Peter Hartman, CEO KLM: ‘Iedereen heeft verstand van luchtvaart’

12-08-2009 | Interviewer: Jeanine van der Vlist | Auteur: Jeroen Siebelink | Beeld: Lex Draijer

Peter Hartman, CEO KLM: ‘Iedereen heeft verstand van luchtvaart’

De fusie van Air France en KLM krijgt op het moment zijn eerste test. Topman Peter Hartman van KLM vertelt over de voordelen van synergie, het voortleven van het merk KLM en de concurrentie van low cost vliegmaatschappijen.

Op zijn fiets rijdt Peter Hartman als kind van negen uit Amstelveen na school elke dag naar de rand van de ringvaart. Enorme witte vogels ziet hij daar. Later wordt Peter piloot, dat staat vast.

Van een sportvliegtuigje, ja. Meer zat er voor de kleurenblinde Peter Hartman (59) niet in. Met zijn dochter, die wél piloot van de KLM werd, huurt hij soms nog een eenmotorig vliegtuigje. De werktuigbouwkundige en econoom werkt al 35 jaar bij de KLM - maar hij geniet nog altijd intens van de luchtvaart. Vooral de technologie van het vliegen zélf bewondert hij diep. Zigzaggend tussen functies als technische dienst, personeelszaken en station Schiphol vond de managementtrainee in drie decennia langzaam zijn weg omhoog in het jaren zeventig KLM-kantoor in Amstelveen. Totdat hij eindelijk was aanbeland in die ene, grote kamer achterin de gang - de enige met een ludiek, rond vliegtuigraam.

KLM, negentig jaar oud, heeft weinig meer te maken met de nationale nostalgie uit zijn jeugd. Als president-directeur moet hij in het Group Executive Committee van Air France/KLM met hoogste man Gourgeon en nog negen man óver grenzen kijken, belangen afwegen. ”Ik ben nog altijd zo blauw als ik zijn kan. Natuurlijk behartig ik daar de belangen van KLM. Ik realiseer me dat die van het collectief daar bovenuit gaan. Zegt een business case: uitbreiden via Parijs - niet Amsterdam - dan doet mijn blauwe hartje pijn. Gelukkig ben ik kleurenblind.”

Toch was het marineblauw van Air France hem altijd liever dan dat van British Airways. Er was lang sprake dat niet de Fransen maar de Britten KLM zouden overnemen. Hartman, toen hoogste operationele man, maakte er geen geheim van dat hij dan zou vertrekken. “Het gaat je zeker om het geld”, was de reactie van sommigen. Moet je bij hem niet mee aankomen. “Het ging om dingen als zeggenschap. De Britten waren nogal arrogant. Alles wisten ze beter. Kan ik niet tegen. Fransen zijn chauvinistisch. Dat is iets anders. Ik zou willen dat wij Hollanders wat trotser zijn op wat we in dit landje allemaal doen.”

Neem de ‘reuzenstappen’ die KLM heeft gemaakt. KLM was in zijn ogen begin deze eeuw “een veel te grote luchtvaartmaatschappij in een veel te kleine thuismarkt”. Door deregulatie en open markten was het teruggeduwd achter haar landsgrenzen. Tegelijk had hetvoor een klein land een zeer groot intercontinentaal netwerk. De hub - knooppunt - Amsterdam had zich ontwikkeld tot de naaf in de spaken van een wiel, de zogeheten spokes. In Amsterdam stap je over, zo wisten passagiers in de hele wereld.

Die neiging tot internationaal samenwerken zat er bij de KLM’ers (toen zat KLM nog in Den Haag) eigenlijk al in sinds Albert Plesman, de oprichter van KLM. Toen de VS in de jaren tachtig dereguleerden, was Nederland een van de eerste landen met wie ze een verbond van open skies sloten. Kort daarop sloot KLM als eerste Europese speler een overeenkomst met een Amerikaanse maatschappij: North West. Vanaf toen kon je vanaf Schiphol naar iedere Amerikaanse bestemming vliegen, en andersom - een unicum.

De ‘fusie’ tussen Air France en KLM in 2004, zoals Hartman de Franse overname noemt, was in dit licht logisch. Ondanks stevige kritiek van ook gepensioneerde KLM’ers en een sterk Oranjegevoel in de media zetten Leo van Wijk en hij door. “’Hoe kan je dat nou doen’, vroegen ze vaak. Zei ik: ‘hoe vlieg jij naar je tweede huis in Frankrijk? Met Easyjet. Dát is jullie zogenaamde ‘oranjegevoel’. Want we blijven Nederlanders hè. We hielden DAF ook niet overeind door allemaal snel een Dafje te kopen. In feite ís KLM nog Hollands, anders zouden we veel bilaterale landingsrechten kwijt zijn. Maar we wilden altijd al global gaan. Het grootst mogelijke netwerk aanbieden. Dan accepteer je dat er een partner komt. En dan accepteer je net als in een huwelijk dat je moet geven en nemen.”

“ We wilden altijd al global gaan. Dan accepteer je dat er een partner komt”

Wat heeft KLM ‘genomen’?
“Allerbelangrijkste was dat in de top een shared vision is. Anders houdt alles op. Daarna zijn we zeer geleidelijk activiteiten bij elkaar gaan brengen. Functies als investor relations combineerden we natuurlijk meteen, verder hadden we geen haast met de integratie. Na vijf jaar zijn sales en afhandeling nu zo goed als samengevoegd. Beide organisaties verkopen beide producten. De afhandeling van Air France in Nederland is overgenomen door KLM en andersom doet AF dat in Parijs. In het netwerk van vluchten was weinig overlap. We ruilden maar twee stations uit. Caracas ging naar Air France, omdat veel passagiers uit de Spaanse markt komen. Die vliegen liever over Parijs dan over Amsterdam. Deze lijn groeide meteen, nu vliegen we daar dagelijks met grote 747’s op. Het kostte KLM geen banen. Niemand is gedwongen ontslagen, omdat we na de fusie doorgroeiden. Nu is die groei er niet meer zo, toen nog wel. Andersom vertrok Air France uit Manilla. Daar vliegt KLM nu dagelijks op, want de meeste passagiers komen uit Scandinavië, Engeland en Duitsland.”

Kwam dat geven en nemen soms ook minder mooi uit?
“Natuurlijk. Je kunt niet meer ongebreideld frequenties lijnen toevoegen. Een tweede frequentie per dag gaat in principe naar de andere hub, zo is de afspraak. We wilden vooral evolueren naar een gezamenlijke exploitatie, bottom line. Daartoe moest de verkooporganisatie het beste product verkopen aan de klant - zonder de ‘budgetitis’ van: eigenlijk moet ik ze op de blauwe staart verkopen ook al is het een omweg. We wisten hoe moeilijk dat is. We herinnerden ons NorthWest, Air UK, Kenya Airways. Ontwikkelen de Afrikanen met groot succes een markt waarin Europeanen via Nairobi naar Entebbe te vliegen, vliegt KLM daar ineens rechtsreeks op! Hun commercianten zeiden: onze partner pakt die markt van ons af! Nee, die markt groeit nóg harder doordat wij sámen een beter product bieden.

Als een uitruil met Air France ons werkgelegenheid kost, zijn er spelregels. Er moet productie voor terugkomen. Omdat beide netwerken zo goed op elkaar aansluiten, rijst zelden een probleem. De twee merken kunnen naast elkaar bestaan. Wat betreft ‘passage’ vliegen de Fransen traditioneel een vooral teveel vooral naar het zuiden en zuidoosten, KLM naar het noorden en noordwesten. Wat betreft ‘vracht’ doen we minder moeilijk. Een pakketje maakt het niks uit of het in een vliegtuig van Air France, KLM of Martinair ligt. Als onbalans in werkgelegenheid in passage ontstaat, compenseren we dat soms in het vrachtstuk.”

Waar is de meeste synergie behaald?
“Aan de inkomstenkant. Je kunt nu vier keer per dag naar Shanghai vliegen in plaats van één keer. Zelfs in één dag op en neer. Via Parijs of Amsterdam, up to you. Hier staan geen hogere kosten tegenover, de bezettingsgraad is groter. Door de crisis valt daar weinig meer te winnen. We concentreren ons nu op de kosten. We kopen gezamenlijk in; vloot, brandstof en catering. We hebben bijvoorbeeld geen dubbele technische voorraden in Parijs of Amsterdam. Als de motor van een Boeing 777 stuk is, kost een nieuwe ruim tien miljoen euro. Halen we er liever een per truck uit Parijs. Zo besparen we tientallen miljoenen op onze capital employed. In de it-systemen hebben we - moeizaam - het een en ander bij elkaar gebracht. Vijf jaar geleden mikten we op 1,4 miljard euro aan totale synergie. Dat halen we.”

Lastig, al die vaste kosten in tijden van recessie?
”Het goede nieuws is dat steeds meer kosten variabel worden. Als ik alleen praat voor KLM is de overhead al aardig weg gemanaged. En concurrenten uit de lowcost sfeer hebben echt niet veel meer variabele kosten. Denk nou niet dat Easyjet een vliegtuig goedkoper least. Denk nou niet dat Easyjet minder betaalt voor brandstof. Het verschil zit hem in hun wendbaarheid en door het soort product. Als zij willen, stoppen ze morgen met een lijn of verminderen de frequentie op een station. Ze gaan ook wat makkelijker om met arbeidscontracten. Voor ons vormen die een dikke post: een kwart van de kosten.

In onze flexibele schil ademen wij ook heus wel mee met de markt. Toen we merkten dat de markt dit jaar ging krimpen, zijn we gaan trimmen in de capaciteit. Opties op vliegtuigen kan je onbevestigd laten, geleasde vliegtuigen geef je terug. Na 9/11 zakte de markt ook in. We lieten toen geen piloten afvloeien, maar schoolden ze in de tussentijd alvast om naar nieuwe modellen vliegtuigen. Hoefden we later geen extra mensen aan te nemen voor zowel de productie als mensen om te scholen.

Wat we nu merken van de recessie? Schiphol had vorig jaar 430.000 vluchtbewegingen, dit jaar 400.000: bijna tien procent terugval. Bij ons zie je de terugval vooral bij de vracht en de zakenmarkt. Vracht is dramatisch, 20 tot 30 procent minder. Als er geen bal te doen is in een loods, zoeken we werk voor die mensen in ‘Passage’. In de technische dienst werkt nog eens 5.000 man. Staan vliegtuigen langer aan de grond? Is het nu de tijd ze up te graden. Zo is het altijd goochelen bij ons.”

Die toeslagen maken het KLM niet makkelijker. Laatst wilde ik met wat vriendinnen shoppen in Milaan. Van het retourtje á 138 euro bleek 111 belasting te zijn.
“Tax is in deze crisistijd onze grootste ergernis. Maar wij zullen niet zwijgen. Bij de belangenvereniging van luchtvaartmaatschappijen op Schiphol, bij de ANVR, bij VNO-NCW spreken we iedereen. Okay, in Den Haag houden al zoveel ondernemingen de hand op. Maar wíj komen iets terughalen wat ons is afgepakt. Die tickettax verstoort het gelijke speelveld. De landen om ons heen kennen het niet. Allerlei bedrijven krijgen miljarden toegestopt, maar wij zitten nog met die bezopen tax. Hoe slecht dat beleid ook wordt afgestemd! Het ene ministerie geeft toeristische subsidies om Chinezen naar ons land te lokken, en als die vertrekken betalen ze 45 euro extra om terug te komen in China. Die gaan de volgende keer via Frankfurt. Die tax kost ons veel meer dan het opbrengt. Onbestaanbaar. Het milieu helpen ze er ook niet mee, want dankzij slimme entrepreneurs rijden busjes af en aan van Eindhoven naar België. Not done is het ook. Afschaffing van de tax zou geen steunmaatregel zijn, want het leidt nu gewoon tot oneerlijke concurrentie. Ze moeten het ook niet afschaffen vanwege de crisis, maar juist nu er crisis is! Toen bekend werd dat het op 1 juli 2008 zou worden ingevoerd, voorspelden Gerlach (Cerfontaine, red.) en ik: Dat gaat 100.000 passagiers per maand kosten.’ En inderdaad. Op 1 juli was die crisis er nog niet, maar die 100.000 was vanaf die maand een feit.”

In deze moeizame tijden wordt Air France/KLM ook nog eens van onverwachte zijde aangevallen: de lowcostcarriers gaan transatlantisch.
"We moeten alert blijven. Ze waren al succesvol op het Europese vasteland, van point to point. In tijden van crisis nemen doorreizende passagiers het ongemak van een low cost voor lief. De kracht van low cost is dat het vliegtuig en de bemanning in principe na elke reis terugkomen op de basis waar ze begonnen zijn. Zo voorkomen ze hotelkosten voor de bemanning. Wij hebben een ander model. Met hulp van North West verkopen wij via Parijs of Londen of Frankfurt naar de hele VS Wij vliegen niet zelf, dat doet onze partner. Als zij zo’n verbinding zonder partners willen opzetten, moeten ze heel ingewikkelde omloopdiagrammen maken. Ze moeten de omlopen van vliegtuigen berekenen, bemanningen in Londen wisselen en daar een dag werkeloos laten. Dat is erg duur. Hoe succesvol dat gaat worden moet ik nog zien."

"Waar we nu eigenlijk op concurreren? Easyjet had ooit ambitieuze plannen hier, maar krimpt op Schiphol. Toegegeven, hun distributie via internet was meer geavanceerd dan die van ons. Maar wij hebben onze systemen aangepast en nu drukken wij ze terug. Met Transavia erbij hebben wij hoe dan ook een groter marktaandeel in low fare stoelen dan zij. Of dat voor ons ook low cost is, valt nog maar te zien. Woorden als ‘betrouwbaar’ neem ik maar niet in mijn mond als ik over lowcostcarriers praat. Maar feit is dat zij heel makkelijk een lijn opheffen. Kun je als klant erop rekenen dat ze er morgen nog voor je zijn? Onze lange verbindingen zijn vaak bekritiseerd. Juist met de komst van low cost bleken ze onze kracht. Waarom we die kritiek kregen? Wat je ook doet, het is niet snel goed. De luchtvaart is net als voetbal. Iedereen heeft er verstand van. Er is altijd wel een hoogleraar met een mening. Leo van Wijk en ik hadden veel last van die kritiek toen we een bruid zochten. We hebben nogal wat kandidaten gehad natuurlijk. Stop daar toch mee’, zeiden ze. ’Kijk eens naar Swiss Air! Daar hebben ze visie.’ Toen gingen ze failliet. In plaats van zich aan te sluiten bij een van de drie wereldallianties, wilden ze een vierde macht bouwen. Maar het blijft bij drie clusters: Star Alliance (o.m. Lufthansa en United Airlines), One World (o.m. British Airlines en American Airlines) en Sky Team o.m. Air France/KLM en Delta/North West). Alle andere maatschappijen sluiten zich daar nu bij aan. Want alleen daarmee bereik je de grootste markten ter wereld: Azië en de VS. Vijftig procent van onze capaciteit gaat daarheen.”

“ Tax is in deze crisistijd onze grootste ergernis”

Hoe lang blijft KLM als merk bestaan?
"Toen ze mij die vraag stelden vóór de fusie met Air France zei ik altijd: mogelijk korter dan we hopen. Nu twijfel ik er niet aan dat het merk KLM nog vele jaren zelfstandig bestaat. Onder de voorwaarde dat het zijn merkwaarde behoudt. Als we in bijvoorbeeld ‘Sky Team’ een betere naam vinden, verdwijnt ook Air France. Zo ging het tenslotte ook bij hotelketens. Maar vooralsnog heeft het merk/brand KLM alle ingrediënten in huis om te blijven presteren naast Air France. Wij hebben een lager kostenniveau, en zijn veel langer gewend als kleintje te concurreren in een grote wereld. Op hun beurt hebben de Fransen voordeel van een veel grotere thuismarkt op hun point to point verbindingen. En het klinkt oubollig, maar als ik zie hoe sterk de Italiaanse loyaliteit is aan onze nieuwe subbrand en minderheidsdeelname Alitalia, daar morrelen we voorlopig liever niet aan.”

Met deze Italiaanse bruid zijn jullie tien jaar bezig geweest.
“Alitalia opereert vanuit de vierde markt van Europa. Die gedachte konden we maar niet loslaten, daar konden we niet omheen. Bij de eerste - mislukte - poging beoogden we een complete fusie zoals met Air France/ KLM. Nu hebben we een kwart van een nieuw opgerichte maatschappij met daarin de gezonde delen van Alitalia. Gerund door mensen die er eigen geld in hebben gestopt. Het andere deel zal door de overheid worden gesaneerd.”

“We willen een vinger in de pap als een project wordt tegengewerkt”

Wat voegt de vloot van Alitalia toe?
“Intercontinentaal gezien is de vloot Alitalia betrekkelijk klein, vijftien procent ongeveer. Bij ons is een derde intercontinentaal. Met die vliegtuigen vliegen ze van Rome en Malpensa naar het Verre Oosten of naar de VS, daarna houdt het gauw op. Elke dag naar New York op en neer vliegen kost je een vliegtuig en dan moet-ie niet kapot gaan. Voor Italiaanse passagiers is het winst dat ze betere aansluitingen krijgen via Amsterdam of Parijs. En voor Nederlandse dames die uitgekeken zijn op Milaan, vliegen we straks rechtstreeks op onder andere Pisa, Venetië. Want de markt voor weekendvluchten op dat soort kleine steden groeit. Touroperators staan te springen: waar gaan we allemaal op vliegen?, willen ze weten.”

Is 25 procent genoeg om dit soort dingen voor elkaar te krijgen?
“Daar deden we dankzij onze samenwerking met North West al veel ervaring mee op. Oorspronkelijk hadden we niks. Toen het heel slecht met ze ging, kochten we een aandeel. Vervolgens ging het nóg slechter en begonnen mensen over macht. Met Martinair ging het net zo. Maar invloed krijg je niet via een aandeel. Het gaat om de juiste governance en business proposals. Daar deden wij bij North West ervaring mee op. In de alliantiecommissie die hierop stuurt, zitten twee mensen van Air France en één van KLM. We willen een vinger in de pap als we merken dat op een overeengekomen project wordt tegengewerkt. Daartoe zit ook een man voor ons in Rome. Die moet acute problemen oplossen. Verder vertrouwen we op de gedachte dat de investeerders privaat zijn. Die willen alleen succes. Zo is deze constructie van een andere orde dan degene die we tien jaar geleden voor ogen hadden. Toen trokken de bonden op naar de overheid, die overrulede het management. Een niet te managen bruid. Net als toen was ook nu onze voorwaarde dat Alitalia geprivatiseerd moest zijn.”

Ergens in jullie brandkluis moet nog een video liggen die bedoeld was om het grote cultuurverschil te overwinnen. Als grap werd de Italiaan stereotype uitgebeeld als maffioos en onbetrouwbaar. De Italianen ontploften toen ze hem zagen. Hoe pakken jullie het dit keer aan?
“De dialoog zoeken lijkt me dit keer beter. Dat kunnen Hollanders goed. We spelen graag een belangrijke rol in het toneelstuk, maar het liefst achter de schermen. Ze hoeven ons niet toe te juichen. Wij zeggen tegen Kenya Airlines juist: Wat knap dat jullie het in zulke omstandigheden zo goed doen. Maar we blijven natuurlijk wel koopmannen - we ruilden arbeid voor technologie. Met de Fransen maakten we al na twee vergaderingen grappen over elkaar. Na een stevige discussie zei een Fransman: Sorry I did it the Dutch way. Dat kon ook. We hadden de tijd aan onze zijde, de bomen groeiden tot in de hemel. Maar nog vaak keert de grap terug: Jongens, doen we het op zijn Frans of Hollands? Wat Fransen heel sterk doen is het zoeken naar momenten van bezinning. Iets wat een Amerikaan helemaal niet heeft. De stereotypes vergrootten we daar gerust uit. Alle grappen zijn gepasseerd: prentjes met alpinopetten, stokbroden, kaasmeisjes, klompen, vlechtjes en molentjes. En dat dan voor het altaar.”

Het stereotype van de Italiaan is toch minder grappig.
“Wij hebben vrij veel zelfspot. Maar Italianen? Ach, de mensen vergeten hoe internationaal de luchtvaart in korte tijd is geworden. Bij Lufthansa spraken ze tien jaar geleden nauwelijks Engels. Maar je moet global opereren. Er is niet veel ruimte voor regionaal succes. Martinair had geen kans alleen voort te bestaan. Hoe belangrijk Martinair (sinds kort 100 procent dochter van KLM) ook is voor de BV Nederland, het is een uitermate zware steen om onze nek. We komen er samen uit. Het verkrijgen van volledig zeggenschap had alleen nooit tien jaar mogen duren. Maar een ding: als ik zo emotioneel ben over de KLM, mag ik niet van Martinair verlangen dat zij hun rode vloot even overschilderen. Ook dat merk heeft in bepaalde segmenten nog grote waarde.”

Lees ook:
> Biografie Peter Hartman
> KLM smeedt Martinair en Transavia tot 1 prijsstunter
> Air France-KLM ziet winst verdampen
> Air France-KLM: intensievere kostenbesparingen door lagere groeiverwachting
> Linksom of rechtsom: zakenlieden vliegen KLM

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Opinie-artikelen

In dit dossier

Leo van Wijk

Functies Leo van Wijk


- Commissaris (voorzitter) Ajax

Peter Frans Hartman

Functies Peter Frans Hartman


- Commissaris (voorzitter) Texel Airport
- Commissaris KPN
- Commissaris (voorzitter) Constellium N.V.
- Commissaris Fokker Technologies Group B.V.

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Jeanine van der Vlist

Functies Jeanine van der Vlist


- Managing Director Nederland Eurofiber
- Lid Raad van Toezicht BDR Thermea
- Lid Raad van Toezicht Informaat CXP
- Lid Raad van Bestuur Worldgranny

Meer interviews