Verandermanagement en de rol van leiderschap

25-09-2008 | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Illustratie: Thielenpeters

Verandermanagement en de rol van leiderschap

Verandermanagement is op het moment zelf aan het veranderen. Verandering wordt steeds meer een continu proces en de rol van externe adviseurs wordt daarbij kritisch tegen het licht gehouden. Draagvlak binnen de eigen organisatie en de rol van leiderschap komen steeds meer in de belangstelling.
 

Het lijkt een paradox, geeft hoogleraar Management van verandering Jaap Boonstra toe. Maar de belangrijkste ontwikkeling op het gebied van het Verandermanagement is de steeds grotere waardering voor datgene wat er al is: “Waarderende verandering noem ik dat. Als je in staat bent om de goede dingen te zien en ook behoudt, kun je als bedrijf of organisatie geleidelijker veranderen. Dat hoeft niet meer snel, ingrijpend en radicaal. In een modern bedrijf is verandering een continu proces, dat nooit meer ophoudt.”

Verandering in goede banen leiden
Het klassieke veranderproces was een afgebakende periode in de tijd, legt Boonstra uit: “Je formuleerde een probleem of een doel. Dan stelde je een begin en een eindpunt vast en organiseerde je alles wat daar tussenin moest gebeuren. Als bedrijf huurde je vervolgens adviseurs en verandermanagers in, die alles in goede banen moesten leiden. En dat was het dan. Je had even een hectische tijd, maar als alles afgerond was, brak er weer een rustigere episode aan. Dat is een klassieke situatie. Maar na verloop van tijd zag je steeds vaker dat het ene verandertraject nog niet was afgerond of het volgende diende zich alweer aan. Ze stapelden zich op. Daaruit hebben we geleerd dat veranderingen niet op zichzelf staan. Ze vormen een continu proces en zo moeten we dat ook gaan benaderen.” De nieuwe visies in het verandermanagement volgen de veranderende opvattingen over organisaties. Wetenschappers als Jaap Boonstra leggen de processen in het bedrijfsleven onder de loep en kijken daarbij naar veel verschillende aspecten, waaronder beleids- en organisatiekunde, psychologie en sociologie. De organisatie is niet langer een autonome eenheid met een vaststaande cultuur, maar een organisatie die midden in een dynamische maatschappij staat en weet wat haar medewerkers bezighoudt.

Zo is het van belang te weten dat de jongere generatie niet in de eerste plaats geïnteresseerd is in status en reputatie. Begrippen als carrière en hiërarchie zegt ze eveneens weinig. Zij willen vooral zichzelf ontwikkelen, uitdagingen zoeken en inspiratie opdoen. Dat doen ze het liefst in een bedrijf waar ze zich thuis voelen. Lopen ze daar vast, dan stappen ze net zo gemakkelijk over naar een andere werkgever. Die houding vraagt van organisaties een veel flexibelere opstelling dan ze gewend waren, die ze bovendien steeds moeten bijstellen. Om aantrekkelijk te blijven als werkgever moeten ze luisteren naar de wensen van hun medewerkers en zich daaraan zoveel mogelijk aanpassen.
“De tijd dat in de top werd vastgesteld welke cultuur het bedrijf uit wilde dragen is voorbij. Met bedrijfsbreed uitgerolde cultuurprogramma’s kom je er echt niet meer,” meent Boonstra. “Lange tijd zijn we in het bedrijfsleven bezig geweest een passende cultuur te formuleren, mensen daarin op te leiden en een corporate style te creëren die er langzaam maar zeker bij iedereen werd ingeslepen. Hoger opgeleide jongeren van nu pikken dat niet meer. Zo’n benadering laat geen ruimte voor eigen initiatief en intern ondernemerschap. Terwijl dat juist nodig is als een bedrijf zich wil blijven ontwikkelen.”

Persoonlijk leiderschap
Bij die ontwikkeling hoort ook een andere visie op leiderschap. Een top-down benadering met een afstandelijke CEO, die geen idee heeft wat er onder zijn mensen leeft, heeft gegarandeerd geen succes. De kans is klein op een geslaagde verandering dat leidt tot een innovatieve, flexibele organisatie. Jaap Boonstra: “Een succesvolle leider heeft oog voor de diversiteit binnen zijn organisatie. Net zoals de maatschappij te maken heeft met steeds veranderende visies en standpunten, die bovendien snel kunnen wisselen, geldt dat ook binnen de werkomgeving. De moderne leider negeert dat niet, verheft ook niet één visie tot de juiste. Hij is daarentegen in staat om met die diversiteit om te gaan en er aansluiting bij te vinden.”

Leiderschap bij verandering
Betekenisvol leiderschap, noemt Boonstra dat. “Inspirerende mensen die in staat zijn hun boodschap op verschillende manieren in alle lagen van het bedrijf duidelijk over te brengen, en oog hebben voor de wensen en behoeftes van hun mensen. Zo iemand kan betekenis geven aan zaken die lastig te duiden zijn en situaties die niet helder zijn.”
Met name bij productiebedrijven als Stork, Unilever, of Campina is het besef al langer doorgedrongen dat techniek en producten zich continu ontwikkelen, meent Boonstra. Verandering gebeurt daar niet projectmatig, maar is een continu proces. En juist dan is betekenisgeving van belang, betoogt de hoogleraar: “Een leider moet in staat zijn om een inspirerende toekomst te schetsen, waar zijn mensen zich aan willen committeren. Daarvoor moet hij een duidelijk boodschap hebben en die ook op verschillende manieren en niveaus weten over te brengen.”
De nieuwe generatie high potentials heeft behoefte aan iemand boven zich, die ruimte durft te geven aan eigen initiatief en daarmee risico’s durft te nemen. Een leider die over de grenzen van zijn eigen afdelingen en zijn eigen zaken durft te kijken, die zich niet druk maakt over de vraag hoe hij zijn mensen meekrijgt, maar zich afvraagt hoe hij ze kan stimuleren tot samenwerken en verder denken. Als die jonge generatie werknemers worden aangesproken op hun ambities en gestuurd wordt door iemand die oog heeft voor hun talenten, zal zich dat dubbel en dwars uitbetalen.

Die nieuwe leider hoeft voor een goede uitoefening van zijn taken ook geen MBA gevolgd te hebben. Liever niet zelfs, vindt Boonstra, omdat die opleiding gespecialiseerde kennis aanbiedt. Prima voor wie werkzaam is in de logistiek of in een financiële functie, want dat zijn afgebakende gebieden met bijbehorende kennis. “Een financiële directeur managet stabiliteit. Een leider moet een dynamische organisatie aansturen, boven de deelgebieden staan en kunnen inspelen op de verschillen onder zijn mensen.”

Maar Boonstra benadrukt tegelijkertijd dat we vooral moeten voorkomen dat het te klef wordt. Een CEO heeft niet genoeg aan inlevingsvermogen en een luisterend oor, hij of zij moet die energie ook weten te bundelen en te richten op een gemeenschappelijk doel.
In lijn met het uitgangspunt van de diversiteit ligt de toenemende belangstelling binnen het verandermanagement voor de rol van de volgers; de tegenpolen van de leiders in de klassieke theorieën. Hun invloed op het reilen en zeilen binnen een organisatie wordt tegenwoordig aanmerkelijk hoger ingeschat. Moesten in de klassieke theorie volgers vooral gemanaged worden, de nieuwe theorieën kijken juist hoe deze volgers de leiding nemen op het moment dat ze daar ruimte en vertrouwen voor krijgen. Het is dan de taak van de leider om er voor te zorgen dat alle initiatieven dezelfde richting op wijzen. “Die bindende visie is essentieel, alle activiteiten en ideeën moeten uiteindelijk op die basis terug te voeren zijn,” aldus Boonstra.

Betekenisvol veranderen
Ook zijn collega Anton Cozijnsen, hoogleraar Verandermanagement aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, stelt vast dat er momenteel een hoop verandert in zijn vakgebied. Het proces wordt complexer, doordat de organisaties zelf ook nieuwe vormen aannemen. Ze werken steeds minder autonoom, gaan verbanden aan met anderen, vormen een keten of worden een netwerkorganisatie. Wil je bij de een iets veranderen, dan moet ook de omgeving mee. Dat maakt het traject ingewikkeld.”

Ook de eisen die aan het veranderproces zelf gesteld worden veranderen; het moet allemaal sneller en efficiënter. Cozijnsen is daar kritisch over. Veranderingen moeten niet alleen technisch, maar ook zinvol zijn, vindt hij. “Kijk niet alleen naar binnen, let niet uitsluitend op winstverbetering en efficiencyslagen, maar neem ook je maatschappelijke verantwoordelijkheid. In de zorgsector verdienen managers miljoenen, tegelijkertijd is er niet genoeg geld om patiënten fatsoenlijk te behandelen. Dan moet je je echt afvragen waar je mee bezig bent.”

Weerstand bij verandering
Onder zinvol veranderen verstaat Anton Cozijnsen niet alleen maatschappelijk verantwoordelijkheid, tijdens het veranderproces moeten ook ethische maatstaven worden gehanteerd. Dat kan door inzicht te krijgen in het gedrag van mensen in onzekere tijden. “Veranderen is voor mensen per definitie bedreigend. Oude zekerheden gaan wankelen, men weet vaak niet wat hen te wachten staat en er ontstaat stress. Hoe onzekerder de situatie, hoe groter de kans dat mensen alleen nog oog hebben voor hun eigen belang. En dat geldt zeker niet alleen voor de lagere regionen.”

Om te voorkomen dat vanaf het begin de hakken in het zand te zetten, moeten zoveel mogelijk mensen betrokken worden bij een veranderingsproces. Te vaak ziet hij het nog gebeuren dat een of meerdere adviesbureaus worden ingehuurd, die vervolgens buiten de medewerkers om een plan gaan uitbroeden. “Opeens komen ze dan met een plan van aanpak en leggen allerlei maatregelen op, waarvan de meeste mensen zich dood schrikken.”

Factoren voor succesvol veranderen
Voor succesvol veranderen moet de noodzaak ervan door zoveel mogelijk mensen gevoeld worden. Is het team betrokken bij het verandermanagement? “Bij extreme omstandigheden zoals een faillissement of ontslag ziet iedereen dat wel, maar in andere situaties is het creëren van draagvlak essentieel. Daar moet echt in geïnvesteerd worden. De belangrijkste vraag die je moet stellen is: ‘Hoe zorg je voor binding?’ Geef een helder referentiekader, dan krijg je energieke, innovatieve mensen voor terug.”

Hij ziet dan ook meer heil in een integrale benadering, een totale aanpak waarin alle medewerkers een belangrijke rol spelen. Dus geen geïsoleerde projectgroepen meer. Nieuwe technologieën en kennis-management zijn belangrijke instrumenten die het makkelijk maken om kennis te delen en discussies te voeren met grote groepen tegelijk. “Daarmee vergroot je de veranderbereidheid en zo de verandercapaciteit van organisaties.

Het allerbelangrijkste binnen veranderprocessen, vindt hij, is de erkenning dat elk bedrijf anders is en dat elke verandering dus om een eigen aanpak vraagt. “De grote fout die we in het verleden gemaakt hebben en die we ook nu nog vaak maken is dat we teveel in modellen denken. Als een methode in het verleden zijn nut heeft bewezen, wordt er daarna te pas en te onpas weer op teruggegrepen. Maar een bureaucratische organisatie moet je niet in een keer willen omvormen tot een innovatieve club, waar veel eigen initiatief wordt verwacht. Dan vervreemdt je personeel van je en loop je het gevaar dat je te grote stappen neemt.”

Nieuw verandermanagement
Net als Jaap Boonstra vermoedt Anton Cozijnsen dat de rol van consultants en adviesbureaus in het verandermanagement terug zal lopen en van karakter zal veranderen. Rigoureuze veranderingen kunnen alleen plaatsvinden onder leiding van een persoonlijkheid. Een leider die de richting aangeeft, goed uitlegt waarom dingen gebeuren, open staat voor de ideeën van zijn medewerkers en zich bovenal betrokken voelt bij de organisatie.”

Prof. dr J.J. Jaap Boonstra is hoogleraar Management van verandering in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam en rector van het Sioo, inter-universitair centrum voor ontwikkeling op het terrein van organisatie en veranderkunde in Utrecht.

Prof. dr A. J. Cozijnsen is als hoogleraar Verandermanagement verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde en de vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en organisatieadviseur.
capaciteit van organisaties.”

Lees ook:
> Talent uit eigen bedrijf vaak beter dan iemand van buitenaf

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 3 Waarderingen

Meer achtergrond artikelen