Nieuwe markten Elsevier

20-12-2006 | Auteur: Jan Schoenmakers | Beeld: Sjaak Ramakers

Nieuwe markten Elsevier

Supercommissaris Jan Hommen zoekt nieuwe groei voor Reed Elsevier. Hij is een commissaris nieuwe stijl, die niet wacht op de jaarcijfers, maar een actieve sparring partner is voor het management.

“Ah, Philips”, zegt Jan Hommen, als hij ziet dat het interview wordt opgenomen met een Voice Tracer van de gloeilampenfabriek uit het zuiden des lands. “Een van de betere afdelingen van het bedrijf, uitstekende technologie.” De oud-CFO, die twee jaar geleden met pensioen ging en sindsdien een indrukwekkende lijst commissariaten heeft ver zameld, erkent dat hij nog steeds “veel gevoel” heeft als hij producten van Philips aan het werk ziet. “Maar ik doe er niets meer mee”, voegt hij er direct aan toe. “Ik vind: als je weg bent, moet je ook echt weg zijn en niet mensen voor de voeten gaan lopen.” Natuurlijk kunnen ze hem altijd bellen als er iets is. “Dat is ook herhaaldelijk gebeurd. Maar ik geef alleen advies als erom wordt gevraagd. Ik zal zelf nooit contact opnemen.”

Ook wil Hommen niet bij Philips in de raad van commissarissen zitten. “Ik zou dat niet verstandig vinden, dan zou ik mijn eigen werk beoor delen.” Toch zou het, na een pauze van een paar jaar, best mogen van Tabaksblat. “Maar dan zou ik toch geen voorzitter van de raad of voorzitter van het audit committee kunnen worden en waarom zou ik er dan commissaris willen zijn? Er is juist zo’n schaarste aan mensen die in een audit committee willen.” Dan zijn we er weer: Jan Hommen, financiële man in hart in nieren, voelt zich het beste thuis in de top van financiële toezichtfuncties, hetzij als voorzitter van het audit com mittee, hetzij als voorzitter van de hele raad van commissarissen. Zo is het bij TNT, bij ING, bij Ahold (tot medio 2007), bij Reed Elsevier en bij het Academisch Ziekenhuis Maastricht. Volgend jaar gaat de nummer 1 van de CommissarissenTop100 - Kees van Lede - het rustiger aan doen. De kans is groot dat Hommen het stokje overneemt.


Bent u een pro-actieve commissaris?


“Ik houd ervan om te weten wat er speelt, dus bereid ik me goed voor en ga vaak de diepte in. Maar zonder te veel te dóen, want je mag dus zelf niets doen. Je moet toezicht houden en de uitvoering aan anderen overlaten. Dat is wel eens lastig want als je net uit een onderneming komt, heb je wel een sterke doe-neiging. Dat moet ik dus een beetje afleren.”


Ziet u een heel strakke scheiding tussen toezicht houden en meebesturen?


“Het gaat niet zozeer om meebesturen als wel de bestuurders de gelegenheid te geven zinvol met elkaar te discussiëren en tot besluiten te komen. De taak van de commissaris is die besluiten rationeel te onder steunen.”


Bent u als chairman van Reed Elsevier, in een one-tier board, intensiever betrokken dan als president-commissaris in een two tier board bij TNT?


“Als chairman ben je meer betrokken bij de onderneming. Maar al ben ik bij Reed Elsevier als chairman de hoogste baas, ik moet niet zelf din gen gaan doen, ik blijf altijd een non executive. Het gaat om meedenken, gesprekspartner zijn, alternatieven op tafel leggen. Als je eigen ideeën hebt, kun je wel eens een beetje helpen maar je gaat niet zelf beslissingen nemen. Het is intensief mee schaken, maar je moet van de schaakstukken afblijven, want die verzet de directie.”


Hoe ver ging uw bemoeienis toen TNT problemen had met de belastingen en later de logistiekdivisie ging verkopen?


“Vorig jaar hebben we als commissarissen een analyse van het bedrijf laten maken door het management om te zien wat goed en wat minder goed ging. Daar kwam uit dat we - de raad van commissarissen - niet happy waren met de logistiekdivisie. We zagen dat de returns niet meer de kapitaalkosten dekten. We kwamen tot de conclusie dat logistiek heel anders werkt dan de rest van het concern. Onze rol was hierover te praten in de raad van commissarissen, maar ook met het topmanagement en het management van logistiek. CEO Peter Bakker heeft dit toen voor zichzelf samengevat en zijn conclusies - de operationele consequenties - weer voorgelegd aan de commissarissen. Bij de belastingfraude lag het anders. Dat probleem moest worden onderzocht in alle onafhankelijkheid en omdat we moesten kijken of de topmanagers erbij betrokken waren, konden zij niet de leiding van het onderzoek hebben. Het audit committee, waarvan ik voorzitter was, speelde dus een hoofdrol. Advocaten rapporteerden rechtstreeks aan mij. Het management stond dus even buitenspel. Gelukkig bleek het niet betrokken bij de belastingproblemen. Maar er waren wel maatregelen nodig. Het audit committee bracht advies uit aan de hele raad van commissarissen en daar kwam een besluit uit, dat door het management is uitgevoerd. Zo werden de verantwoordelijkheden bij een lastige kwestie goed gescheiden en is het spel zuiver gespeeld.”


Er is veel discussie over het functioneren van toezicht. Hoe gaat het commissariaat zich verder ontwikkelen?


“De aandacht voor de formele kanten is sterk toegenomen. Waar vroeger contact, kennis en netwerken belangrijk werden gevonden, is er nu meer aandacht voor de structuur en de regels, bijvoorbeeld of je de code-Tabaksblat toepast of niet. Overigens is het belangrijker dat je in de geest van de code werkt dan alle punten volgt. Verder komt er een jongere garde aan, met meer vrouwen en meer buitenlanders en minder commissariaten per persoon. En omdat ondernemingen internationaler werken, is er meer aandacht nodig voor goede communicatie tussen verschillende culturen. Een belangrijke taak van een voorzitter is het kiezen van de juiste mensen in de board, zorgen dat nieuwe leden goed worden opgeleid, dat ze een goede introductie in de onderneming krijgen, dat de juiste vragen aan de directie worden gesteld. En zorgen dat iedereen daar de kans toe krijgt.”


Is dat lastig omdat commissarissen elkaar vliegen afvangen of stokpaardjes berijden?


“Nee, het is vooral soms lastig door communicatieproblemen. Iedereen wil graag in een internationale board zitten, maar hoe verder mensen uit elkaar wonen, hoe moeilijker het gaat. Fysiek aanwezig zijn, kan niet altijd, maar is altijd te prefereren boven de telefoon. De mensen die dichterbij wonen, kunnen elkaar nog eens tussendoor spreken. Het helpt ook als je dezelfde nationaliteit hebt. Als er problemen zijn, blijkt het heel belangrijk om goede Nederlandse commissarissen te hebben. Een groot deel van het werk komt bij hen terecht, omdat zij meer beschikbaar zijn. Dat heb ik zo ervaren bij Ahold en bij TNT. Voor de breedte van de discussie is het wel weer goed om een brede raad te hebben, want als je in China opereert, is het goed om een Chinees in de board te hebben. Maar die is niet zo makkelijk in Hoofddorp, bij TNT, als iemand die in Wassenaar woont.”


Bent u nog wel vrij om uw werk te doen, met alle financiële regelgeving zoals Sarbanes-Oxley, IFRS en F20?


“We worden steeds legalistischer en dat komt vooral doordat meer aandeelhouders in Angelsaksische landen zitten. Dat speelt niet alleen in Nederland, maar in de hele wereld. Problemen worden steeds vaker in rechtzalen in New York uitgevochten. In de VS is er opstand uitgebroken tegen Sarbanes-Oxley. Er is nu een commissie bezig om dit recht te trekken. Ze zien dat er geen bedrijven meer naar de beurs komen. Dan kunnen ze ineens snel schakelen. Controles zijn op zich goed, maar vooral die verplichte documentatie op alle risicofactoren is te ver doorgeschoten. Ook de commissarissen zelf krijgen een legalistische houding, onder meer door aansprakelijkheidsrisico’s. Hetzelfde geldt voor de externe accountant. Die wordt steeds angstiger voor zijn aansprakelijkheid. Hij durft nauwelijks meer een goed gesprek te voeren met de commissarissen. Hij is meer een compliance officer geworden dan een vertrouwenspersoon.”


Bent u zelf ook bezorgd over aansprakelijkheid?


“Nee, ik heb daar nooit zo’n angst voor gehad, ook niet toen ik actief bestuurder was. Hoewel sommige deskundigen me vertellen dat ik me wel degelijk zorgen behoor te maken.”


Een belangrijke taak van de commissarissen is het beloningsbeleid. Wat vindt u van de publieke discussie daarover?


“Als je met aandeelhouders spreekt, merk je dat er veel angst is dat Nederlandse managers onderbetaald worden. Ik heb dat jarenlang bij Philips gemerkt als we op roadshow gingen. Dan zei men: wat verdienen jullie toch weinig. Lopen jullie niet weg? Dat is Amerika. In Nederland is het per definitie teveel, zeker als je het relateert aan het salaris van Balkenende. Toen ik bij Philips zat heb ik de nodige aanbiedingen gehad, tegen veel hogere bedragen dan ik toen verdiende. Ik heb het niet gedaan.”


Daaruit blijkt toch dat geld niet het enige is?


“Er zat in mijn geval zeker loyaliteit bij. Het gaat ook niet alleen om het bedrag. Je moet rekening houden met de samenleving waarin je zit. Maar de samenleving moet ook beseffen dat we in een internationale omgeving werken. Af en toe, als je een heel goede leider wilt hebben, moet je in de buidel kunnen tasten. Want echt, ze worden steeds schaarser.”


U heeft een bonte verzameling van toezichtfuncties, waarmee u zeker de geuzentitel supercommissaris verdient. Zat er een masterplan in uw hoofd toen u Philips verliet?


“Nee, het komt naar je toe en dan kun je ja of nee zeggen. Alle dingen die naar me toe zijn gekomen, vond ik op een of andere manier interessant. Gevarieerd, afzonderlijk aantrekkelijk, maar als combinatie zit er niet veel lijn in. Het is bijvoorbeeld niet een combi van technologie of juist van consumentenproducten. Het is van alles wat.”


Dus u houdt van variatie?


“Ja dat moet je dan concluderen. Ik vind het bijvoorbeeld heel boeiend om naast ondernemingen ook in een ziekenhuis te werken. Ik wilde vroeger graag medicijnen studeren, maar het is er nooit van gekomen. Een van mijn zoons heeft het wel gedaan. In een ziekenhuis spelen andere dingen dan in een bedrijf. Er heerst ook een andere manier van denken, zeker in een academisch ziekenhuis waar onderwijs, onderzoek en curatieve zorg worden gecombineerd. Het is verrassend hoe veel je kunt bijdragen aan het beter functioneren van een ziekenhuis, met de ervaring die je in het bedrijfsleven heb opgedaan.”


Ziet u het als uw taak om een ziekenhuis meer bedrijfsmatig te laten werken?


“Er zitten zeker bedrijfsmatige kanten aan een ziekenhuis. Het product is een niet meer zieke mens. Daar wordt in teams aan gewerkt, door specialisten, verpleegkundigen, administratie en human resources, net als in een bedrijf. Een van de dingen die telkens terugkomen is logistiek. Daar is vaak veel aan te verbeteren. Iemand die binnen komt, moet worden behandeld en dat kan op verschillende manieren. Vroeger moest iemand voor ieder onderzoek terugkomen, of het nu ging om urine, bloed of foto’s. De doorlooptijd werd daardoor erg lang. Je kunt ook de patiënt centraal stellen en op één dag doen wat op die dag kan. De doorlooptijd wordt bij zo’n procesbenadering veel korter. Daar is wel een goede planning voor nodig. Ook de wachttijden van de operatiekamers kunnen korter, je kunt ze indelen naar knieën, schouders, hart. Door die specialisatie kan sneller worden gewerkt. Helaas wordt efficiency gestraft, want als je daar geld mee uitspaart, krijg je minder vergoed. Het nieuwe beleid van minister Hoogervorst gaat uit van efficiency-winst, maar als je daaroverheen gaat, doe je dat voor eigen rekening. Zo ontneem je mensen de prikkel om het beter te doen.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen