als een ontregelende 360-gradensessie, waarbij secretaresses en ondergeschikten hen anoniem tot in detail beoordelen. In de zachtere 180-variant beoordelen ze alleen zichzelf en elkaar, waarbij soms ook directieleden vragen over hen beantwoorden. Wat vind je van je van zijn inbreng? En van zijn deskundigheid over die en die markt? Hoe onafhankelijk vind je zijn oordeelsvorming?
"En dan gebeurt het", zegt Eleveld. "Beperken commissarissen zich tien reguliere bijeenkomsten per jaar tot hun droge taken advies en controle en tonen ze in de omgang heel veel respect voor elkaar, nu schrijven ze ineens op dat die en die collega tekortschieten." Dat doen ze op een schaal van één tot vijf. "Een oordeel van één tot tien is voor hen nog een brug te ver, dat ervaren ze te veel als een rapportcijfer. Maar toch, als alle teamleden kritisch zijn op één lid, bestaat de kans dat die op een onderdeel gemiddeld een twee of minder van ze krijgt teruggekoppeld. Een onvoldoende dus. Dat wordt praten."
Voor het zover is, worden de heren en dames - soms ook op eigen verzoek - getoetst tot in het innigste van hun gemoed. Dus niet slechts op hun kennis en vaardigheden, zoals bij veel oppervlakkige top-assessments het geval is. "Wij bekijken dat Kunnen nadrukkelijk in samenhang met hun diepste drijfveren en eigenschappen", zegt Eleveld. "Dus naar het geheel van hun Willen, Kunnen en Zijn."
Ware drijfveren
Het ‘Willen' van de topman. Dat is alles wat hem beweegt: zijn voorkeuren en afkeuren, zijn overtuigingen en zelfbeelden, maar vooral ook zijn diepst weggestopte angsten en remmingen. Die eerste dingen kennen we wel van hem. Ik doe dit werk niet voor het geld of de macht of het aanzien, maar omdat dit zo'n mooi bedrijf is. En eigenlijk doe ik het allemaal voor mijn kinderen, al zie ik die niet zoveel. "Het zijn de oppervlakkiger motieven, die hij zelf makkelijk in de mond neemt, maar die zich vaak ontwikkelen gedurende een leven", zegt Eleveld. "In de onmiddellijke laag daaronder bevinden zich wel degelijk motivatoren als macht en vooral status. Ik koos deze baan niet om het geld, maar om de vrijheid die ik er krijg."
In de persoonlijke leiderschapsprogramma's boren de psychologen van Jonathan Warner nog dieper dan dat. Tot in de zachte kinderbuik, waar de ware drijfveren rusten. Ik wil aardig worden gevonden. Het moet gedaan worden zoals ik het wil. Ik wil schitteren. Ik wil geen conflicten. "Deze motieven, op de bodem van zijn ziel, gelden een leven lang. Als we er in een gesprek op stuiten, volgen vaak emotionele momenten. Niet dat hij gaat huilen, hoor. Maar hij zwijgt dan plotseling. Na lang nadenken zegt hij bijvoorbeeld: Ik moet dit niet doen. Ik ben hier al zo lang mee bezig. Het leidt tot niks, ik maak alleen mezelf maar kapot. Dat kan een goed besluit zijn."
Toch zou regressie, een tocht naar zijn jeugd, ook heel nuttig zijn - wil de man een betere leider worden dan hij nu is. "Als hij almaar in control wil zijn, almaar situaties van onzekerheid en conflict wil mijden, nooit en te nimmer verrast wil worden, belemmert dat hem in zijn rol. Zijn hunkering om bijvoorbeeld aardig gevonden te worden, maakt dat hij onduidelijk communiceert. Heldere en effectieve communicatie is daarom geen vaardigheid, geen kwestie van Kunnen. Het is een kwestie van Willen."
Niet dat de psychologen van Jonathan Warner altijd heel diep moeten boren voor dat zwarte goud. De oppervlakkiger fossiele brandstoffen van een bestuurder - macht, status, geld - liggen vaak voor het oprapen als Eleveld zijn motieven met hem doorneemt. "Zo moet een topman met macht kunnen omgaan. Hij moet het accepteren als instrument. Maar zo politiek correct als moderne leiders graag willen overkomen, zeggen ze: Macht? Nee zeg, dat mag je niet gebruiken. Een topman die daar echt mee worstelt, belemmert zichzelf. Er is niks mis mee om te zeggen: Het gebeurt omdat ik het wil."
De denderende vuist op tafel; een weliswaar klassieke stijl, maar naast rede en verleiding een prima instrument voor een moderne leider, aldus Eleveld. "Hoe gaan de heldenverhalen over beroemde topmannen altijd? Niemand zag het, maar híj wel. Dat ging nooit zonder slag of stoot. Zijn inzicht was één. Stap twee was dat hij alle bezwaren van tafel veegde en riep: En zo doen we het!" Het interessante aan dit type leider vindt Eleveld dat hij niet zo nodig aardig gevonden hoeft te worden, maar tóch sociaal vaardig is. Terwijl sociale vaardigheden - behorende tot het domein van het Kunnen - vaak het best zijn ontwikkeld bij de types die wél die diepe zucht naar sympathie hebben. "Hij wordt er niet door gedreven, maar hij heeft die vaardigheden toch. Het schaap met de vijf poten."
Die unieke cocktail van drijfveren en vaardigheden maakt de echte topman. Enerzijds wil hij dat medewerkers het precies zo doen zoals hij het wil, maar anderzijds kan hij ze toch over hem laten denken: hij geeft ons alle ruimte om het naar eigen inzicht in te vullen. Hij wil vooral zélf schitteren, maar hij kan ze toch het gevoel geven dat ‘we' met zijn allen schitteren.
Eleveld: "Van een topman denkt men vaak: die zal wel enorm gedreven worden door prestaties. Zo rechtlijnig zoeken commissarissen vaak ook bij een vacature. Voor alles moet hij een ‘toppresteerder' zijn. Maar zo vind je hem niet. Zijn prestatiedrang is niet groter dan bij ‘gewone mensen'. Het geheim zit hem in zijn mix. In zijn bovenmatige behoefte aan controle en macht én de kunde anderen te laten geloven dat dit niet zo is."
Van der Hoeven
Acteurs dus, die topmensen, van de bovenste plank. Psychopaten, is ook al eens gezegd. Te uitgekookt voor ons allemaal. Eleveld: "Onder psychologen hier bij LTP doen we graag een spelletje. Met een fles wijn op tafel kijken we naar bekende topmensen op televisie en vragen ons af hoe zij diep van binnen in elkaar zitten. Het is namelijk heel makkelijk oordelen over de mannen die in ongenade vielen, de Groeninks, de Van der Hoevens. Maar wíj kunnen het niet verklaren. Natuurlijk, er was het Zonnekoninggedrag, een teveel aan ijdelheid. Maar Van der Hoeven was ook gewoon heel erg goed, een ongelooflijk talent, dat helaas niet werd gekanaliseerd door zijn omgeving. Als wij hem hadden onderzocht, waren we laaiend enthousiast over hem geweest."
Het Zijn van de topman bestaat uit vijf stabiele eigenschappen die de persoonlijkheid van elk mens typeren. Ze zijn van grote invloed op de ontwikkeling van competenties (Kunnen) en motieven (Willen). "Hoe vaak psychologen ook in het duister tasten als het gaat om de menselijke ziel", zegt Eleveld, "wereldwijd zijn ze het na honderden onderzoeken eens dat die vijf factoren gelden voor elke Europeaan, Rus, Aziaat, Amerikaan, Arabier en Afrikaan. Het zijn eigenschappen die voor vijftig procent erfelijk zijn bepaald." Iemand is meer extravert of juist meer introvert. Emotioneel stabiel of minder stabiel. Intellectueel onderzoekend of vasthoudend. Gewetensvol of minder punctueel en principieel. En tot slot: vriendelijk of minder vriendelijk.
Hoog extraverte, emotioneel stabiele mensen stonden vooraan toen ze hersenschors en zenuwstelsel uitdeelden. Want in dat besturingssysteem draait het om het bereiken of handhaven van een optimaal niveau van ‘activatie'. Extraverte personen hebben een permanent lage activatie in hun hersenschors, introverten juist een hoge en sluiten zich daarom liever af van externe stimuli. Door hun sterke zenuwen verwerken extraverte personen juist gemakkelijk veel stimuli. Ze zijn soms ook meer ‘intellectueel' onderzoekend, gevoelig voor nieuwe ideeën.
Het zegt allemaal niks over het succes van een topman, denkt Eleveld. Laat staan dat aan deze drie eigenschappen nog te sleutelen valt. De enige van ‘de stabiele vijf' die volgens hem rechtstreeks correleert met succes is nummer vier: gewetensvolheid. Hoe zorgvuldiger, punctueler en ethischer, hoe beter? "Sommige mensen zijn altijd te laat", zo beperkt Eleveld zich even tot punctualiteit. "Hoeveel cursussen time management je ze ook laat volgen, het maakt weinig tot niets uit. Want gewetensvolheid is geen vaardigheid, maar een eigenschap. Het is van jongs af aan: waarmaken wat je belooft."
Maar wat als die punctualiteit nou samenhangt met een diepgewortelde angst voor te laat komen, voor conflicten? "Dat is minder mooi voor een topman. Daarom bekijken we het Zijn altijd in onderlinge samenhang, en met Willen en Kunnen. Neem de stabiele Zijnsfactor nummer vijf: vriendelijkheid. Tot verbazing van veel kandidaten hier is hun mate van inschikkelijkheid, invoelendheid en zorgzaamheid een aangeboren eigenschap die van groot belang is voor leiderschap. Een ‘niet-vriendelijke extraverte' is de opdringerige autoverkoper, die moet je niet hebben. Maar toch is ook een ‘welvriendelijke extraverte' niet de ideale topman. De ideale topman is een niet al te vriendelijke, maar wel sociaal vaardige persoon. Vooral bij buy-outs en turn-arounds: is hij in staat alle spelers zo ver te krijgen dat ze zijn strategie accepteren?"
Moeilijke boodschap
Als dan alles over die leider op papier staat, moet Eleveld de moeilijke boodschappen nog brengen. "We zitten dan niet tegen over elkaar, maar naast elkaar. Hij ligt niet op een divan, nee. Het is wél werken, al trekken we ons rustig terug in een wat sfeervollere kamer. Dan wijs ik hem wat scores aan en zeg ik wat mij aan hem opvalt. Meestal is zo iemand heel welwillend. Liever dit dan een 360-gradensessie in zijn eigen MT. Hij schuwt zelfs niet over zijn vader te praten. Kijk, je hebt vaak behoefte aan applaus. Wie zit er op die momenten dan in je hoofd? Juist. Ogen kunnen dan vochtig worden."
Hoe groot de angst ook is voor teamsessies, zij graven iets minder diep in de persoonlijke ziel. Het gaat dan meer om groepsdynamiek en rolgedrag, hoewel Eleveld er niet minder voor op eieren moet lopen. Laatst deden de leden van de concerndirectie van een grote scheepsbouwer bij hem een individueel traject en een gezamenlijke businesscase. De conclusie van Jonathan Warner: Jullie zijn veel te aardig voor elkaar. Alleen de CFO probeert kritisch te zijn, maar krijgt daartoe niet de ruimte van de anderen.
"Gevaarlijk hoor. Die enorme investeringen waar zij over moeten besluiten raken de continuïteit van het bedrijf", zegt Eleveld. "En dat met zoveel jaknikkers in een zaal. Doe iets aan de samenstelling, adviseerden we. Aanvankelijk vonden ze dat wij veel te ver gingen, maar ze haalden toch een gepensioneerde ouwe rot uit het vak erbij. Dat is een echte ijzervreter die voortaan als een soort teamcoach aanzit om te observeren en bij te sturen. Dat deden ze toch maar mooi. Knap."
Eleveld staart naar de analyse van een cliënt, een topman. Net af, binnenkort gaat hij met hem naar die sfeervolle kamer verderop. "Hoge scores op inschikkelijkheid, kwaliteitsstreven én prestatie-onzekerheid. Matige op gewetensvolheid. Mmm. Even kijken naar zijn actieniveau, want dat kan duiden op verhoogd burn-outrisico. Als een leider aardig gevonden wil worden, moet hij sowieso oppassen. Hoe ik hem dat ga vertellen? Ik zeg: Joh, je bent een heel aardige vent, maar in bepaalde situaties zul je wel een beetje met jezelf in de knoop zitten."
Een wonder, dat deze man leider is? "Bedenk dat hij over meerdere instrumenten beschikt. Hij redeneert ook goed en schuwt niet de manipulatieve emotie. In plaats van het machtswoord, de botte bijl, laat hij de ander zich schuldig voelen. Zo overreedt hij, waarna hij het meteen weer gezellig maakt. Lukt dat niet, schikt hij in. Prima profiel, voor een personeelsmanager. Maar voor een topman? Mm. Nee, dit bespreek ik niet met hem in een diepe, zachte fauteuil. Dit wordt écht werken."
---------------------------------------------------------------------------
Database met mensenkennis
LTP is in 1927 opgezet door een aantal hoogleraren psychodiagnostiek aan de VU in Amsterdam. Tot ver voorbij de oorlog testte LTP vooral arbeiders, onder meer met de Rorschachtest (Wat ziet u in deze inktvlek?) en met de van het Amerikaanse leger overgenomen hilarische stokkentest, die Ted de Braak later gebruikte in zijn televisieshow. "Nu vinden we dat nergens meer op slaan", zegt Arjan Eleveld, organisatiepsycholoog en sinds 1998 algemeen directeur bij LTP. "Wat moet een afdelingschef met een hoog reactievermogen?"
LTP werkt tegenwoordig met rollenspellen, digitale tests en gesprekken. Het telt honderddertig medewerkers en heeft vestigingen in Amsterdam, Groningen, Eindhoven en Rotterdam. Nieuwe activiteiten van LTP zijn werving en selectie, waarmee het concurreert met executive searchers als Egon Zehnder en Spencer Stuart, en executive assessment onder het label Jona-than Warner. Daarmee raakt het aan het werk van bureaus als Krauthammer en Manfred Kets de Vries. "Manfred werkt meer á la Sigmund Freud. Hij duikt in het onderbewuste van de topman, en past gerust nog de vlekkentest van Rorschach toe. Wij onderzoeken een bestuurder meer empirisch onderbouwd, gebaseerd op wetenschappelijke kennis en onze eigen uitgebreide database met mensenkennis. Want iedereen die hier komt, vult ook lange vragenlijsten in."