Interview Job Dura, lid raad van bestuur Dura Vermeer Groep

02-09-2010 | Interviewer: Maarten Vijverberg | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Erik Franssen

Interview Job Dura,  lid raad van bestuur Dura Vermeer Groep

Een gezonde balans met weinig vreemd vermogen houdt bouwbedrijf Dura vermeer fier overeind. ‘We kunnen een stootje hebben, maar de crisis moet voor onze sector nog beginnen', aldus vijfde generatie Job Dura.

Als je bedenkt dat Dura Vermeer in Zoetermeer een van 's lands grootste bouwers is, dan is het huidige hoofdkantoor in Zoetermeer - verscholen tussen winkels en woonhuizen - op z'n minst bescheiden te noemen. ‘Maar een nieuw hoofdkantoor is in de maak', zo benadrukt Job Dura. ‘We zijn kort geleden van start gegaan met de bouw op Rotterdam Airport Business Park. Medio 2012 wordt het hoofdkantoor opgeleverd.'

Timmerwinkel
Job Dura behoort alweer tot de vijfde generatie. Het was in 1855 dat zijn betovergrootvader Job Dura in het dorp Katendrecht begon met een timmerwinkel. Zijn zonen ontwikkelden het bedrijf in de eerste decennia van de twintigste eeuw tot een bekende woning- en utiliteitsbouwer in Rotterdam en omgeving.

Onder leiding van de derde generatie werd het bedrijf na de Tweede Wereldoorlog, mede dankzij de wederopbouwperiode, groter en groter en werden nieuwe activiteiten in het buitenland ontplooid. Dura: ‘Mijn grootvader was ondernemer en avonturier en besloot na de oorlog naar Zuid-Afrika te vertrekken, en zijn onderneming daar uit te breiden. Dat is hem ook gelukt.' Na de oorlog pakte hij ook de business in Nederland weer op. Dura: ‘Het bedrijf breidde zich uit met vestigingen in Nederland en het buitenland.'

Sterke financiële balans
In de jaren zestig nam de vader van Job Dura het roer over. ‘Hij had altijd als gouden regel dat wanneer je je betalingstermijnen met opdrachtgevers, onderaannemers en leveranciers goed organiseerde, je weinig financiering nodig had. Dit zorgde voor een sterke financiële balans. Die degelijkheid tekende mijn vader.'

Job Dura kwam zelf zo'n twintig jaar geleden bij het bedrijf werken. ‘Ik was financieel bedrijfseconoom en had ruim twee jaar bij de toenmalige Amro Bank gewerkt. Ik wilde graag naar een wat kleinschaligere familieonderneming en het bedrijf van mijn vader had een financiële man nodig. Ik besloot op
die uitdaging in te gaan. Na op diverse afdelingen gewerkt te hebben en een carrière als directielid van een werkmaatschappij, ben ik in 2004 in de raad van bestuur gekomen.'

In 1998 vond de fusie met Vermeer plaats. Een fusie volgens het boekje, zo beschreef NRC Handelsblad het samengaan van beide ondernemingen. Dura: ‘We hadden vrijwel gelijke omzet- en winstcijfers, waren allebei familiebedrijven en werkzaam in dezelfde sector maar in verschillende segmenten. Dura bouwde woningen en kantoren, Vermeer legde wegen, tunnels en pijpleidingen aan. Ook geografisch gezien vulden we elkaar goed aan. De fusie is dan ook erg succesvol gebleken.'

De bouwwereld maakt zware tijden door. Wat betekent dat voor uw bedrijf?
‘Vooralsnog komen we de crisis goed door. En dat heeft alles te maken met onze gezonde financiële positie. We maken nauwelijks gebruik van vreemd vermogen, kennen geen geactiveerde goodwill en we zijn in 2008 al begonnen met kritisch kijken naar onze kosten en onze organisatie. Bovendien hebben we flink gebufferd in tijden dat andere bedrijven geld uitgaven. We hebben tijdens de hoogtijdagen van 2003 tot 2008 bijvoorbeeld een zeer terughoudend dividendbeleid gevoerd. Ook hebben we nooit grote grondposities genomen, die we nu zouden hebben moeten afwaarderen.'

Achteraf blijkt deze conservatieve benadering een goede te zijn geweest, maar als de crisis niet was gekomen had Dura Vermeer met deze zelfde strategie minder geld kunnen verdienen dan haar concurrenten.
‘Mee eens. Dan zouden we minder winst hebben gemaakt. Maar we hebben enkele jaren geleden bewust een keuze gemaakt. We willen ons uitsluitend focussen op Nederland en we willen ons focussen op bouwen. We zijn een bouwbedrijf en geen ontwikkelaar. Die strategische beslissing heeft ervoor gezorgd dat we onze grondposities bij voorkeur inruilen voor bouwproducties. En die strategische keuze is in een tijd als deze nog eens extra goed gebleken. Daarnaast willen we producten en concepten ontwikkelen voor de markt. Want ook innovatie is noodzakelijk. We moeten met de klanten om tafel zien te komen en dat lukt alleen als we innovatieve producten en oplossingen kunnen bieden. Bijvoorbeeld ten behoeve van duurzaam bouwen.'

Hoe erg is deze crisis?
‘Vergeleken met de woningbouwcrisis van 1980 valt de crisis vooralsnog mee voor ons bedrijf. Begin jaren '80 ging het bijna mis met de onderneming. We hadden maar liefst 250 onverkochte woningen in onze portefeuille. Even ter vergelijking: momenteel zijn dat er ongeveer dertien. Maar dat is nú. In tegenstelling tot de infrastructuur moet de crisis in de woning- en utiliteitsbouw voor onze sector nog beginnen. Er worden niet of nauwelijks projecten gepland en op dit moment begint de bouw grotendeels stil te liggen. Kijk alleen al naar het afnemen van het aantal klusbusjes op de wegen en in de files. Eerst waren het de Poolse bouwvakkers die hun werk kwijtraakten, toen de ZZP'ers in de bouw en nu zijn de onderaannemers aan de beurt.'

Wat kan de overheid doen om de gevolgen van de crisis te beperken?
‘Om te beginnen moeten partijen stoppen met de discussie over de aftrek van de hypotheekrente. In een wankele tijd als deze helpt zo'n discussie niet. Potentiele huizenkopers worden daar alleen maar zenuwachtig van. Daarnaast zou de overheid de woningbouwcorporaties beter kunnen steunen met het stimuleren van bouwproductie. Het verduurzamen van bestaand woning- en kantorenbezit biedt een enorme kans.'

Hoe zou u de cultuur van Dura Vermeer omschrijven?
‘We hebben een directe en informele cultuur. Dat is des bouwers denk ik. Alles gebeurt hier op basis van inhoud, feitenkennis, prestaties, continuïteit en kwaliteit. Bij voorkeur zonder de inzet van dure adviseurs, maar wel in goed overleg. We kennen een decentrale organisatie en laten het werk over aan medewerkers die er het meest verstand van hebben.'

Is er nog steeds sprake van een familiegevoel?
‘Absoluut. Dat onderscheidt ons ook van onze concurrenten. We hebben inmiddels weliswaar 3200 medewerkers, maar zijn nog steeds een familiebedrijf. En zoals het een goed familiebedrijf betaamt, zijn we gericht op de lange termijn. We onderhouden duurzame relaties met onze opdrachtgevers, opdrachtnemers, hebben een sterke financiële positie en gaan langdurige dienstverbanden aan met medewerkers. Er zijn hier mensen die nog met mijn vader hebben gewerkt. Hetzelfde geldt voor de kant van Vermeer, waar mensen nog met Piet Vermeer hebben samengewerkt. We vinden het belangrijk dat er rust is in de organisatie. Zeker in tijden van crisis. Dat betekent dat we hooguit kleine aanpassingen doen, maar zeker niet voortdurend reorganiseren. We willen dat onze medewerkers bezig zijn met klanten en projecten en niet met het reilen en zeilen in en rond de organisatie.'

Hoe lukt het u om die familiecultuur te behouden?
‘Laat ik voorop stellen dat niet de cultuur maar het bedrijf leidend is. We doen in eerste instantie wat goed is voor het bedrijf. Cultuur is daar een onderdeel van en die wordt vooral gevormd door cultuurdragers - van hoog tot laag in de organisatie. Het feit dat er een lid van de familie Dura en twee leden van de familie Vermeer actief zijn in de onderneming, draagt bij aan de familiecultuur. Tegelijkertijd is het belangrijk om goede mensen van buiten te halen. Dat houdt een onderneming fris en alert. De kunst is om daar een balans tussen te vinden.'

Komen jullie als familie nog bijeen om het bedrijf te bespreken?
‘Ja, maar niet als het gaat om de dagelijkse gang van zaken bij Dura Vermeer. Mijn bazen zijn de commissarissen en niet de familie. We zijn namelijk een structuurvennootschap. Daarnaast hebben we als familie een Stichting Administratiekantoor waar adviseurs en andere partijen zitting in hebben. Zij coachen mij en vormen voor mij een belangrijk klankbord. Het is dus niet zo dat de familie beslissingen neemt aan de keukentafel. Ik heb een goede relatie met mijn vader en de rest van de familie, bespreek ook veel zaken met hen, maar besluiten vinden altijd plaats via commissarissen, collega-bestuurders en collega's.'

Op welke peilers steunt jullie huidige strategie?
‘Het zijn er vijf, en die loodsen ons de crisis door. We werken vanuit een markt- en klantgerichte focus, vanuit ondernemerschap en slagkracht, we werken professioneel en vanuit een bestuur en cultuur die gericht zijn op de menselijke maat en zakelijk perspectief, en we werken intern en extern samen. Alles, maar dan ook alles wat we doen, hangen we op aan deze vijf peilers.'

Wat is - los van een sterke financiele positie - belangrijk om in deze tijden te overleven?
‘We moeten voortdurend werken aan ons onderscheidend vermogen. De markt is transparant. Kennis over bouw en kosten is bekend. We moeten dus meer bieden om onderscheidend te zijn. Bijvoorbeeld door de introductie van woningbouwconcepten, verduurzamingsconcepten, duurzame energie, innovaties op het gebied van asfalt en door nieuwe contractvormen te ontwikkelen en aan te gaan, zoals PPS (Publiek Private Samenwerking, red.). Daar liggen onze kansen.'

Dura Vermeer is onlangs van start gegaan met het boren van de NoordZuidlijn in Amsterdam. Een veelbesproken project waar veel risico's aan kleven. Kan een familiebedrijf als het uwe dit soort risico's dragen?
‘We realiseren ons dat we als bedrijf kwetsbaar zijn in grote projecten. We moeten het goed doen, anders hebben we een groot probleem. Om die reden zeggen we ook geregeld "nee" tegen opdrachten waarvan we de risico's te hoog inschatten. Maar daarvan is geen enkele sprake bij het boren van de Noord-Zuidlijn. De problemen die zich tot nu toe hebben voorgedaan, zijn het gevolg van het bouwen van de stations. Wij zijn uitsluitend gecontracteerd voor het boren van de tunnelbuis. De boor gaat dertig meter de grond in, en terwijl de grond voorzichtig wordt afgeschraapt, wordt met vijzels een betonnen huls geplaatst die de grond eromheen op z'n plaats houdt. In Rotterdam hebben we op deze manier de Randstadtrailtunnel probleemloos aangelegd. We weten kortom wat we doen. Maar nogmaals: we bevinden ons in een risicovol gebied en die risico's moeten we zoveel mogelijk zien te beperken.'

Bedoelt u daarmee ook dat u financiële risico's wenst te spreiden?
‘Absoluut. Om die reden willen we bijvoorbeeld samenwerking zoeken met financiële partijen zodat we in de toekomst overnames kunnen doen.'

Bedoelt u participatiemaatschappijen?
‘Om te beginnen wel. Maar vervolgens zie ik ook mogelijke samenwerkingen met bijvoorbeeld installatiebedrijven. Die zouden een mooie aanvulling vormen op onze business. Want ook door in verschillende markten te opereren kunnen we onze risico's spreiden.'

Na de zomer neemt u het roer over van voorzitter Dick van Well. Verheugt u zich daar op?
‘Ik vind mijn werk - ook mijn huidige baan - geweldig leuk. Het is een baan die me dag en nacht bezighoudt. Het geeft me veel energie en ik houd ervan om hard te werken. Ik ben nu 47 en van rustiger aan doen is absoluut geen sprake. Ik ga nog geen zeilboot kopen en de wereld rond reizen. Dus ja, ik kijk uit naar de volgende uitdaging.'

Hoe zou u zichzelf omschrijven als leider?
‘Ik ben positief en optimistisch - behalve over de markt op dit moment - en vind het belangrijk om mezelf te zijn. Ook hecht ik waarde aan overleg met collega's. Ik sta open voor andermans mening en geef mensen de ruimte om optimaal te presteren.'

U klinkt als een people managerIn hoeverre vindt die menselijke maat gehoor in een organisatie die wordt gedomineerd door ingenieurs?
‘Onze medewerkers zijn weliswaar techneuten, maar ze zijn tegelijkertijd ook communicatief vaardig en bijvoorbeeld uitstekend in staat om acquisitie te doen. We kennen veel een-op-een-trajecten waardoor goede communicatie en gevoel voor mensen onontbeerlijk zijn.'

Tot slot. Waar ligt u wakker van?
‘Onze grootste zorg is de ontwikkeling van de omzet in 2011 en 2012. We denken dat we zeker tot 2013 nog moeilijke tijden zullen hebben. De marges in de bouwwereld zijn klein. Ons bedrijf maakt iets meer dan 2 procent winst op de omzet. En wij doen het nog goed. Er zijn bouwbedrijven die niet eens een half procent marge maken. Daarmee ben je als bedrijf kwetsbaar. Wanneer de markt slecht is, gaan bedrijven goedkoop omzet inkopen en doen ze hun prijzen omlaag. Daarmee komt de winstgevendheid meteen in gevaar. Als de terugval in de markt niet wordt gecompenseerd door een herstel van de woningmarkt, heeft deze sector nog zware jaren voor de boeg. Het afgelopen jaar is er weliswaar nog een record aantal nieuwbouwwoningen gebouwd, maar die stonden al langer gepland. Het komend jaar zakt dat aantal in met de helft. De verwachting is dat het herstel van de woningbouwmarkt bijzonder traag zal verlopen. Wij denken zelfs dat de markt eerst nog verder naar beneden zal gaan, alvorens hij weer omhoog krabbelt. De overheid heeft immers geen middelen meer om de woningbouw te stimuleren. Er zal dus eerst een sanering moeten plaatsvinden in de markt. De luchtbel, en ik schat dat die zo'n 30 procent woningbouwcapaciteit bedraagt, zal uit de markt moeten worden geperst voordat we weer gezonde marges zien. Dat zal waarschijnlijk pas in 2013 zijn.'

Lees ook:
> Biografie Job Dura
> Biografie Maarten Vijverberg
> Bob Post benoemd tot lid van bestuur Dura Vermeer
> Businessplan voor Nederland
> Rondetafeldiscussie: de jacht op jong bouwtalent
> Bestuurders Dura Vermeer

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen

Job Dura

Functies Job Dura


- Voorzitter Raad van Bestuur Dura Vermeer

Maarten Vijverberg

Functies Maarten Vijverberg


- Eigenaar en partner Clifton Finance
- Directielid Clairfield International
- Lid marktgroep Consumer Business

Meer interviews