Interview Monique Noomen - Greve: Sport maakt dingen duidelijk

17-05-2010 | Interviewer: Ronald Meijers | Beeld: Mark van den Brink

Interview Monique Noomen - Greve: Sport maakt dingen duidelijk

Sport speelt een belangrijke rol in de cultuur en werkwijze van zakelijk dienstverlener Eiffel. Managing director Monique Noomen-Greve is ervan overtuigd dat de metafoor van topsport ook werkt in het bedrijfsleven. ‘De vraag is: hoe haal ik het beste uit mijzelf?'

‘Wat is jouw piekmoment?' vroeg Olympisch zwemkampioen Pieter van den Hoogenband tijdens een kop koffie aan Monique Noomen-Greve, managing director van Eiffel. ‘Ik piek de hele dag,' was haar antwoord.
Monique Noomen-Greve leidt Eiffel, een zakelijke dienstverlener op het gebied van consultancy, detachering en interim-management, sinds 2006. Sport speelt een belangrijke rol bij Eiffel. Door naar topsporters te luisteren, doen Eiffelaars hun werk beter. Door zelf te sporten zijn ze energieker. ‘Klanten gaan nu ervaren dat we topsport integreren in de bedrijfsvoering.'

Arbeid tegenover rust
Van den Hoogenband nam geen genoegen met Noomen-Greves' antwoord. ‘Pieter is altijd heel erg bezig met de verhouding tussen arbeid en rust. We zijn allemaal redelijk gezond, maar we hebben toch gekeken hoe we vitaler kunnen worden, waardoor we meer stress aankunnen, meer weerstand hebben en creatiever worden.' Het hele managementteam liet zich daarom fysiek testen en begon aan een individueel trainingsprogramma.

Noomen-Greve loopt nu drie keer per week een uur hard. ‘Ik dacht altijd dat ik daar geen tijd voor had. Ik merk nu dat ik veel fitter ben.' Monique Noomen-Greve (42) studeerde Rechten aan de Universiteit van Amsterdam. Na haar studie werkte ze onder andere bij een advocatenkantoor en een deurwaarderskantoor. Ze zag dat er geen jurist pur sang in haar school. ‘Ik vond de zittingen het leukste, maar als ik 's avonds met zo'n stapel dossiers naar huis ging, dan dacht ik: nee, dit is het niet.'

Businessunit bank & verzekeringswereld
In 1999 begon ze bij Eiffel als interimmer bij de gemeente Dordrecht, maar ze ging al snel op het hoofdkantoor werken, waar ze sales en personeelsbeleid deed. Samen met oprichter Erik Kurvers zette ze een businessunit voor de bank- en verzekeringswereld op, waar ze uiteindelijk eindverantwoordelijk voor werd. In 2004 trad Noomen-Greve toe tot de directie van Eiffel. Een vergaderdag van het managementteam van Eiffel begint tegenwoordig om half acht met hardlopen en fietsen in Olympisch sportcentrum Papendal.
‘Om negen uur zitten we aan de vergadertafel. Je hebt dan echt veel meer energie, je hebt een andere flow in je. We vergaderen daardoor veel effectiever.' Noomen-Greve heeft een kop thee voor zich staan. Sinds ze heel bewust met haar gezondheid bezig is, drinkt ze geen koffie meer.

Hoe zijn jullie ontstaan en vanwaar die naam Eiffel?
‘We zijn begin 1992 opgericht als dienstverlener door Ferdi van Dommelen en Erik Kurvers, die nog steeds bij de organisatie betrokken zijn. Ze hebben de markt van de nonprofit gekozen om hun start te maken, dus bij gemeenten. De naam Eiffel komt van Gustave Eiffel, de architect van onder meer de Eiffeltoren. De Parijzenaars wilden de Eiffeltoren eigenlijk plat hebben na de wereldtentoonstelling, maar hij staat er na meer dan honderd jaar nog steeds. De oprichters vonden Eiffel een goede naam voor wat ze wilden bereiken. Ons bedrijf staat voor solide constructies en duurzame oplossingen. We hebben nu 650 mensen bij driehonderd organisaties en we richten ons ook op de profitsector, bijvoorbeeld banken, verzekeraars en energiebedrijven.'

Duurzaam en eigenzinnig dus. Spelen de oprichters op dit moment nog een rol in het bedrijf?
‘Ferdi van Dommelen vormt samen met mij het bestuur. Hij bewaakt als non-executive de strategie voor de lange en middellange termijn. Ook Erik Kurvers is nog nadrukkelijk aanwezig. Hij is betrokken bij de sportinitiatieven die wij ondersteunen en lid van de Raad van Commissarissen. Beiden zijn grootaandeelhouder. We hebben een aandelenplan voor medewerkers gehad, maar daar zijn we dit jaar mee gestopt. We zagen dat het de binding met de organisatie en de betrokkenheid niet echt vergrootte.'

Hoe verklaart u dat? Je zou zeggen dat zo'n aandelenplan juist de betrokkenheid vergroot?
‘Het was misschien te beperkt in omvang. Aandeelhouders bleken niet loyaler dan de niet-aandeelhouders. We hebben toen gezegd: we gaan naar iets op zoek dat de medewerkers van onze organisatie meer bindt, inspireert en motiveert.' En daarin speelt sport een belangrijke rol. ‘We hebben een vitaliteitsprogramma waarin we medewerkers begeleiden met training en voeding. Dit jaar beklimt een groep medewerkers de Mont Ventoux. Medewerkers ontmoeten elkaar bij hockey-, basketbal- en zwemwedstrijden. Je ziet dat dat soort dingen heel veel saamhorigheid geeft.'

In 2008 was jullie omzet 78 miljoen euro. Hoe is het jullie vorig jaar vergaan?
‘We hebben vorig jaar een zwaar jaar gehad. We zijn altijd gegroeid en nu voor het eerst niet. Wij hebben het natuurlijk verloop niet opgevangen, dus daarmee zijn we ook wat kleiner geworden. We hebben nog wel goede mensen aangenomen. In 2009 hebben we zo'n kleine 70 miljoen omzet gedraaid.'

Dat is heel acceptabel. Tien procent minder is zeker niet slecht in een economische crisis.

‘Als je het tegen de markt afzet, is het niet slecht, maar de markt is niet ons referentiekader. Wij hanteren liever onze eigen criteria voor succes. We zijn wat scherper geworden op kwaliteit, omdat de klant gewoon scherper is. In tijden van hoogconjunctuur vindt hij een zes of een zeven wel genoeg. Nu wil hij een acht of een negen. Dat betekent dat je ook goed naar je eigen organisatie moet kijken, en daar heeft topsport heel erg bij geholpen.'

Op welke manier helpt topsport jullie hierbij?
‘Sport heeft bij Eiffel een lange historie. Wij sponsoren niet, maar werken in een topsportcommunity samen met topsporters, wetenschap en bedrijven aan talentontwikkeling, innovatie en kennisdeling. Sport speelt zich bij ons daarom niet af langs de zijlijn, maar zit in het hart van onze organisatie. Wij schuiven niet een zak geld over tafel in ruil voor een paar business seats, maar creëren een omgeving waarin wij van elkaar leren. Een van die leermomenten was toen Cees-Rein van den Hoogeband, de vader van Pieter, vroeg of we iets met zwemmen wilden doen. We zijn naar Eindhoven gereisd en waren onder de indruk. We zagen daar het meest innovatieve zwembad in Europa. Pieter was aan het trainen met Jacco Verhaeren met een aantal onderwatercamera's. Jacco kon Pieter direct feedback geven. Toen wij langs die rand van het zwembad liepen dachten wij: dit is belangrijk voor onze professionals.'

Hoe past u dat dan toe in het bedrijf?
‘Medewerkers moeten ook direct feedback krijgen op wat ze doen, op wat ze hun klant leveren. Als Pieter dat zwemblok afspringt en zijn start is niet goed, dan verliest hij de wedstrijd. Wij proberen die metafoor naar onszelf te vertalen. Voorheen stuurden we getalenteerde professionals naar trainingen en opleidingen, nu brengen we ze ook in contact met topsporters om te praten over intrinsieke drive en motivatie.'

Topsporters willen de beste zijn. Hoe maken jullie die metafoor tastbaar?
‘Dat is ook de worsteling waarin wij continu zitten, want heb je een bepaald niveau bereikt, dan gloort er weer iets nieuws. Als je de berg hebt gehad, dan zie je daarachter weer de volgende berg liggen. De klant moet ons beoordelen als de beste. Wat wij brengen, moet hij zien als de beste oplossing. We vragen klanten ook veel om feedback.'

Zitten jullie dichter op de huid van je opdrachtgevers dan de gemiddelde dienstverlener?
‘We staan graag naast de klant om samen tot een oplossing te komen. Het begrip co-creatie is belangrijk voor ons. Daarnaast werken we er hard aan onze professionals zichzelf continu af te laten vragen: hoe haal ik het beste uit mezelf, hoe haal ik het beste uit mijn talent? Niet alleen door ze te controleren op basis van feedback of beoordeling van de klant, maar gewoon door ze te inspireren om meer te doen dan ze denken te kunnen. We geven ze mee dat wij slechts kunnen faciliteren en dat ze zelf aan het stuur zitten. Dat ze zelf hun toekomst bepalen.'

Hoe coacht u uw medewerkers?
‘Vooral door veel met hen in verbinding te staan. Ik zoek informele momenten om aan te haken bij de professionals. Bij trainingen, op kantoor of op één van de locaties, probeer ik altijd mee te eten. Ik probeer heel zichtbaar, heel laagdrempelig te zijn. Ik schuif aan en praat mee over de gewone dingen, maar stel ook vragen, bijvoorbeeld: "hoe ervaar je de huidige situatie in de markt bij de klant? Zijn er dingen die je wilt weten, waar je je zorgen over maakt, waar je je boos over maakt?" Ik probeer mensen te prikkelen en feedback te geven.'

Wat diversiteit betreft heeft u als grote voordeel dat u als vrouw leidinggevende bent. Hebben jullie verder gevarieerde teams?
‘De participatie van vrouwen in het bedrijf is bovengemiddeld. We zitten op 60 procent man en 40 procent vrouw. In het management is het fifty-fifty.'

Wat doen jullie praktisch om ouders de kans te geven aan hun carrière te blijven bouwen wanneer ze kinderen krijgen en ervoor te zorgen dat vrouwen rond hun dertigste niet afhaken?
‘We proberen op alle mogelijke manieren te faciliteren, maar de uiteindelijke regie over de indeling van de dag en de uitvoering van taken ligt bij de medewerker zelf. Businessunit managers gaan soms 's middags hun kinderen ophalen en werken 's avonds door. Je bent verantwoordelijk voor die unit, dus daar ben je sowieso zeven dagen per week mee bezig.'

Hoe doet u het zelf met drie kinderen?

‘Ik ben wat dat betreft niet het beste rolmodel. Ik heb een echtgenoot die veel voldoening haalt uit de zorg voor de kinderen. Die vindt het leuk om overblijfvader te zijn of om een voetbalteam te trainen.'

Hoe is uw leiderschapstijl in drie steekwoorden?
‘Aanwezig, ook wel eigenzinnig, en betrokken. Ik neem redelijk snel besluiten, maar de businessunits zijn zelf verantwoordelijk voor het uitrollen van hun strategie. Daar krijgen ze heel veel vrijheid in. We staan binnen dit bedrijf erg graag met elkaar in verbinding. We hebben geen rapportagecultuur, we hebben een informatiecultuur. We willen wel veel dingen van elkaar weten. Dat doen we op een natuurlijke manier, bijvoorbeeld door op vrijdagochtend met elkaar te sporten. In het informele circuit hoor je veel meer dan in een vaste rapportagelijn.'

Hoe zou u Eiffelaars, zoals klanten jullie mensen noemen, beschrijven?
‘Wat we horen van klanten is dat een Eiffelaar in staat is hard te werken; afspraak is afspraak. Hij of zij doet dingen samen, maar is ook zelfstartend. Een Eiffelaar heeft ambitie en kennis van zaken. Dat zie je terug in de mentaliteit van onze mensen. Wij gaan door waar anderen ophouden.'

Stel dat u dit werk nog tien jaar doet. Waar wilt u dan op terugkijken?
‘Ik ben niet zo van het plannen. Ik vind het belangrijk om in het hier en nu te doen waar je de meeste voldoening en passie uithaalt. Daarom bekijk ik vooral wat we nu en in de komende twee tot drie jaar willen. Wat ik mooi zou vinden, is wanneer we de simpele dingen simpel kunnen houden en de complexe dingen simpel kunnen maken. Voor onszelf en voor onze klanten. Dat lijkt me een goed streven.'

Lees ook:
> cv Monique Noomen - Greve
> cv Ton Hegeman
> Directie Eiffel
> Sporters aan de macht
> ABN Amro en Zalm; een goed huwelijk?
> Wat LED je?
> Heeft u plezier op de werkvloer?
> Sociale entrepeneur Arnaud Mourot wil zijn gedachtegoed als een virus verspreiden
> Interview met Pieter van den Hoogenband

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Monique Noomen - Greve

Functies Monique Noomen - Greve


- CEO Eiffel
- Lid Raad van Advies Europees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM

Ronald Meijers

Functies Ronald Meijers


-
- Lid Raad van Advies BedrijfsnaamEuropean Leadership Platform
- Partner Deloitte
- Partner Dunamare Onderwijsgroep

Meer interviews