Paul Gelderloos: "Wij zijn altijd anticyclisch geweest"

15-07-2009 | Interviewer: Jeanine van der Vlist | Auteur: Rita Jager | Beeld: Anya van Lit

Paul Gelderloos:
Paul Gelderloos van telecombedrijf Scarlet nam tijdens de vorige crisis meer dan 25 bedrijven over. Het was geen bewuste keuze, meer een kwestie van geluk en overleven. Gelderloos ziet in de huidige recessie weer kansen voor zijn bedrijf. “Dit is een kopersmarkt. Voor bedrijven met cash is het een ideale tijd.”

“Ik voelde me in de periode van Scarlet altijd op mijn best als er gigantisch veel aan de hand was, de ene dynamiek na de andere. Ik heb dat gewoon nodig,” zo vertelt Paul Gelderloos in de relaxte omgeving van hotel Newport in Huizen, aan het Gooimeer. De lobby biedt uitzicht over het water, dat er vandaag rimpelloos bijligt. Gelderloos kent de locatie goed; in het hotel bevindt zich de Health & Spa van zijn vrouw. “Het is een prima plek, tenminste voor mensen uit het Gooi”, zegt hij. “Voor mensen daarbuiten is het wat moeilijk te vinden.”

Gelderloos is een ondernemer pur sang. Hij begon in 1992 met de eenmanszaak Telegroup, waarmee hij als een van de eersten in Nederland goedkoop internationaal telefoonverkeer aanbood. Telegroup werd later omgedoopt tot Scarlet en groeide in enkele jaren uit tot één van de grotere aanbieders van alternatieve telefonie.

Na het uiteenspatten van de internetzeepbel in 2001 viel Gelderloos op omdat hij met zijn bedrijf bleef investeren. In een tijd waarin de meeste ondernemingen de hand op de knip hielden, nam Scarlet de ene telecomaanbieder na de ander over. Gelderloos verwierf faam als een ondernemer die het anticyclisch investeren in de vingers heeft, een thema dat met de huidige crisis weer zeer actueel is.

Er wordt momenteel weer geroepen dat bedrijven anticyclisch moeten investeren. Was dat in de periode dat jij het deed, in 2001/2002, waarbij je zo’n 25 bedrijven hebt overgenomen, voor jou een bewuste strategie?
“Scarlet is als bedrijf altijd anticyclisch geweest. Op het moment dat ik begon in 1992 was er letterlijk één concurrent, die geloof ik na een half jaar al niet meer bestond. We liepen twee à drie jaar voor op de rest. In 1999/2000 was er een zogenaamde liberale telecommarkt - zogenaamd omdat KPN een stevige vinger in de pap hield - en moesten bedrijven met zeer diepe pockets ook zo nodig een telecomafdeling opzetten. Dat was voor ons een heel moeilijke periode. Er waren net twee venture capitalists ingestapt en die hadden we in het verlengde van de goede jaren die achter ons lagen een zeer optimistisch businessplan beloofd. Maar daar kwam helemaal niets van terecht. We hebben in 2000 uit pure noodzaak alles op alles gezet om de zaak op break-even te krijgen. Een jaar later barstte de internetbubble en waren wij van de 25 tot 35 concullega’s die we toen hadden, de enige die break-even was.”

De noodzaak om break-even te draaien speelde jullie dus mooi in de kaart.
“Ja, want de rest van de bedrijven had alleen nog maar geld uitgegeven. Wij konden tegen zeer interessante voorwaarden collega’s overnemen, puur vanwege het feit dat wij onszelf konden bedruipen. Diezelfde collega’s hadden twee jaar daarvoor bij mij aan tafel gezeten om ons te kopen; in de telecommarkt kunnen de zaken heel snel omslaan. In de afgelopen zeventien jaar dat ik Scarlet heb gehad, heb ik denk ik wel 150 concullega’s gehad en daar zijn maar heel weinig van overgebleven. Ze zijn allemaal opgeslokt, failliet gegaan, of gestopt en dat is alleen maar gebeurd omdat zij met de cyclus meegingen. En wij, dat was ons geluk, waren anticyclisch. Wij hebben daardoor vanuit vrijwel niets iets op kunnen bouwen. Waren we niet anticyclisch geweest, dan was Scarlet nooit zo groot geworden. Dan hadden we voor alles de volle prijs moeten betalen.”

Je zegt dat jullie eigenlijk bij toeval anticyclisch waren?
“Ja, dat Scarlet anticyclisch was, was geen keuze, dat is me overkomen. Om in de ‘anti’-cyclus te komen moet je, denk ik, geluk hebben. Echte visionairs kunnen zich misschien voorbereiden en daadwerkelijk kiezen voor anticyclisch ondernemen. Ik heb weleens gelezen dat die visionaire blik iets is wat een Fortune-500 company onderscheidt van andere companies. Fortune-500 companies hebben het vermogen om zichzelf elke drie tot vijf jaar opnieuw uit te vinden. De oorspronkelijke oprichters die het bedrijf groot gemaakt hebben, en misschien ook wel de huidige managers, hebben een visie over de cycli heen. Neem Nokia, dat is van oorsprong een papierfabriek die door een fusie met een rubberfabriek en een kabelfabriek ook in rubber, kabels, elektronica en energie ging doen. Dat hebben ze jaren volgehouden, totdat ze zich begin jaren negentig volledig zijn gaan richten op mobiele telefonie. Als het je als bedrijf lukt om anticyclisch te worden, is dat prachtig. Maar het is heel moeilijk om bij keuze anticyclisch te zijn. Daarvoor moet je stevig in je schoenen staan en een lange voorbereiding treffen.”

Heeft anticyclisch ondernemen toch ook niet te maken met entrepreneurship? Dat je bewust risico’s neemt en geld ergens vandaan weet te halen?
“Zeker. In die periode van 2001 waren we soms op weg naar het tekenen van een contract en moest ik in de auto het geld nog regelen. We hebben zelfs een paar keer de contracten getekend, terwijl ik nog een telefoontje moest krijgen dat het geld er was. Dat was echt op het scherpst van de snede. Wat er gebeurde was ook allemaal te goed om waar te zijn. Letterlijk. We hebben enkele keren overnames gedaan van bedrijven die drie of vier keer zo groot waren als wij. Die konden we voor een appel en een ei oppikken en dat kun je gewoon niet laten liggen. Een van die grote overnames was OneTel, dat had ik willen financieren met de verkoop van een energiebedrijf. Die verkoop ging uiteindelijk niet door, maar OneTel was too good to be true, qua omzet, maar ook vanwege de manier waarop het bedrijf gestructureerd was, hoe alles er om de klant draaide. Ik belde met een venture capitalist en ik zei tegen hem: ik weet, je doet geen leningen, maar in dit geval wil ik graag drie miljoen euro in leningen. Ik verpand alles, ik geef je alles wat je wilt hebben, want dit heb ik nodig. Drie uur later zei hij: nee, we doen nooit leningen, maar in dit geval, als jij alles verpand wat je hebt, hebben we een deal.”

Als je in een vrij korte tijd 25 bedrijven overneemt, is je organisatie daar dan wel goed op toegerust?
“Het was een bizarre tijd. letterlijk elke maand namen we een bedrijf over. We hadden een toch wel vrij krakkemikkige infrastructuur om onze paar duizend klanten te bedienen en elke maand kwamen daar weer tienduizenden klanten bij. Ik weet nog precies dat ik de derde of vierde overname aankondigde in het bedrijf, en dat ik aan het personeel moest beloven dat dit echt, echt, de allerlaatste keer was. Maar intussen waren we alweer bezig met een veel grotere overname. Dat dat allemaal gelukt is, komt omdat we er altijd een punt van hebben gemaakt om alles volledig te integreren. We hebben wel verschillende merken naast elkaar laten bestaan, maar we hebben altijd de backoffice volledig geïntegreerd.”

Is er iets geweest bij die overnames waarvan je zegt: dat had ik anders moeten doen?
“Een heel belangrijke les die ik geleerd heb is dat je als ondernemer of grootaandeelhouder altijd de beslissing moet nemen. Je moet echt heel sterk afgaan op je gut feeling en soms moet je gewoon tegen je adviseurs ingaan. Als je een industrie goed kent en vertrouwd bent met het overnameproces, dan ontwikkel je een intuïtie voor wat goed is of wat niet. Ik ben daarbij een paar keer tegen de wensen van mijn venture capitalists ingegaan, die hun advies onderbouwden met spreadsheets en cijfers. Maar tegen intuïtie kan geen spreadsheet op. De venture capitalists die met mij in zee gingen - en niets dan goeds over hen, want zij zijn ingestapt op het moment dat anderen niet instapten - zaten sterk in de internetbusiness. Dat was in 1999/2000 heel sexy en aantrekkelijk, maar het kostte alleen maar geld. Ik had een paar honderd mensen op de payroll, ik moest gewoon zorgen dat er aan het eind van de maand geld was om die mensen te betalen. Dus tegen hun zin in hield ik vast aan telecom, want dat leverde geld op. Dat heeft wel tot een paar stevige ruzies geleid.”

“Tegen mijn intuïtie kan geen spreadsheet op"

Hoe heb je je zin gekregen tegen de wens van je venture capitalists in?
“Ik moest het politiek spelen. Ik ben de venture capitalists op bepaalde punten wel tegemoet gekomen. Dat moet je soms. Ik ben niet goed in het politieke, ik ben dat nog aan het leren. Wij Nederlanders zijn heel erg recht door zee en simplistisch: een man een man, een woord een woord. Zelfs als wij in Nederland een mondelinge deal maken, staat het al vast. Maar als je met grote multinationals en staatsbedrijven te maken hebt in een andere cultuur, dan werkt dat niet. Bij de overname van Scarlet door Belgacom was bijvoorbeeld alles geregeld, we hadden een contract. Toen de raad voor de mededinging negen maanden later de knoop doorhakte en de verkoop door mocht gaan, wilde Belgacom tien miljoen van de aankoopprijs af hebben. Mijn reactie was: dat hadden we niet afgesproken, laat die deal maar knallen. Maar mijn president-commissaris, die CEO is geweest van Belgacom, vertelde me dat dit gewoon een stukje politiek bedrijven was. Hij zei dat ik het niet door kon laten gaan, maar dat ik dan een kans zou missen. Hij heeft me in laten zien dat de verkoop van Scarlet aan Belgacom een goede zaak was, met name omdat ik de mogelijkheid kreeg om met hen in een joint venture zaken te doen in heel interessante markten, zoals het Midden- Oosten en India.”

Zie je in de huidige markt parallellen met die periode van 2001/2002?
“Dit is een kopersmarkt. Nu al. Voor de bedrijven die op dit moment cash beschikbaar hebben en overnames kunnen doen, is het een ideale tijd. Wij waren een tijdje terug aan het kijken naar een bedrijf in India, maar dat was te groot voor ons, het was beursgenoteerd en 175 miljoen dollar waard. Dat valt een beetje buiten onze scope. Nu is dat bedrijf zeventien miljoen dollar waard, negentig procent is er vanaf gegaan, terwijl aan het bedrijf niets is veranderd. We zijn nu opnieuw aan het kijken of we het gaan overnemen.”

Als je kijkt naar de grote beursgenoteerde ondernemingen met wie het slecht gaat, zijn zij het slachtoffer van de crisis, of zouden ze veel meer van de situatie gebruik moeten maken?
“Ze zijn helaas heel erg slachtoffer. Daar valt ook weinig meer aan te doen. Als je met je bedrijf op de bodem zit, kun je als ondernemer wel zeggen dat je anticyclisch gaat investeren, maar dat lukt niet als het geld op is.”

Wat vind je van de banken op dit moment? Er zijn bedrijven die ambities hebben, maar geen kant op kunnen, omdat de banken alleen maar op hun geld zitten.
“Dat is een kwalijke zaak. Maar als je het geld niet bij de bank kan krijgen, moet je kijken of je het ergens anders kan halen. En dat het nu een paar jaar minder gaat, is niet het einde van de wereld. We kijken wel naar een periode van bijna vijftig jaar economische groei. Er zijn natuurlijk economieën die op deze situatie helemaal niet op voorbereid zijn, zoals de Verenigde Staten en China, waar de werkeloosheid echt verschrikkelijk hoog is. Ik lees daar dramatische verhalen over van mensen die hun baan kwijtraken en een week later hun huis uit moeten. Een grote groep van die mensen belandt nu in motels met hun hele gezin. En in China is het helemaal verschrikkelijk. Daar zijn twintig miljoen mensen ontslagen, van wie verreweg de meesten op het platteland woonden en naar de stad zijn verhuisd omdat ze daar werk hadden. Die moeten nu allemaal weer terug naar het platteland, terwijl ze daar ooit weggegaan zijn omdat er niks was. Maar in Nederland en West-Europa valt het tot nu toe allemaal mee en is het bovendien heel goed geregeld in termen van persoonlijke opvang.”

Heb je nog advies voor kleine bedrijven die worstelen om overeind te blijven, omdat ze geen banklening kunnen krijgen?
“Ik zou niet wachten met reorganiseren, maar onmiddellijk het mes erin zetten. Ik heb wat dat betreft geen enkele scrupules. Gewoon alle vet wegsnijden, faire regelingen treffen voor de medewerkers, dat hebben wij ook altijd gedaan. Maar niet wachten op morgen, echt vandaag doen. Als je moet vechten, moet je zorgen dat je een goede conditie krijgt. En alles wat daar niet toe bijdraagt, moet weg. Het biedt ook weer nieuwe kansen, want bedrijven die door een crisis heenkomen zijn altijd vele malen sterker dan bedrijven die geen crisis gehad hebben.”

Hoe gaat het op dit moment met Scarlet? Zit je daar zelf nog in?
“Scarlet is nog actief in Nederland en België. Het bedrijf zat tegen het plafond in de Benelux. Breedband heeft een penetratie van tachtig of negentig procent in Nederland, maar in landen waar we met de joint venture de markt op willen, zoals het Midden-Oosten en India, spreek je over een penetratie van twee tot vijf procent. Dat schept nieuwe mogelijkheden. Die joint venture staat los van Scarlet. Ik zit natuurlijk nog wel in de hele afwikkeling van de overname, die pas november vorig jaar is afgetikt. Onlangs realiseerde ik me dat ik mijn directeurschap moest opgeven en ik dacht dat ik dat wel moeilijk zou vinden, want ik ben het bedrijf ooit in mijn eentje begonnen. Maar het deed me helemaal niets. We hebben er echt alles van gemaakt wat we ervan konden maken.”

“ Ik zie deze crisis als een noodzakelijke ontnuchtering”

Jij hebt een uitgesproken visie op de balans tussen werk en privé. Geluk is belangrijker dan carrière, heb je ooit eens gezegd. Is dat nog steeds relevant in deze tijd van crisis?
“Natuurlijk zit er een economische malaise aan te komen, maar de persoonlijke portemonnee is nog lang niet geraakt. Het besteedbaar inkomen is in 2009 zelfs hoger dan 2008, onder meer vanwege lagere prijzen en belasting- en premieverlagingen. Ik zie deze crisis als een misschien wel noodzakelijke ontnuchtering, in dezelfde zin als in 2001 de internetbubble ontnuchterend was. Toen waren de waarderingen zo hoog dat iedereen dacht: dat kan niet stand houden. In feite is nu hetzelfde aan de hand, met name de waarden van banken. Banken creëren op geen enkele manier zelf waarde, maar werden gewaardeerd tot op wel vijftig keer de winst. Dat moest een keer instorten.”

Als je kijkt naar de rol van het bedrijfsleven op dit moment, vind je dat zij een andere rol zouden moeten spelen?
“Ik denk dat er verschrikkelijk veel geluk gecreëerd wordt door nieuwe dingen te maken. Het is een prestatie van mensen dat ze vanuit niks, vanuit een bepaalde creatieve visie, dingen neerzetten. Ik vind deze vorm van ondernemerschap in Nederland te weinig terug, ik denk dat er veel meer mensen zijn die dit in zich hebben. Maar het zit gewoon niet in onze cultuur. Ik vind de Amerikaanse cultuur een verschrikkelijke cultuur in zijn algemeenheid, maar er is één ding dat ik geweldig vind en dat is dat het entrepreneurship, het lef, het dingen anders doen dan anderen.”

Zal het entrepreneurship ooit een plaats verwerven in de Nederlandse cultuur?
“Het zit er al meer in dan pakweg tien jaar geleden. Maar er kan nog veel meer aan gedaan worden. Vooral op scholen en universiteiten zou het meer gestimuleerd moeten worden. Ik ben heel tevreden met mijn leven zoals het gegaan is, maar als ik één ding anders mocht doen, dan was ik graag op mijn achttiende mijn eigen bedrijf begonnen. Het lijkt me geweldig als je zo jong kan beginnen, dat is zo’n enorme rijke ervaring. Je wordt gechallenged op alle mogelijke manieren. Veel meer dan wanneer je voor iemand anders werkt, en iemand anders voor je denkt.”

Lees ook:
> Biografie Paul Gelderloos
> Biografie Jeanine van der Vlist
> The New Paradigm for Financial Markets
> Waarde innovatie stijgt door actieve CFO
> Welke weg te gaan in tijden van recessie: sturen op beurs- of klantwaarde?

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Paul Gelderloos

Functies Paul Gelderloos


- CEO Scarlet Holding BV
- CEO Sahara

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Jeanine van der Vlist

Functies Jeanine van der Vlist


- Managing Director Nederland Eurofiber
- Lid Raad van Toezicht BDR Thermea
- Lid Raad van Toezicht Informaat CXP
- Lid Raad van Bestuur Worldgranny

Meer interviews