OHRA CEO Robert Otto over strategie en innoveren

De kredietcrisis heeft diepe sporen getrokken in de economie en een recessie was niet te voorkomen. De financiële sector kreeg het extra zwaar te verduren toen er een heuse vertrouwenscrisis ontstond, zowel op de professionele markten als onder consumenten. wat doe je dan als je verantwoordelijk bent voor een verzekeringsmaatschappij?

OHRA CEO Robert Otto
Voor Robert Otto is die vraag relevant sinds hij in oktober 2008 directievoorzitter werd van OHRA. Hij nam het initiatief tot een strategische heroverweging. ‘Laat ik voorop stellen dat het belang van een strategie heel eenvoudig overschat kan worden. Het gaat uiteindelijk vooral om een goede implementatie van de gekozen strategie. Soms is de verleiding erg groot om een overdaad aan woorden, discussies, onderzoeken en rapporten te besteden aan wat in principe een paar heel simpele antwoorden kunnen zijn op een paar heel simpele vragen.
Er staat me een citaat bij van een hoogleraar aan een opleiding rond strategievorming die ik ooit volgde. Volgens hem was strategie the art of being consistently lucky. Dat vind ik een aangename relativering van het belang van strategie en strategische beslissingen. Tegelijkertijd duidt consistently op het grote belang van implementatie. Implementeren is veel moeilijker dan een strategie bedenken. Kun je door een goede implementatie een goede focus houden op de strategische keuzes die je hebt gemaakt? Dan maak je een goede kans om succesvol te zijn.'

Maar de financiële, economische en maatschappelijke ontwikkelingen maakten strategische wijzigingen bij OHRA uiteindelijk wel noodzakelijk? ‘Wat we uiteindelijk hebben gedaan zou ik willen kwalificeren als een verscherping van de strategie. Die heeft vorm gekregen door nog meer nadruk te leggen op goede implementatie. Dat klinkt misschien ingewikkeld, maar de aanscherpingen kwamen er goeddeels op neer dat we nog meer werk zijn gaan maken van een goede implementatie van de strategische uitgangspunten die OHRA al had. Want die uitgangspunten bleken in principe overeind te kunnen blijven.'

Met welke aanpak bent u tot die keuze gekomen? ‘Bij mijn komst in 2008 heb ik me gebogen over de uitdagingen die voortkwamen uit de veranderende marktomstandigheden en het veranderende consumentengedrag. Goed, daar ontwikkel je een visie uit. Maar om dan te zeggen: nu weet ik hoe we het gaan doen en de rest moet maar volgen - nee, dat is niet de aanpak geweest. Met onze visie als uitgangspunt hebben we mensen uit de hele Delta Lloyd Groep aan het werk gezet: mensen van OHRA en van Delta Lloyd, strategen, IT'ers, mensen uit Human Resources en marketingspecialisten. Zij zijn in groepen aan de slag gegaan: analyses van de markt maken, bekijken wat de ontwikkelingen zijn, waar zich de profit pools bevinden, wat de trends zijn in producten, gebruik en ontwikkeling van kanalen, kijken wat de concurrenten doen en hoe hun succes of gebrek aan succes te verklaren valt, et cetera. Rond dat proces hebben we een stuurgroep geformeerd, bestaande uit het volledige managementteam. Wekelijks kwam die bij elkaar om de voortgang te monitoren. In die stuurgroep werden ook alle besluiten genomen. In die sfeer hebben we geprobeerd een klimaat van gezamenlijke verantwoordelijkheid te creëren.'

