Standplaats Sydney

02-02-2007 | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Anya van Lit

Standplaats Sydney
Een jaar geleden maakte Erik Louwerens bij Sanofi-aventis de overstap van Nederland naar Australië. Zijn ervaringen als expat ‘down under’.

“Haal een geweldig goede fles wijn uit de kelder. We hebben iets te bespreken,” zo liet Erik Louwerens eind 2005 zijn vrouw weten vanuit de auto. Een dag voor zijn vakantie werd Louwerens - destijds general manager van Sanofi-aventis in Nederland - ontboden naar het hoofdkantoor in Parijs. “Of ik voor drie tot vier jaar de functie van general manager in Australië en Nieuw-Zeeland wilde vervullen,” zo luidde kortweg de boodschap. “Daar hoefde ik niet lang over na te denken. Ik was helemaal klaar voor een nieuwe uitdaging. En een nieuw avontuur aangaan aan de andere kant van de wereld klonk me als muziek in de oren.”

Louwerens vertelt zijn verhaal in restaurant Aqua dat ingeklemd ligt tussen het uit 1936 daterend olympisch zwembad en het Lunapark aan de voet van de Harbour Bridge in Sydney. Met uitzicht op de witte ‘zeilen’ van de Opera House aan de overkant. Ruim een jaar nu voert Louwerens, arts van huis uit, de scepter over de Australische en Nieuw-Zeelandse vestigingen van het internationale farmaceutische bedrijf. Sanofi-aventis mag zich met een omzet van 27 miljard euro (2005) en zo’n honderdduizend medewerkers wereldwijd tot de nummer drie rekenen en neemt in Europa een eerste plaats in.

U hoefde niet na te denken voor u ‘ja’ zei tegen deze uitdaging?

“Nee. Ik vond - en vind - het een fantastisch aanbod. Zakelijk gezien was het een interessante uitdaging, maar ook persoonlijk gezien kwam het op het juiste moment. Onze kinderen waren net elf en twaalf jaar oud en konden hier vrijwel meteen naar de middelbare school. Een mooie leeftijd om kennis te maken met een andere cultuur.”

Hoe ingewikkeld is zo’n overstap?

“Los van het feit dat het een beslissing is waar je als gezin achter moet staan, is het vooral een administratieve jungle waarin je terecht komt. We zitten hier nu al een jaar, maar het is nog steeds niet gelukt om sommige bankrekeningen op te zeggen in Nederland, adreswijzingen door te geven, enzovoorts. Bovendien vertelt iedereen dat het ‘inburgeren’ een kwestie van enkele maanden is. Maar in ons geval vielen de puzzelstukjes pas na ongeveer acht maanden op z’n plaats.”

Het gaat goed met Sanofi-aventis, zo doen de cijfers vermoeden. Over 2005 rapporteerde het bedrijf een wereldwijde groei van 9,3 procent en een nettowinst van 6,3 miljard euro, een winsttoename van 26,1 procent vergeleken met het jaar daarvoor. Wat doen jullie goed?

“Ik denk dat we onze producten op een goede manier in de markt weten te zetten. We houden daarbij bovenal rekening met de patiënten. Dat is waar we het allemaal voor doen. We zetten dan ook voortdurend alle zeilen bij om nieuwe medicijnen zo breed mogelijk beschikbaar te maken voor patiënten. Indien nodig schuwen we niet hiervoor een stevig debat aan te gaan met overheden die hebben besloten deze medicijnen niet of gedeeltelijk te vergoeden.”

En wat doen jullie minder goed?

“Ik denk dat we onze klantgerichtheid nog verder kunnen optimaliseren. Heel lang hebben we ons niet voldoende afgevraagd wat onze klanten, ofwel overheden, groothandels, apotheken, artsen, enzovoorts, van ons verwachten. Ons aanbod was vooral productgestuurd. Daar is inmiddels verandering in gekomen, maar we zouden ons nog beter moeten inleven in de wensen en verwachtingen van de klant om zodoende ons aanbod daar beter op te kunnen aanpassen.”

De Australische vestiging van Sanofi-aventis investeert jaarlijks zo’n 34 miljoen Australische dollars in research en development. Wat zijn de belangrijkste aandachtsgebieden op dit moment?

“Overgewicht bijvoorbeeld. Zo hebben we onlangs baanbrekend werk afgerond als het gaat om het ontwikkelen van een medicijn dat de gezondheidsrisico’s van overgewicht, bijvoorbeeld diabetes en hart- en vaatziekten, weet terug te dringen. We zijn zo’n acht jaar geleden gestart met dit onderzoek en onlangs hebben we dit nieuwe medicijn, Acomplia, voor het eerst in Europa, op de markt gebracht."

Hoe moeilijk is het om zo’n nieuw product goed te beschermen?

“Behoorlijk ingewikkeld. Het kost veel tijd en energie. In de eerste plaats moet je er vooral snel bij zijn. Zodra je begint met onderzoek, moet je de nieuwe producten zo breed mogelijk patenteren. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat andere partijen er al in de onderzoeksfase mee vandoor gaan. Zodra het nieuwe geneesmiddel er dan uiteindelijk is, geldt voor de meeste landen in de wereld een patentperiode van tien tot vijftien jaar. Daarna kunnen generische bedrijven met look-a-likes komen. Daar kunnen we niet veel aan doen. Ze doen bovendien hun best om zo vroeg mogelijk het patent te bestrijden. En als ze daar succesvol in zijn, kunnen ze vrij snel met het medicijn komen. En hieruit vloeit mijns inziens een interessante vraag. Moet de overheid dit soort bedrijven financieel ondersteunen, door het gebruik van dergelijke medicijnen te stimuleren? Ze leveren immers geen enkele bijdrage aan de innovatie in de farmaceutische industrie. En belangrijker nog, geen bijdrage aan de vooruitgang in de gezondheidszorg in het algemeen. Ze kopiëren eenvoudigweg en lopen voortdurend achter de feiten aan. Op kosten van de staat.”

In Nederland is de privatisering van de gezondheidszorg een hot item. Hoe is de gezondheidszorg in Australië geregeld?

“De private sector in Australië richt zich geheel op de kleine ‘topverzekerde’ populatie. Overigens is het is een sterk overheidsgereguleerde sector. De gezondheidszorg wordt in Australië direct uit belastinggelden betaald. Het verzekeringsdeel is uitermate bescheiden. De farmaceutische zorg wordt betaald uit gelden van de federale overheid, zeg maar het landsbestuur. Het ziekenhuisbudget wordt daarentegen betaald door de aparte staten in het land die daarvoor weer een meerjarencontract onderhouden met de federale overheid. Het feit dat het land de gezondheidskosten rechtstreeks betaalt uit de belastingpot, betekent tevens dat staten bijvoorbeeld moeten beslissen of er een ziekenhuis wordt gebouwd, of dat in plaats daarvan het belastinggeld toch beter kan worden besteed aan het bouwen van een nieuwe brug. En dat kan tot ingewikkelde keuzes leiden.”

In hoeverre heeft de burger hier een stem in?

“Dit soort besluitvormingen gebeurt op basis van een grote dosis transparantie. Een ieder kan de discussies volgen en er aan mee doen. Veelal ontstaat er een publiek debat op basis waarvan de staat uiteindelijk een beslissing neemt.”

Wat gaat in Australië makkelijker dan in Nederland?

“Het benaderen van politieke kopstukken. In Nederland zijn politici en andere hoge ambtenaren moeizaam dan wel uitsluitend volgens een bepaald protocol benaderbaar. Als je daar als farmaceutisch bedrijf mee in gesprek wilt gaan, is dat knap lastig. Dat is hier aanzienlijk eenvoudiger. Politici en hoofden van belangrijke commissies zijn allen op persoonlijke titel benaderbaar. Ik heb hier bijvoorbeeld vaak contact met de minister van gezondheidszorg. Ik kan hem bellen, schrijven, of tegenkomen op straat. Wat dat betreft, is Sydney net een dorp. En waar je in Nederland een politicus tijdens het wegbrengen van zijn kinderen naar school niet lastig valt met zakelijke vragen, is dat hier wél mogelijk. Het feit dat die communicatie tussen politiek en bedrijfsleven zo laagdrempelig is, maakt dat we beter van elkaar weten wat we van elkaar verwachten en wat we voor elkaar kunnen betekenen. Dat heeft uiteraard alleen maar voordelen.”

In het jaarverslag wordt bij de uitsplitsing van de cijfers de Verenigde Staten en Europa genoemd, en daarnaast ‘other countries’. Australië wordt - zoals zo vaak - niet apart genoemd. Hoe is het om te werken in een land dat voor landen boven de evenaar nauwelijks op de kaart staat?

“Europa en de Verenigde Staten zijn voor de farmaceutische industrie veruit de grootste markten. Gevolgd door Japan. Alle andere landen zijn per definitie aanzienlijk kleiner. Maar Australië is wél het leidende land voor de regio Asia/Pacific en neemt wereldwijd gezien ongeveer een achtste plaats in binnen de farmaceutische industrie. Maar u heeft gelijk. Australië is vaak een vergeten land. Lees in Europa of Amerika maar eens de kranten. Australië wordt daar nauwelijks in genoemd. En dat heeft alles te maken met onze locatie op de wereldbol. Maar andersom geldt het ook. De kranten en nieuwsuitzendingen hier brengen niet of nauwelijks nieuws vanuit het noordelijk halfrond. Veel is op Australië en omgeving gericht en zo nu en dan wil er wel eens wat wereldnieuws doorheen glippen. Dat maakt dat je je hier soms letterlijk en figuurlijk ver weg voelt van de rest van de wereld.”

Hoe lastig is deze locatie voor de communicatie met het hoofdkantoor in Parijs?

“Dat is soms best lastig. Wij zitten hier het verst weg van iedereen en werken als het noordelijk halfrond slaapt. Dat is letterlijk een verschil van dag en nacht. Als ik een dringende vraag of boodschap heb, moet deze vaak tot de volgende dag wachten. En omdat we zo ver weg zitten, is het voor de raad van bestuur niet eenvoudig om even een kijkje te nemen hier. Vertrouwen is dan ook het sleutelwoord.”

Betekent dit alles ook meer vrijheid?

“Juist omdat we ons hier onderaan de aarbol bevinden, is het lastig voor het bestuur om fysiek een vinger aan de pols te houden. Je zou dat als meer vrijheid kunnen interpreteren. Maar juist omdat we zo ver weg zitten, is de behoefte aan controle doorgaans weer groter.”

Hoe vaak rapporteert u?

“We rapporteren maandelijks onze cijfers aan de raad van bestuur. Daarnaast spreek ik mijn baas gemiddeld eens in de twee weken per telefoon.”

Brengt een functie op deze locatie extra reistijd met zich mee?

“Dat denk ik niet, maar de afstanden zijn vooral veel groter. Ik vlieg twee keer per jaar naar Parijs, vier keer per jaar naar Singapore en een paar keer per jaar naar Nieuw-Zeeland. Dat is nog wel te overzien. Maar ook binnen Australië reis ik veel. En de afstanden zijn enorm. Voor een afspraak in Perth moet ik vijf uur vliegen. Enkele reis.”

Hoe is het om leiding te geven aan Aussies?

“Absoluut anders dan in Nederland. Medewerkers kijken hier heel anders tegen werk aan dan Nederlanders dat doen. In Nederland willen we vooral baanzekerheid. We nemen niet snel zelf de beslissing om met onze baan te stoppen. Hier doen ze dat wel. Mensen stappen heel makkelijk op zodra het ze niet bevalt. Dat heeft niet alleen te maken met de mentaliteit van de Australiër - het leven moet leuk en zinvol zijn - maar ongetwijfeld ook met het feit dat hier geen of nauwelijks werkloosheid is. Medewerkers zjin hier bijvoorbeeld totaal niet onder de indruk van het feit dat hun keuze om te stoppen een pensioenbreuk veroorzaakt. De financiële gevolgen van hun beslissing lijken ze voor lief te nemen.”

Wat betekent dat in de praktijk?

“Dat je als manager goed je best moet doen om het medewerkers naar de zin te maken. Het verloop in de farmaceutische industrie in Australië is maar liefst twintig procent. Wij zitten daar - nu nog als gevolg van de fusie in 2004 - zo’n twee procent boven. Het percentage zal nog wel wat zakken, maar blijft hoog.”

Hoe is de Australiër als werknemer?

“Het zijn levensgenieters. Er wordt hier tussen de middag bijvoorbeeld massaal buiten de deur gegeten. Maar het arbeidsethos is absoluut goed. Als de Australiër zijn werk leuk en zinvol vindt, dan is hij een zeer harde, betrouwbare werknemer die goed werk levert. Maar voor de Australiër is het leven meer dan werk alleen. Status boeit hem niet echt. Liever levert hij een bijdrage aan zijn sociale en fysieke omgeving. Hij doet veel aan liefdadigheidswerk. En het is meer dan geld geven alleen. Hij steekt daadwerkelijk de handen uit de mouwen.”

Zijn er verder nog andere verschillen tussen Australiërs en Nederlanders?

“Absoluut. Dat heb ik in het begin enigszins onderschat. Australiërs zijn namelijk net als Nederlanders behoorlijk nuchter, relativerend, hebben de nodige zelfspot en kunnen behoorlijk direct communiceren. Je denkt dan al snel dat ze net zo zijn als wij. Maar met name dat communiceren, kan je op het verkeerde been zetten. Ze zijn direct in hun communicatie naar jou toe, maar dat wil niet zeggen dat jij het ook naar hen toe mag zijn. Het geven en ontvangen van kritiek zijn hier twee verschillende dingen. Als ik iets wil van een ander, moet ik dat met zorg omkleden. Eerst even rustig een babbeltje maken en dan min of meer zijdelings vragen waar het me eigenlijk om te doen is. De Nederlandse directheid wordt op zo’n moment niet erg gewaardeerd. Wat dat betreft geven de Australiërs als Nederlanders en ontvangen ze als Engelsen. Daarnaast moeten Australiërs niets hebben van holle frasen en gebakken lucht. De uitspraak walk the talk is ze op het lijf geschreven. Waar bedrijven in Nederland zo nu en dan nog wegkomen met het presenteren van gebakken lucht, mits goed in elkaar gezet, prikt de Australiër daar genadeloos doorheen en accepteert het niet.”

Uw termijn in Australië is vastgesteld op drie tot vier jaar. Wat daarna?

“Anything can happen, zullen we maar zeggen. Mijn zakelijk avontuur is hier nog maar net begonnen. Dat is waar mijn aandacht nu vooral naar uitgaat. Maar het zal hoe dan ook moeilijk zijn afstand te nemen van een heerlijke stad als Sydney.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen