De talenten van Karien van Gennip

02-03-2007 | Interviewer: Herman Bol | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Diederik van der Laan

De talenten van Karien van Gennip
Ex-staatssecretaris Karien van Gennip heeft vooral voorbereidend werk gedaan, meent ze zelf. “Het afmaken is aan mijn opvolger.”

Vier jaar is kort, heeft u het gevoel voldoende te hebben bereikt?


“Voor sommige terreinen is vier jaar kort, voor andere niet. Ik heb bijvoorbeeld de financieringsmogelijkheden voor ondernemingen kunnen verbeteren, in het bijzonder voor technostarters. En ik heb op veel terreinen een richtingsverandering kunnen inzetten. Het afmaken is aan mijn opvolger. Zoals bij de organisatie van de Kamers van Koophandel of op het gebied van microkredieten.”


 

Heeft het gevoel van ’zingeving’ voor u een rol gespeeld bij uw keuze om de politiek in te gaan?


“Ja. Zeker. Ik ben er zeer van overtuigd dat een mens zijn talenten moet gebruiken. Ik voel ook dat ik een opdracht heb om iets voor de maatschappij terug te doen. Dat gevoel komt absoluut voort uit religieuze zingeving. Een mens is niet alleen in deze wereld, maar is er ook voor anderen. En daarbij maak je gebruik van de talenten die je hebt meegekregen. Deze overtuiging motiveert me enorm. Kortom: ‘Hoe kunnen we het hier met elkaar beter maken?’ En soms kunnen ogenschijnlijk kleine dingen al een wereld aan verbeteringen tot gevolg hebben. Als wij een deal weten te sluiten met de World Trade Organisation, hebben we de wereld voor veel mensen die hierdoor brood op de plank krijgen, daadwerkelijk verbeterd.”


U spreekt bijna in Bijbelse zin over het gebruik maken van talenten.


“Klopt. Zo overtuigd voelt dat ook. We moeten onze talenten laten bloeien. Alleen dan kunnen we de wereld echt verder helpen.”


Doen we dat goed in Nederland? Het aanboren van talenten?


“Als we het ergens van moeten hebben in Nederland dan is het wel het aanboren van creativiteit, ideeën en talenten. Dat is ons grote voordeel ten opzichte van concurrerende landen. Het probleem is alleen dat we vervolgens niet goed omgaan met die talenten. Dan belanden we meteen in het bekende kop-boven-het-maaiveld syndroom. ‘Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg.’ Van die mentaliteit moeten we af. We moeten onze talenten koesteren. We moeten ze desnoods net zo vereren zoals we dat met voetbalvedettes doen. Mensen moeten trots mogen zijn op hun talenten, en hun omgeving mag daarvoor best haar waardering tonen. En ik zie dat langzaam maar zeker ook gebeuren. We hebben in Nederland ontzettend veel creatieve startende ondernemers en jonge leiders die het heel goed doen. Gelukkig worden deze mensen steeds minder als ‘uitslovers’ beschouwd en steeds meer gewaardeerd om hun talent.”


Betekent dit ook dat mensen die aan de top komen, ook als zodanig moeten worden beloond?


“Ik denk dat dat goed is. Wie goed presteert, mag daar best voor worden beloond.” Toch bespeur ik in onze maatschappij in toenemende mate intolerantie daar waar het gaat om te grote inkomensverschillen. “Dat is denk ik een andere discussie. Waar mensen moeite mee hebben, is vaak niet eens de hoge salarissen, maar het feit dat de topbeloningen niet altijd in verhouding staan tot de prestaties. Mensen hebben vooral moeite met bestuurders die niet presteren en toch de hoofdprijs incasseren.”


U neemt in uw lezingen vaak het woord ‘vertrouwen’ in de mond. Is vertrouwen belangrijk voor u?


“Als je leiding geeft, wil je geloofwaardig zijn en talenten in een veilige omgeving uitdagen en tot bloei laten komen. Ik denk dat dat alleen gebeurt wanneer ze vertrouwen in hun leidinggevende hebben. Omgekeerd is het prettig wanneer de leidinggevende op zijn of haar beurt vertrouwen heeft in het talent van de persoon in kwestie.”


Als je op vertrouwen stuurt, ben je kwetsbaar. Hoe houdt u zich staande?


“Door te durven vertrouwen dat mensen goed doen. Maar leiderschap bestaat uit meer dan vertrouwen. Het gaat ook om ondernemerschap, richting geven en een visie uitdragen die mensen inspireert. Wat er ook bij hoort is het neerleggen van een hoog ambitieniveau. Presteren is goed, dat inspireert.”


Hoe gaat dat richting geven in zijn werk op een ministerie?


“Ik heb bijvoorbeeld pizza-sessies georganiseerd met mensen van binnen en buiten de politiek. We hebben tijdens die sessies heel open met elkaar gesproken over de veranderingen in ons land en de rol van de overheid. De volgende stap was een visie neer te leggen van de nieuwe inrichting van Nederland. En vervolgens daar handen en voeten aan te geven. Zoals de oprichting van de consumentenautoriteit.”


Het is u gelukt om als vrouw en moeder in een toppositie te belanden. Dat is maar weinig vrouwen in Nederland gegeven. Wat kunnen bedrijven doen om vrouwen naar de top te stimuleren?


“Ik vind dat een heel moeilijke vraag. Het heeft natuurlijk alles te maken met het belang dat een organisatie hecht aan diversiteit. Werknemers met verschillende achtergronden brengen eenvoudigweg verschillende talenten, creativiteit en inzichten met zich mee. Die heeft iedere organisatie keihard nodig. Je moet je achterban kennen, of dat nu klanten, burgers of studenten zijn. Wie zich dat niet realiseert en een door blanke mannen van middelbare leeftijd gedomineerde organisatie blijft, zal zijn klanten nooit goed kunnen begrijpen en bedienen. Dat kost business. Maar los daarvan speelt er ook een maatschappelijk belang. Willen we met elkaar een gebalanceerde samenleving hebben, dan zullen we alle maatschappelijke groepen in het arbeidsproces moeten betrekken. Jong én oud, blank én gekleurd, man én vrouw. Het is ook doodzonde om geen gebruik te maken van al het talent dat rondloopt. Die luxe kunnen bedrijven zich echt niet permitteren.”


We weten dit, maar toch wil het maar niet lukken om vrouwen in Nederland aan de top te krijgen.


“Dat is waar. Ik had hier onlangs nog een discussie over in het Ambassadeursnetwerk Doorbreken Glazen Plafond, dat nu drie jaar bestaat. Veel ondernemingen hebben maatregelen getroffen om vrouwen naar de top te helpen, maar we zien dit in de praktijk niet terug in de cijfers. Wacht maar, zo werd heel lang gezegd. Het middenkader stroomt vanzelf door. Maar we moeten nu toch echt constateren dat dat niet gebeurt. Dat middenkader van talentvolle vrouwen is langzaam maar zeker toch weer uit het arbeidsproces verdwenen. Ze krijgen een eerste kind en besluiten om vier dagen te werken. Maar al snel worden de vier dagen drie dagen omdat het thuis niet lekker loopt en de omgeving fanatiek inwerkt op je schuldgevoel. Ik maak dat zelf dagelijks mee. En het verschil tussen drie en vier dagen werken is nu net het verschil tussen een baan en een carrière.”


Toch werkt u zelf vijf dagen


“Dat is een bewuste keuze. De hoeveelheid werk wordt er namelijk niet minder op als ik vier dagen werk. Maar ik geloof zeker dat het moet kunnen. Veel topbestuurders vervullen vaak ook nog ergens een taak als commissaris of hoogleraar.”


Tot slot. U hebt in het buitenland gewoond, gewerkt en gestudeerd. Hoe belangrijk is die buitenlandervaring voor u geweest?


“Het is zeer verrijkend. Ik vond het bij Insead bijvoorbeeld bijzonder inspirerend om met een internationale groep mensen samen te werken. Ik raad iedereen aan die de kans krijgt een business course of andere studie in het buitenland te volgen, deze met beide handen aan te grijpen. Het opent je wereld. Ik kwam er bijvoorbeeld heel snel achter dat Delft niet het middelpunt van de wereld is. Dat gevaar loop je als je te lang op dezelfde plek blijft zitten. En het is juist zo belangrijk dat we ons voortdurend realiseren dat Nederland geen eiland is, maar dat we in samenhang leven met de rest van de wereld. Nederland bestaat eenvoudigweg niet zonder Europa en maakt onderdeel uit van de wereld.”


Mensen hebben echter ook behoefte aan een eigen identiteit.


“Natuurlijk. Die mag er ook zijn. We moeten dat goed met elkaar regelen. Dat betekent ook dat we onze onzekerheden en behoeften moeten durven benoemen. Maar dat betekent niet dat we muren om ons land moeten bouwen. Het is wellicht eng wat er in de grote buitenwereld gebeurt, maar we beschikken over voldoende kennis en talenten om hier mee om te gaan. We kunnen het prima aan. Daar moeten we op vertrouwen.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen

Herman Bol

Functies Herman Bol


- Lid Raad van Commissarissen, voorzitter Auditcommissie, voorzitter Bouwcommissie Prinses Máxima Kinderoncologisch Centrum
- Commissaris Marfo / Chef Martin
- Lid Raad van Commissarissen, voorzitter Auditcommissie Mitros woningcorporatie
- Lid Raad van Toezicht en lid Auditcommittee Jeroen Bosch Ziekenhuis
- Lid Raad van Toezicht Stichting Vrienden UMC Utrecht
- Commissaris (voorzitter) STMG - Stichting Thuiszorg Midden-Gelderland BV
- Voorzitter Raad van Toezicht Carante Groep
- Lid Raad van Toezicht Dialysecentrum Ravenstein
- Interviewer Management Scope

Meer interviews