Hoe gaf u invulling aan uw leiderschap in die situatie? ‘Voor mij staat helderheid voorop. Als leidinggevende kun je je geen misverstanden permitteren, noch over de inhoud van de strategie, noch over de manier waarop die wordt uitgevoerd. Dus is het zaak om helder een visie neer te zetten. Dat betekent zeker niet dat je alles dicteert; het lijkt me niet goed om alwetendheid te claimen of je te gedragen alsof jij degene bent die alles wel even zal regelen. Afgezien van de vraag of je dat moet willen: je hebt de omstandigheden nu eenmaal niet allemaal in de hand. 
Vragen, vraagtekens en onzekerheden blijven bestaan, in elke strategie. Maar ook ten aanzien van die vragen is het dan belangrijk helder te zijn: wat weten we niet, wat hebben we niet in de hand? Wat mij betreft moeten daar geen misverstanden over zijn. Vervolgens is vertrouwen geven voor mij van het grootste belang. Om te beginnen hebben we afgezien van veel personele wisselingen. We hebben heel veel mensen die enorm competent zijn, en er is bijna niemand vervangen. Ik wil ook goede mensen hebben, want ik geef ze - in alle vertrouwen - veel verantwoordelijkheid. Dat geldt voor het managementteam, maar ook voor medewerkers dieper in de organisatie. Dat wordt nu ook weerspiegeld in de manier waarop we tot onze strategie zijn gekomen en de manier waarop die nu wordt geïmplementeerd. Men ziet dat als ‘eigen werk' en daarom voelt men zich ermee verbonden. Je ziet dan dat het beklijft. Dat verhoogt de kwaliteit van de uitvoering. Ik zie dat als een vruchtbaardere aanpak dan voortdurend als een generaal mijn orders door te geven.'

Het dilemma bij een dergelijke aanpak kan zijn dat u op een andere manier uw interne zichtbaarheid moet invullen. Hebt u daar ervaring mee? ‘Ja, dat dilemma herken ik zeer zeker. Daarbij speelt ook de structurele positie van OHRA in de Delta Lloyd Groep een rol. OHRA is vooral een marketing- en verkooporganisatie. We voeren alleen nog zelf de administratie van de levensverzekeringen - de andere verzekeraars, de bank en het asset management rapporteren aan collega's. Ook de groepsstaven - Human resources, IT, auditing - zitten buiten OHRA. Met andere woorden: veel van mijn stakeholders bevinden zich buiten wat strikt genomen OHRA is, en gedurende de tijd die ik besteed aan het managen van die stakeholders ben ik intern niet zichtbaar. En als er íets is waarvan ik zelf vind dat het beter moet, dan is het wel dit aspect: het contact met je eigen mensen, gesprekken van een uur bij een kop koffie of onder de lunch. Daar kun je er nooit teveel van hebben. Maar de eerlijkheid gebiedt mij te zeggen dat ik er niet voldoende aan toe kom. Daarom is deze situatie des te geschikter om heel veel vertrouwen aan medewerkers zelf te geven. Er is min of meer de noodzaak om dat te doen - gegeven die structurele omstandigheden - maar gelukkig komt dat dus overeen met mijn overtuiging dat het de enige juiste aanpak is.'

Kunt u de inhoud van de strategische aanscherpingen samenvatten? ‘Zoals ik al zei: een aantal aspecten is ongewijzigd gebleven. De strategie van OHRA is vrij logisch: omdat we een direct writer zijn, is internet voor ons geschapen. We waren er vroeg bij, we hebben de juiste mensen, we hebben een voorsprong ten opzichte van onze concurrentie, maar we willen nog meer investeren, nog meer van onze processen ontsluiten via internet. Dat willen onze klanten ook; dat weten we. Ten tweede: het is fout om te denken dat onze klanten alleen internet willen. Nee, ze willen ook af en toe even iemand spreken. Dat doet ons contact center. De kwaliteit daarvan kan altijd beter, dus maken we veel werk van het upgraden ervan: meer opleidingen, hogere kwaliteit. Ten derde nemen we ons voor veel slimmer aan kanaalsturing te doen. Onze communicatie moet verbeteren, zodat de klant zo snel mogelijk in het kanaal terecht komt waarmee hij het beste gediend is.

Tot slot moeten onze kosten naar beneden. Ik zei eerder dat er vrijwel niemand vervangen is, maar intussen is wel de organisatie versimpeld. Het aantal leidinggevenden is flink teruggebracht. Dat moest ook. Het kostenniveau was te hoog voor de omvang van de organisatie en te hoog in vergelijking met wat de markt wil betalen voor onze dienstverlening. Dus moeten die kosten naar beneden. Naast het afslanken van de organisatie doen we dat bijvoorbeeld door procesvereenvoudigingen door te voeren en producten te rationaliseren.'