Vergeet niet te leren!

08-10-2010 | Beeld: Tekst: Fred van eenennaam | Illustratie: Aad Goudappel

Vergeet niet te leren!

Onder druk van onzekerheden grijpen we bij de implementatie van strategische aanpassingen terug naar oude modellen, die zich in het verleden hebben bewezen. Geen goed idee; daarmee ontzeggen we onszelf leermogelijkheden.

Het is een volstrekt natuurlijke reactie: als het spannend wordt, gaan we op zoek naar zekerheden. En spannend is het nu zeker. Het afgelopen decennium heeft onze economie structurele veranderingen ondergaan, die nu door de kredietcrisis en de aansluitende economische crisis zwaar op de proef worden gesteld.

Technologie & Globalisering
Het was een decennium van globalisering, waarin uitbesteding en werken op contractbasis definitief de netwerkorganisatie vestigden. Het was ook een decennium waarin de technologische basis van ondernemerschap zich enorm verbreedde en verdiepte. In informatietechnologie, bio-technologie, proces- en materiaaltechnologie zijn ongekende sprongen voorwaarts gemaakt die stuk voor stuk talloze ondernemingskansen hebben gecreëerd.

Strategisch leiderschap
Daarnaast was het een decennium waarin governance centraal stond. Aangevuurd door de roep om duurzaamheid in ondernemen en om meer transparantie, en door gevallen van buitensporig gedrag aan de top van ondernemingen, heeft de vraag naar de kern van strategisch leiderschap een centrale plaats verworven in de opkomst van nieuwe besturingsmodellen. de druk is opgevoerd: waar voorheen een besluit ‘goed' of ‘beter' was, is het nu ‘goed' of ‘fout'. De strategisch leider moet zich echt bewijzen: is hij op grond van zijn begrip van markten en processen in staat om zijn organisatie met zowel passie als compassie naar een volgende fase te loodsen?

Herformulering strategie
Weinig bedrijven zullen er de afgelopen twee jaar aan ontkomen zijn hun strategie te herformuleren, bij te sturen of zelfs volledig om te gooien. Bij de wijze waarop die aanpassingen door het management zijn en worden doorgevoerd, plaats ik hier een aantal kanttekeningen.

Lerende implementatie
Om te beginnen: het onderscheiden van enerzijds een strategie en anderzijds de implementatie ervan is niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. De twee nadrukkelijk onafhankelijk van elkaar benoemen geeft namelijk al een indicatie van de manier waarop men de implementatie wil uitvoeren, namelijk lineair volgend - zowel in tijd als qua inhoud - uit de strategie. Daarmee wordt de mogelijkheid van een zogeheten lerende implementatie opzij geschoven. Bij dat type implementatie accepteert de strategisch leider dat niet alles voorgekauwd kan worden, dat niet alles vooraf te weten is, dat veel veranderingen gaandeweg en lerenderwijs hun definitieve vorm zullen krijgen.

Dialoog
De rol van het management - de uitdaging aan het leiderschap - is in dit type implementatie gericht op het organiseren van de dialoog tussen alle betrokkenen, op het regelen van de bijsturing en het aanpassen van de strategie naar aanleiding van die dialoog in plaats van op het inrichten van de nieuwe processen en het controleren op de uitvoering ervan.

Interpretatieverschillen
De risico's van de methode van het voorschrijven (strategic intent) zijn bekend. Over het algemeen lijden strategieën aan de kwaal dat ze generally right, specifically wrong zijn, wat wil zeggen dat er nogal wat aan de verbeelding van de uitvoerders wordt over- gelaten als het op de details aankomt. Interpretatieverschillen en verschillen op basis van lokale omstandigheden zijn eerder regel dan uitzondering en de kans daarop is groter bij internationale en breed gediversificeerde ondernemingen.

Pay for performance

Naast de genoemde twee typen van implementatie wordt veelal nog een derde methode onderscheiden, de implementatie via de besturing: pay for performance. In het kader van een nieuwe strategie worden doelen gesteld met daaraan gekoppeld een systeem van sancties - positief en/of negatief. Het hoofdkantoor beveelt de manager van de vestiging om volgend jaar met een winstgroei van 35 procent op de proppen te komen. Haalt hij dat doel niet, dan zijn de gevolgen voor hem. Haalt hij het wel, dan is hij een rijk man.

Meer afrekenen
In de mate waarin gebruik gemaakt wordt van deze drie managementstijlen signaleer ik een trend naar meer conservatisme, onder invloed van de onzekerheid op macro-economisch terrein. Het is een trend naar meer controle en minder vertrouwen, naar meer nadruk op compliance, een trend naar meer rapporteren, meer meten en bovenal meer afrekenen, keihard afrekenen.

Oude modellen
Met dergelijke instrumenten is op zich niet veel mis, maar ik signaleer dat ze vaak gepaard gaan met het teruggrijpen op oude modellen die zich in de jaren zeventig en tachtig hebben bewezen. Dat geldt met name voor de terugkeer naar grote afdelingen. Big lijkt ineens weer beautiful te zijn. Groepen worden samengevoegd met als enige verklaring dat het dan makkelijker is om kostenbesparingen te realiseren. Een tweede voorbeeld is de overtuiging dat het niet mogelijk is om tegelijkertijd op kosten te besparen en nieuwe businessmogelijkheden te exploreren: een tragisch misverstand.
Die eenzijdige nadruk op besparingen wordt veelal uitgewerkt langs de lijnen van strategic intent en/of de ‘afrekenmethode', terwijl de lerende methode naar de achtergrond wordt verdrongen. Gezien de inhoud van de strategische aanpassingen mag dat wellicht geen verwondering wekken, het gevolg is wel dat we ons de geweldige mogelijkheden van het leren ontzeggen.

Combinatie
Laat ik vooropstellen dat de lerende implementatie zeker niet altijd de enige en juiste oplossing is in implementatietrajecten. Het is juist van het grootste belang dat de strategisch leider kan putten uit elk van deze drie methodes om tot een ideale combinatie voor uitvoering van de strategie te komen. Maar dat moet nadrukkelijk gebeuren afhankelijk van de doelen die men nastreeft, het type onderneming, de aard van producten, diensten en markten - en bovenal afhankelijk van de kwaliteiten en vaardigheden van de strategisch leider die een en ander moet uitvoeren.

Efficiëntie voorop
Een voorbeeld kan dit verduidelijken. In een fabriek voor degelijke maar standaard-koffiepotten zal efficiëntie voorop staan. Op kosten besparen betekent voor de inkoopafdeling in dit geval simpelweg dat er op de een of andere manier vijf procent af moet van de inkoopprijs voor het plaatmateriaal waaruit de onderdelen van de koffiepot worden gestanst. klaar uit, daar kan geen misverstand over bestaan.

Strategie bijstellen
Maar neem nu een farmabedrijf dat beschikt over een enzym dat - zo lijkt het - een heilzaam effect heeft op het menselijk lichaam. Dan kan de directie wel verordonneren dat die vinding binnen anderhalf jaar moet zijn ontwikkeld tot een product met een omzet van 200 miljoen euro, maar dat is volstrekt niet realistisch en dus weinig zinvol. Hooguit kan een directie beslissen hoeveel middelen op korte en middellange termijn worden ingezet om de R&D op het terrein van de vinding te stimuleren, maar vervolgens zal er een voortdurende en uitvoerige - misschien wel dagelijkse - dialoog moeten zijn met de professionals die het uitvoerende werk doen. Op elk moment moet de strategie kunnen worden bijgesteld, op elk moment moet de invaliditeit van voorgaande stappen kunnen worden erkend.

Sterke leider

Dit voorbeeld maakt duidelijk waarom het genoemde criterium van de kwaliteiten en vaardigheden van de strategisch leider bij de keuze voor een type implementatie zo belangrijk is. Welke leider is zo sterk dat hij in tijden van onzekerheid zijn vertrouwen in de medewerkers alleen maar vergroot, in plaats van inperkt door allerlei nieuwe eisen te stellen aan zaken als rapportage? Welke leider is zo sterk dat hij kan volstaan met het organiseren van de dialoog tussen alle partijen die tezamen tot een steeds betere strategie zullen komen - zonder daarvoor persoonlijk alle eer te kunnen opstrijken?

Welke situatie is geschikt?
In dit criterium ligt een van de voornaamste redenen besloten dat niet elke situatie geschikt is voor een lerende uitvoering van de strategie. Want het spreekt vanzelf dat een dergelijk proces tot mislukken gedoemd is als het zich voltrekt onder verantwoordelijkheid van een strategisch leider die zich de genoemde houding niet eigen kan maken.

Wandelgangen
Dat is echter geen reden om te vluchten in de andere twee implementatiemethoden, zoals in het huidige klimaat lijkt te gebeuren. Typerend voor dat klimaat is ook dat de wijze waarop de organisatie omgaat met fouten, vaak niet optimaal is. Theoretisch is er wellicht niets veranderd: onze manager houdt ons geruststellend voor dat fouten maken erbij hoort, dat het er alleen maar om gaat op tijd melding te maken van een fout. Maar in de rest van het bedrijf, in de wandelgangen, hoor je iets anders: fouten maken, dat doen wij hier niet - dus wie een fout maakt ligt eruit.

De business
Deze verharding in het elkaar de maat nemen leidt tot kostbare disputen en haalt onze aandacht weg bij waar het eigenlijk om moet gaan: de business. Medewerkers ontzeg je geen vertrouwen als de druk groter wordt, als de onzekerheid toeneemt. Integendeel: als zij het zwaarder krijgen, dan vergroot jij je vertrouwen in hen, zodat zij nog meer ruimte krijgen om de juiste oplossingen te zoeken.
Het bekendste voorbeeld is het Amerikaanse bedrijf 3M, dat is gegrondvest op innovatie. Een neergaande conjunctuur wordt door 3M gepareerd met nóg meer nadruk op creativiteit, nieuwe producten en innovatie. Google heeft laten zien in dit opzicht 3M's snelst lerende opvolger te zijn. Medewerkers mogen één dag per week aan eigen projecten besteden, en eens in de drie maanden is er een evaluatiemoment om te bepalen hoe de businesskansen liggen.

Rapportageverplichting
Dat is heel iets anders dan het opvoeren van de rapportageverplichtingen als het eens een periode wat minder goed gaat. Het is een heel begrijpelijke reflex, maar het effect is dat de medewerkers minder dan voorheen met de business bezig zijn - terwijl die business juist meer aandacht opeist dan voorheen. Dat is ook de les uit de wereld van de adviseurs: de voortdurende dialoog - het sparren - en daaraan verbonden de coachende aanpak van de strategisch leider is het meest vruchtbaar in termen van zowel leren als bedrijfsresultaten.

Eigen missers
Natuurlijk maken we fouten. Dat is maar goed ook, want van fouten wordt geleerd. Helaas gaat onze voorkeur nog steeds uit naar het leren van andermans fouten en worden de eigen missers liever onder het vloerkleed geveegd. Toch: het vermijden van fouten leidt niet tot succes. Integendeel: het leidt tot meer fouten. Wie maatregelen neemt uit angst dat medewerkers een greep uit de kas doen, lokt uit dat medewerkers een greep uit de kas doen.

Ongefundeerd
In onzekere omstandigheden gaan we op zoek naar ‘bewezen zekerheden', oude methodes die in het verleden hun waarde hebben bewezen. We grijpen terug naar het standaard-kookboek. Het betreft hier oude modellen van reorganiseren en het doorvoeren van strategische wijzigingen die in de jaren zeventig en tachtig breed werden toegepast. Dat was de periode waarin de generatie van de babyboomers haar ondernemerschap ontwikkelde. Dat is dezelfde generatie waaruit nu wordt geput als het om commissarissen en toezichthouders gaat - wellicht niet geheel toevallig.

Lerende implementatie
Maar het is een riskante keuze. De veronderstelling dat een aanpak die dertig jaar geleden succesvol was, ook in 2010 de juiste oplossing in zich bergt, is ongefundeerd gezien de dramatische veranderingen in omgevingsfactoren. Genoemd werden al de onstuitbare opkomst van de netwerkorganisatie, de fundamentele wijzigingen in de governance van bedrijven en de onvergelijkbare ontwikkeling die de technology base van ondernemingen heeft doorgemaakt. Wat betreft het doorvoeren van strategische aanpassingen blijkt een dergelijke keuze ten koste te gaan van de methode van de lerende implementatie. Dat is kwalijk. Onzekerheid zal begrijpelijkerwijs een reden zijn even niet aan grote avonturen te beginnen, maar kan geen reden zijn het leren op te geven.

Prof. dr. Fred van Eenennaam
is hoogleraar Strategie en
Strategiedynamiek aan Nyenrode Business Universiteit alsmede
oprichter en partner van adviesbureau The Decision Group. Zijn onderzoek richt zich onder meer op de Europese (marketing)strategieën van internationale bedrijven, de vorming van industriële clusters en op diverse corporate governance issues (met name de dynamiek in het besturen). Hij voerde mede de redactie van de in 2008 verschenen bundel Commissaris van nu. Van Eenennaam heeft bijzondere aandacht voor bedrijven in de gezondheidszorg en life sciences. Hij heeft belangen in enkele private ondernemingen.


Bovenstaand artikel is verschenen in de special Strategie, denken en doen, in samenwerking met Eiffel Arnhem.

Lees ook:
> Leiderschap in dienst van continuïteit
> De tien stappen van integratie
> Het beloningsbeleid is een mijnenveld
> Een nieuw merk introduceren in tijden van crisis?
> Communicatie, sleutel tot succes!

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Robert Otto

Functies Robert Otto


- Directievoorzitter Divisie Schade & Inkomen Achmea
- Lid Raad van Bestuur Achmea

Meer achtergrond artikelen