Dorrie Eilers van familiebedrijf Neptunus Structures

02-09-2009 | Interviewer: Maarten Vijverberg | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Erik Franssen

Dorrie Eilers van familiebedrijf Neptunus Structures

De belangrijkste beslissingen neemt de derde generatie van de familie Eilers aan de keukentafel. En met succes. Sinds 2000 wist Neptunus Structures de omzet te verdubbelen. En ook nu de tijden wat minder zijn, lijkt het bedrijf gezond en wel de crisis door te komen, legt Dorrie Eilers uit.

In 1937 loopt de jonge Anton Eilers langs het strand van Groningen waar hij een aangespoelde kist vindt. Eenmaal thuisgekomen maakt hij de kist open en vindt daarin een oude legertent. De tent is nog volledig intact en al snel willen buren en vrienden hier gebruik van maken. Anton besluit daarop huur te vragen voor de tent en de eigen onderneming is een feit. Een naam voor het bedrijf is snel gevonden: Neptunus, vernoemd naar de drietand die de deksel van het kistje siert.

Ruim zeventig jaar later is het bedrijf uitgegroeid tot een internationaal bedrijf met tweehonderd medewerkers in zes landen en een omzet van veertig miljoen euro. Het bedrijf is gevestigd in het Limburgse Kessel, een Maasdorp tussen Venlo en Roermond, en is een speler van formaat in Europa op het gebied van tijdelijke accommodaties. Het bedrijf bouwt hele ‘dorpen' voor de paardenraces in het Engelse Ascott, een tijdelijk conferentieoord voor Philips op het Rode Plein in Moskou, de accommodatie voor de Ordina Open en een expositieruimte voor de artfair in Milaan. Maar ook sporthallen, autoshowrooms, winkels en theaters behoren tot het productarsenaal van Neptunus. Het ook niet voor niets dat het bedrijf de toevoeging ‘tentenverhuur' inmiddels heeft laten vallen. Neptunus Structures, luidt de huidige naam.

Wat zijn de specialismen van Neptunus?

"We hebben er drie: tenten en tijdelijke accommodaties voor events, verkoop en productie van - vaak speciaal ontworpen - hallen en semi-permanente toepassingen. De laatste categorie betreft tijdelijke hallen die minimaal zes maanden tot vijf jaar of zelfs langer kunnen blijven staan. Ze kunnen bijvoorbeeld dienst doen als tijdelijke winkelfilialen in een Vinexwijk. Zo hebben we zo'n onderkomen gebouwd voor Blokker nadat het bestaande filiaal was afgebrand. Binnen twee weken staat er dan een nieuwe winkel. Ook bouwen we met regelmaat tijdelijke sporthallen. We zijn op dat gebied de officiële toeleverancier van NOC*NSF. Met name deze categorie - de semipermanente onderkomens - vormt voor ons de grootste groeimarkt."

Is het een concurrerende markt?

"Dat valt mee. We hebben weinig concurrenten op het niveau waarop wij opereren. In Europa zijn er eigenlijk maar vijf grote tentenverhuurders. In Nederland zijn dat er twee, in Duitsland twee en in Frankrijk één. Dat is het. Maar dat is niet zonder reden. Het vergt de nodige investeringen om een bedrijf als dit te kunnen laten draaien. We produceren om te beginnen alle tenten en bouwconstructies zelf in ons productiebedrijf in Polen. Maar ook moeten alle producten na verhuur weer worden schoongemaakt. Op ons terrein hier in Kessel hebben we niet alleen een enorme opslagruimte, ook hebben we ‘reuzenwasmachines' en drogers om de tenten en zeilen weer schoon en droog te maken. Dat gebeurt inmiddels allemaal automatisch. Met de hand de zeilen schrobben, zoals ik vroeger als kind vaak heb gedaan, is niet meer nodig. Al die investeringen zijn echter erg kostbaar. Om die reden zullen er niet snel veel nieuwe spelers op de markt komen."

Uw vader nam het bedrijf in 1970 over van uw opa. Was het van meet af aan duidelijk dat hij de zaak zou leiden?
"Ja. Mijn vader werkte als jongetje van twaalf al druk mee in het bedrijf. Zijn andere broers en zussen, zes in totaal, wilden het bedrijf niet in. Er is dan ook nooit een strijd geweest over wie de scepter zou gaan zwaaien."

Welke veranderingen zijn er tot stand gekomen nadat uw vader het bedrijf had overgenomen?

"Het bedrijf werd onder zijn leiding internationaal. Hij opende eerst een vestiging in België, daarna in Duitsland en vervolgens in Engeland. Inmiddels zijn er ook nog vestigingen in Frankrijk, Polen en Oostenrijk. Hij heeft het bedrijf echt naar een hoger plan getild."

Op welke manier is de familie nu vertegenwoordigd in het bedrijf?
"Mijn vader heeft in 2000 de zaak aan zijn drie kinderen overgedragen en is nog als adviseur betrokken bij de onderneming. Mijn broer Antoine is verantwoordelijk voor R&D, mijn zus Betty ontfermt zich over de logistiek en personeelszaken en zelf heb ik marketing en PR in mijn portefeuille. Mijn echtgenoot Tom Ambaum is verkoopdirecteur en eveneens lid van de directie. Tot slot is er nog een vijfde directielid, Ad Crompvoets, die weliswaar geen familie is, maar wel al meer dan dertig jaar aan het bedrijf verbonden is."

Hoe vond de verdeling van de portefeuille plaats?

"Dat ging eigenlijk vanzelf. Mijn broer, zus en ik zijn qua persoonlijkheden zeer complementair. Hetgeen dat we nu doen, past goed bij een ieder van ons. Zo zou ik het werk van mijn zus en broer niet kunnen doen, en omgekeerd. Ik zeg wel eens tegen mijn vader dat hij boft met ons als kinderen. Alle drie de kinderen zitten in het bedrijf, hebben dezelfde normen en waarden omdat ze uit hetzelfde nest komen, en er is geen enkele machtstrijd gaande. Dat is voor een ouder, lijkt me, de meest ideale situatie."

Wanneer bent u in het bedrijf komen werken?

"In 1991. Ik ben net als mijn broer en zus onderaan begonnen en heb ruim de tijd gehad om alle onderdelen van het bedrijf te leren kennen."

Heeft uw vader nog een grote vinger in de pap? Of heeft hij zich teruggetrokken?
"Dat laatste. Hij houdt zich sinds zijn aftreden niet langer bezig met de dagelijkse gang van zaken, maar hij neemt nog wel deel aan de commissarissenvergaderingen. Wanneer we hem nodig hebben, kunnen we een beroep op hem doen, en verder laat hij ons volledig vrij."

Hoe vindt het overleg tussen u en uw familie plaats?

"Het klinkt misschien wat ouderwets, maar de meeste besluiten en overleggen vinden plaats aan de keukentafel. Meestal aan die van mijn ouders. Mijn moeder kookt graag en we schuiven geregeld in het weekend of tussen de middag even aan. Daar worden eigenlijk de belangrijkste knopen doorgehakt. We zijn een zeer hechte familie en zoeken elkaar vaak op. Op die manier ontstaat vanzelf het informele overleg. Dat werkt voor ons uitstekend."

Hebben jullie geen commissarissen die daar zenuwachtig van worden?

"We hebben er één: Pier Nabuurs, CEO van Kema. Hij is al tien jaar commissaris bij ons en heeft geen probleem met onze werkwijze. We denken er overigens over om nog een tweede commissaris aan te stellen. Eveneens iemand van buiten de familie. Af en toe vers bloed kan geen kwaad. We willen alert en innovatief blijven."

Is innovatief zijn een prioriteit voor Neptunus?
“Absoluut. Stilstand is achteruitgang. We zijn voortdurend bezig om onze grenzen te verleggen en nieuwe producten te ontwikkelen. En we gaan die uitdaging ook graag aan met onze klanten. Zo kregen we de opdracht om voor de opening van de Europoorttunnel in Rotterdam een hal te bouwen met een transparant dak dat in het midden maar liefst 12,5 meter hoog was. Bepaald geen standaardtent. Dat is ons gelukt. We hebben alle kennis en expertise in huis om een dergelijk innovatief product te ontwerpen en te bouwen. Dat is ook onze kracht. En zo waren wij bijvoorbeeld het eerste bedrijf in de wereld dat een tent bouwde met twee en later zelfs met drie verdiepingen. Maar ook hebben we vorig jaar besloten om kleinere hallen te gaan produceren zodat we kunnen concurreren met unitbouwers voor bijvoorbeeld scholen. Op die manier boren we een nieuw marktsegment aan.”

Heeft uw bedrijf veel last van de crisis?

“We merken wel dat het minder is. Zeker daar waar het de evenementen betreft in bijvoorbeeld Duitsland. We bouwden daar veel voor autoshows van Opel, BMW, Mercedes en Audi. Die markt is nu min of meer weggevallen. In Nederland lopen de evenementen daarentegen wel door. We hebben hier veel langlopende contracten die ook nu niet worden verbroken. Daarnaast doen we het ook in deze tijd goed in de semipermanente markt. Dat is zoals gezegd voor ons een groeimarkt. Al met al valt de schade voor ons bedrijf dan ook wel mee. En vergeet ook niet dat de omzet van het bedrijf sinds 2000 maar liefst verdubbeld is. We hebben in de afgelopen negen jaar een enorme groei doorgemaakt. 2008 was ons beste jaar ooit. Als het dan een jaartje iets minder gaat, is dat geen ramp.”

U heeft gelukkig geen last van hijgende aandeelhouders..
“Absoluut niet. We varen volledig onze eigen koers en dat geeft een goed en rustig gevoel.”

U heeft ook geen bank die zo nu en dan de druk opvoert?
“We lenen weinig. Onze solvabiliteit is veertig procent. Dat is best hoog voor een bedrijf als het onze dat jaarlijks voor enkele miljoenen aan eigen geld investeert. We hebben kortom veel eigen vermogen in het bedrijf zitten en dat maakt ons ook zo krachtig. We hoeven aan niemand verantwoording af te leggen, behalve aan onszelf. We houden het graag overzichtelijk. Intern werken we overigens ook op die manier. We houden alles zoveel mogelijk in eigen hand: ontwerp, productie, logistiek en onderhoud.”

Blijft het geld in de onderneming, of wordt er ook geld uit gehaald?

“Nee. Al het geld wordt opnieuw geïnvesteerd in het bedrijf om het verder te kunnen laten groeien. Die keuze hebben we met elkaar gemaakt en het is tevens de wijze waarop mijn vader met het bedrijf omging. Ook hij heeft het bedrijf nooit leeggeplukt.”

Heeft u wel eens overwogen het bedrijf te verkopen?

“We hebben daartoe eerder de kans gehad, maar het nooit serieus overwogen. Kort nadat de derde generatie de leiding had overgenomen, diende een kandidaat zich aan. We zaten er echter net en hadden en hebben nog veel plannen met het bedrijf. We hebben dan ook ‘nee’ gezegd en dat is achteraf een goede beslissing gebleken.”

Banken zijn de laatste tijd nogal terughoudend met het verstrekken van kredietfinanciering. Wat vindt u van het idee dat familiebedrijven elkaar financiële steun bieden?

“Ik vind dat een goed idee. Ik zou dat zeker overwegen. Banken moeten wat dat betreft oppassen met de terughoudende positie die ze innemen. Als ze te lastig doen, gaan bedrijven vanzelf op zoek naar andere oplossingen en zetten ze banken uiteindelijk wellicht buitenspel.”

Hoe beloont u uw medewerkers? Looft u bijvoorbeeld bonussen uit?

“Nee, dat doen we niet. Maar we zorgen goed voor onze medewerkers. We betalen een goed salaris en wie hier werkt hoort als het ware bij de familie. Dat  familiegevoel vinden we erg belangrijk. De medewerkers gaan ons echt aan het hart. Sommigen werken hier al meer dan twintig jaar. De sfeer is hier goed, de organisatie plat, en dat maakt dat mensen het hier doorgaans naar hun zin hebben. In feite binden we onze medewerkers aan ons door wie we zijn.”

Tot slot. Hoe ziet de toekomst van het bedrijf eruit?

“We zijn nu bezig met het opstellen van een familiestatuut. De oudste van de vierde generatie - mijn zoon - is nu elf, dus we hebben nog wel even wat tijd. Maar we vinden het wel belangrijk om onze regels en wensen voor het bedrijf eens goed op papier te zetten. En hoewel de overdracht van mijn opa naar mijn vader en van mijn vader naar ons soepeltjes en eenvoudig verliep, zal dat bij de overdracht naar de vierde generatie wel anders zijn. We hebben dan te maken met in ieder geval acht nakomelingen. En dus zullen we ook vragen moeten beantwoorden als: ‘geven we familieleden die niet in de zaak gaan ook aandelen?’ De antwoorden hebben we nog niet geformuleerd maar het zijn wel zaken waar we goed over moeten nadenken. We doen dat liever nu in een vroeg stadium, dan op het moment dat de beslissingen daadwerkelijk moeten worden genomen.”

Lees ook:
> Biografie Dorrie Eilers
> Innovatie, loyaliteit en topmanagement
> Talent uit eigen bedrijf vaak beter dan iemand van buitenaf

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen

Dorrie Eilers

Functies Dorrie Eilers


- CEO Neptunus
- CEO

Maarten Vijverberg

Functies Maarten Vijverberg


- Eigenaar en partner Clifton Finance
- Directielid Clairfield International
- Lid marktgroep Consumer Business

Meer interviews