Fons Trompenaars: ‘Leiders zoeken de derde weg’

12-05-2009 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Rita Jager | Beeld: Lex Draijer

Fons Trompenaars: ‘Leiders zoeken de derde weg’

Een goede leider is dienstbaar en weet belangen te verbinden op een hoger niveau, vindt Fons Trompenaars. Volgens de internationaal erkende leiderschapsdeskundige gaat het om de balans. "Het is niet óf voorzichtigheid óf lef, het gaat om het samenbrengen van beide."

Fons Trompenaars is oprichter van Trompenaars Hampden-Turner en auteur van diverse boeken over intercultureel management. Daarnaast geeft hij college aan de Vrije Universiteit. Als de management consultant wordt gevraagd naar leiderschap heeft hij het automatisch ook over (bedrijfs)cultuur. Deze twee thema's zijn volgens hem nauw met elkaar verbonden. "Leiderschapstheorieën hebben vrijwel altijd een culturele inslag. De ene theorie werkt in de ene regio wel, maar in de andere niet. Je kunt moeilijk zeggen dat bijvoorbeeld well connectedness, het kennen van mensen, net zo belangrijk is in Amerika als in Azië."

Wat is volgens u de kern van leiderschap?
"De kern van leiderschap is het kennen en erkennen van verschillende gezichtspunten en die samenbrengen op een hoger niveau. Dat dit de kern is hebben we wetenschappelijk aangetoond met veel onderzoek. Het gaat om reconciling dilemma's - sorry voor het Engels, maar het is moeilijk te vertalen. Het is niet echt het gebruikelijke ‘verzoenen', want dat wil zeggen dat jij een mening hebt, en ik een andere mening en dat we er dan zo'n beetje tussenin gaan zitten. Reconciling is: samenbrengen op een hoger niveau. De reden dat het hele gebeuren rond leiderschap vaak alleen maar over hypes gaat, is omdat men bij de dilemma's één kant kiest. Tien jaar geleden was het woord ‘lef' in, en nu is het ‘voorzichtigheid'. Maar het is niet óf voorzichtigheid óf lef, het gaat om het samenbrengen van beide. Dat je, omdat je voorzichtig bent, meer lef kunt tonen en meer risico kunt nemen. Om ons heen zie je veel meer dat er risico genomen is zonder voorzichtigheid - zie de financiële crisis, en zie de CEO's die hun zakken vullen en zelf buiten schot blijven als het mis gaat. Dit zijn modellen die niet gewerkt hebben.

Een model dat wel werkt is het servant-leadershipmodel - ook een dilemma - het leiden door anderen te dienen, te helpen. Dit model vind ik als enige uitzondering geen hype, want een servant-leader loopt risico waar het persoonlijk wordt, waar het gaat om de karakteristieken van de leider. Als het goed is, heeft hij vanuit zijn dienende houding al het goede uit zijn denken en doen in de organisatiecultuur gebracht. Het gaat niet om hem, het gaat om hoe de club opereert."

Gelooft u in een nieuwe vorm van leiderschap? Een leider die meer verantwoordelijkheid neemt, rekenschap aflegt en zowel kijkt naar de lange als korte termijn?
"We zijn in het verleden van overdrijving naar overdrijving gegaan. Het begon met scientific management, waarbij alles draaide om efficiency. Daarna werd het opeens human relations en stond de mens centraal. Toen kwam het klantmodel, dat ging ook over de kop, en lag de focus op de aandeelhouder. En nu is het society. Waar het om gaat, en dat is tevens de essentie van leiderschap: hoe ga je om met de spanningsvelden - zo je wilt dilemma's - tussen de stakeholders? Als je het goed doet, kom je tot een integratie die de waarde voor de toekomst uitdrukt. Datzelfde principe geldt ook voor het korte of lange termijndenken. Als je alleen maar bezig bent met de lange termijn, ben je een visionair, maar gebeurt er niets. Daarmee zeg ik niet dat visionair zijn niet belangrijk is, maar er bestaat geen langere termijn zonder korte termijn en vice versa. Het gaat om de verbinding tussen die twee."

" We zijn in het verleden van overdrijving naar overdrijving gegaan''

Mag ik uit het voorgaande concluderen dat u meer gelooft in het Rijnlandse model dan in het Angelsaksische model?

"Als ik moet kiezen, dan kies ik het Rijnlandse model. Wat ik wel vaak in de praktijk zie is dat men compromissen zoekt, terwijl wat je moet doen is tot een oplossing op hoger niveau komen. Nederland heeft dat bijvoorbeeld goed gedaan door de eisen van de vakbeweging mee te nemen in de doelstellingen van de organisatie. In landen als Frankrijk of Italië, waar dat niet het geval is, wordt er bij het minste of geringste gestaakt. Dat is op de langere termijn niet goed. Het mooie van het Rijnlandse model vind ik, dat als je het goed doet, de kwaliteit van je beslissing hoger wordt."

Kunt u een voorbeeld geven van iemand die het Rijnlandse model goed in de praktijk brengt?
"Ik vind Jeroen van der Veer van Shell een geweldige koning. Die man is zo menselijk, terwijl hij keihard moet zijn in zaken. Als je hem niet kent en zijn gezicht ziet, denk je: wat is dat voor een harde man? Maar als je naast hem zit en een gesprek met hem hebt, denk je: wat een mens! Hij combineert het menselijke met het zakelijke en hij zal nooit te ver gaan, nooit in een extreem verzeilen. Wie ik ook een geweldige kerel vind is Peter Elverding, de voormalige topman van DSM. Hij is een sterke leider. Hij heeft ook dat menselijke en kon tegelijkertijd zeer doortastend zijn in zaken. Het gaat om die combinatie, het menselijke en het zakelijke."

De klassieke vraag is altijd of leiderschap nature of nurture is. Kunt u competenties of kwaliteiten benoemen die je wel of niet kunt leren?

"Je DNA geeft je heel veel mee qua leiderschap, een deel is zeker nature. Andere aspecten van leiderschap kun je ontwikkelen. Ik heb zelf ook een aantal dingen geleerd. Ik heb bijvoorbeeld geleerd dat het van tijd tot tijd goed is om directe feedback te geven. Ik vond het nooit leuk om rechtstreeks tegen iemand een kritische opmerking te maken. Dan ging ik op de gang tegen een medewerker zeggen: zou je tegen hem niet kunnen zeggen dat zijn idee niet goed is? Dat doe ik nu dus anders. En met name dit soort vaardigheden zijn echt nog wel te leren."

"Cultuurverandering kan alleen maar optreden als de crisis heel diep is"


Wat typeert in uw ogen een goede leider?
"De goede leider weet zogenaamde tegenstellingen te verbinden. Een simpel voorbeeld is lokaal versus globaal. Een goede leider weet dat je beide nodig hebt en verbindt ze door te zeggen: hoe kunnen we lokaal dingen leren die we globaal kunnen gebruiken? En de essentie van het globale is: werkt het lokaal? Daarom noem ik het ook zogenaamde tegenstellingen, want op het moment dat je ze verbonden hebt merk je dat het helemaal geen tegenstellingen zijn. Terwijl het in het bedrijf vaak wel als een lineair probleem gezien wordt. Managers denken vaak lineair, leiders zoeken de derde weg. Dat is voor mij de essentie van leiderschap."

Wat is cultuur volgens u?

"Cultuur is het eindresultaat van hoe je problemen oplost. Cultuur heeft te maken met de gemeenschappelijke betekenis, en die wordt bepaald door de problemen waar je doorheen gaat. Een heel goed voorbeeld is consensus. In Nederland is de consensuscultuur - het poldermodel - ingegeven door het water. Het probleem water heeft ons gedwongen consensus te vinden, want zonder consensus konden we geen water bestrijden. Een ander voorbeeld: de legalisatiedrang van de Amerikanen komt voort uit het feit dat mensen elkaar niet genoeg vertrouwen. De Amerikaanse cultuur is een pionierscultuur. Amerikanen vestigen zich nooit echt, ze zijn altijd onderweg; tussen twee bedrijven, tussen twee huwelijken, tussen twee woonplaatsen. Amerikanen zijn altijd in between. En als je altijd zo mobiel bent, heb je geen tijd om elkaar te vertrouwen, want vertrouwen neemt tijd. Amerika heeft wereldwijd gezien de meeste juristen: één jurist op 265 inwoners. Zuid- Korea heeft de minste met één jurist op achttienduizend inwoners. Koreanen zijn nauwelijks mobiel, zij zitten altijd bij hun familie, daar is het vertrouwen groter. Ieder land creëert bepaalde samenlevingsvormen die overleving garanderen, dat wordt door de natuurlijke omstandigheden ingegeven. Dat is mijn beeld van cultuur."

En hoe zit het dan met bedrijfscultuur?
"Daarvoor geldt hetzelfde. De crises van het bedrijf zijn de problemen waardoor je een cultuurshift kunt krijgen. Cultuurverandering kan echter alleen maar optreden als de crisis heel diep is. Het leuke is dat je altijd ziet dat er dan vanzelf leiders naar boven komen die het bedrijf helpen door die crisis heen te gaan."

Ik heb de indruk dat ondernemingen en organisaties altijd bezig zijn met cultuurverandering. Waarom is dat?

"Ik herken dat. Maar als organisaties het hebben over cultuurverandering, bedoelen ze eerder het accelereren en het controleren van de cultuur. Want ook als je helemaal niks doet, verandert de cultuur, dat is een dynamisch proces."

Vindt u cultuur een kernbedrijfsproces?

"Cultuur is de context, het is geen kernfactor binnen het bedrijfsproces. Het is nooit: nu gaan we even peuteren aan de cultuur. Laat ik dat illustreren met het voorbeeld van KLM en Air France. Ten tijde van de fusie tussen de twee luchtvaartmaatschappijen werd ik door het televisieprogramma Nova gevraagd om er iets over te zeggen. Ik was daarvoor onder meer uitgenodigd omdat ik een Franse moeder heb en een Nederlandse vader. Een van de vragen van Clairy Polak was wat ik de Fransen over de Nederlanders zou vertellen en de Nederlanders over de Fransen. Mijn antwoord was dat ik daarover niks zou vertellen, maar dat ik ze zou vragen wat hun bedrijfsuitdagingen zijn nu ze samen gaan, wat de fusie betekent voor hun werk. Bijvoorbeeld op het gebied van service of vluchtschema's. Je gaat rond zo'n integratie geen workshops houden over de Fransen of de Nederlanders. Dat vind ik een cultuurinterventie die zeer gevaarlijk is, want je gaat heel snel de stereotypen van elkaar benoemen. Je krijgt wel de beste moppen. Ik heb met John Cleese een jaar geleden enkele workshops gedaan, en hij kwam altijd de zaal binnen met: ‘Did you know why the French had so many wars? So they could win one!'."

Wat zijn cultuurinterventies die er wel toe doen in uw ogen?
"Ik denk dat het belangrijk is dat je interventies rond zakelijke dingen doet. Je begint bij wat wij noemen de bedrijfsdilemma's en gaat van daaruit kijken of cultuur ermee samenhangt. Neem in dit voorbeeld de service. Daar hebben KLM en Air France elk een ander idee over. Fransen willen toch vaak meer differentiëren dan de Nederlanders, het kan de Fransen niet luxe genoeg zijn. Hoe ga je daar nou mee om, als je één maatschappij wordt? Het gevaar is dat je het compromis zoekt en er maar een beetje tussenin gaat zitten. Dat moet je dus niet doen. Wat moet je wel doen? Twee dingen: ten eerste ga je inhoudelijk proberen voor die verschillen een oplossing te vinden. Ten tweede laat je mensen in dialoog met elkaar gaan. Praat niet over cultuur, maar laat mensen zelf zakelijke oplossingen vinden. Ze zoeken dan samen rond hun dilemma's oplossingen, waarbij cultuur irrelevant wordt en waarbij ze na het proces terugkijken en zeggen: die Fransen of die Nederlanders vielen best wel mee."

De kredietcrisis, is dat volgens u een cultuurcrisis?
"Ja, volledig. Het is een mindset issue in de hele maatschappij. De bankiers krijgen ervoor op hun lazer, maar de banken kunnen niet alleen ergens schuldig aan zijn. Er zijn namelijk ook mensen die ergens voor tekenen. Je hebt als consument toch ook je verstand? Je weet dat je niet moet tekenen als je iets niet terug kunt betalen. Maar we leven in een tijd waarin je eerst consumeert en je pas daarna zorgen gaat maken over hoe je het betaalt. De crisis is ontstaan door een combinatie van dingen, zoals de enorme gelddrang, maar ook de enorme naïviteit bij bedrijven dat het in één kwartaal allemaal moet gebeuren. En dan is er nog het systeem waarbij mensen aan de top hun zakken kunnen vullen, terwijl ze zelf geen risico lopen. Het kan nog erger: de CEO van Lehman Brothers laat de bank volledig spaak lopen en verdedigt voor de senaatscommissie met een strak gezicht dat de driehonderd miljoen dollar die hij verdiend heeft aan salarissen en bonussen terecht zijn. Dat zoiets acceptabel is, maakt het tot een culturele crisis. En daarom kan deze crisis niet diep genoeg zijn - hoor wie het zegt, want wij hebben er zelf ook verschrikkelijk last van. Maar ik bedoel niet diep genoeg in die zin, dat er niet een echte verandering ingezet wordt als het maar een half jaar duurt. Dan ben ik bang dat we straks gewoon weer op de oude voet verder gaan."

"Desnoods mag de overheid een rol spelen om de excessen eruit te krijgen"

Wat zou er gebeurd zijn als we met het oog op de crisis een meer integrale afweging van de belangen hadden gemaakt?
"Het kapitalisme is prachtig. Maar als je het in extreme mate doortrekt, zoals de Amerikanen hebben gedaan, en alles met het schuiven van geld probeert op te lossen, dan is zo'n crisis dus het resultaat. Nu is Amerika zo langzamerhand een half communistische staat geworden, want alle banken worden door de overheid overgenomen. Het is bekend dat elke waarde die tot zijn extreem leidt, overgaat in zijn tegengestelde. Dat is jammer, want het kapitalisme met vrijheid, ondernemerschap en een goede beloning werkt natuurlijk prima. Ik vind het fair dat mensen voor goede prestaties goed beloond krijgen, en bonussen horen erbij, maar zoveel relatie is er niet tot de prestaties van de onderneming en de persoonlijke inbreng. De kwaliteit van het management maakt hooguit twaalf procent verschil in de prestaties van een bedrijf op de langere termijn. De overige 88 procent heeft te maken met de beurs, de economie - eigenlijk allemaal dingen waar je helemaal niks aan kan doen."

Wat vindt u van de sign-on bonus die bijvoorbeeld Anders Moberg kreeg toen hij bij Ahold tekende?
"Dat moet je niet doen. En nog iets anders: waarom is men altijd met dat geld bezig? Je hoort toch met je vak bezig te zijn? Een van de meest winstgevende bedrijven in de wereld is Johnson & Johnson Medical. Lang geleden heeft een topman uit de familie een credo geformuleerd, dat erop neerkomt dat het bedrijf goed moet zijn voor de patiënten, voor de artsen en de verpleegkundigen. Leveranciers en distributeurs moeten een redelijke winst kunnen maken, medewerkers moeten een goede en passende honorering ontvangen. Helemaal aan het eind staat dat als het bedrijf volgens het credo handelt, de aandeelhouders een eerlijk rendement zullen realiseren. Zo hoort het. Op dat niveau bekeken had Moberg moeten zeggen: betaal me nou een redelijk bedrag en als ik een goede job doe, geef me dan een bonus."

Wat hoopt u nu dat er uit deze crisis komt?

"Ik hoop op een verandering in de mindset. Dat een aantal zaken daadwerkelijk veranderen, desnoods door wetgeving. Dat meen ik echt. Desnoods mag de overheid een rol spelen om de excessen eruit te krijgen. Maar liever niet."

Lees ook:
> Leiderschap door aandacht
> Cultuur: spelbreker of spelmaker?
> Fusies: cultuurverschil is goed

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Topbestuurders

In dit dossier

Fons Trompenaars

Functies Fons Trompenaars


-
- Partner KPMG
- Eigenaar Trompenaars Hampden-Turner Intercultural Management Consulting
- Directeur Vrije Universiteit
- Adviseur Temasek Polytechnic

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews