Scenario schrijven

20-10-2010

Scenario schrijven

Door René Ploegsma: De laatste jaren hebben veel organisaties energie gestoken in het formuleren van een missie en een visie. Hiermee kan een bedrijf niet alleen de aantrekkingskracht op de (potentiële) klant vergroten, maar bovendien medewerkers motiveren.

In tijden van crisis krijgen vele managementteams de opdracht maatregelen te treffen om de gevolgen voor de organisatie te beperken en een aangepaste strategie te formuleren. De focus wordt dan vaak gelegd op het verbeteren van de kasstromen en het reduceren van de kosten. Niet voor niets staan de kranten vol met allerlei kortetermijnmaatregelen die bedrijven treffen in reactie op de crisis. De ‘heigroep' heeft dan zijn werk gedaan en stuurt de nieuwe strategie de organisatie in.

Strategie formuleren

Vervolgens moet het echte werk beginnen. De centrale vraag is: hoe kun je een strategie formuleren die de medewerkers werkelijk motiveert, die de organisatie duidelijk profileert voor de buitenwereld en die echt het verschil maakt? Uiteindelijk gaat het erom dat de werkvloer betekenis geeft aan een strategie en deze tot leven brengt. Dat is ook meteen de grootste uitdaging. Een strategie bedenken is zo gebeurd, maar ervoor zorgen dat de strategie terecht komt in de haarvaten van de organisatie, dat is voor veel bedrijven een uitdaging van formaat.

Duurzaamheid
Het is bijzonder nuttig om je van tijd tot tijd op de gekozen strategie te herbezinnen en de koers vervolgens bij te sturen. Maar als dit op ad-hocbasis gebeurt, tast het de duurzaamheid en kwaliteit van de strategie aan. Wie te kampen heeft met onverwachte ontwikkelingen, heeft echter weinig rust en tijd om goede oplossingen te bedenken.

Scenarioanalyses
Het is dan ook veel zinvoller om tijdig te anticiperen door geregeld scenarioanalyses uit te voeren. Zo kan een bedrijf in tijden van voorspoed alvast bedenken wat er moet gebeuren als het bedrijf in zwaar weer komt. Wat doen we als de omzet tien procent daalt? Of als de rente twee procentpunten stijgt? Wie belangrijke scenario's van tevoren goed doordenkt, komt niet in de verleiding om - als de druk op resultaten toeneemt - impulsieve beslissingen te nemen en radicale koerswijzigingen in te zetten.

Aantrekkende marktomstandigheden
Veel bedrijven wachten echter te lang met het herformuleren van de strategie en reageren te laat op veranderende omstandigheden. De noodzakelijke ingrepen zijn dan veel forser dan nodig was geweest als tijdig de juiste maatregelen waren doorgevoerd. Uit onderzoeken is gebleken dat bedrijven die zich het beste door crises heen weten te slaan, tijdig hebben geanticipeerd en als eerste weer profiteren van aantrekkende marktomstandigheden.

Belangrijke factor
Dan is er nog een belangrijke factor in het wel of niet slagen van een nieuwe strategie: de samenhang. Een strategie krijgt slechts gestalte als deze wordt uitgedragen door de gehele organisatie, inclusief de werkvloer. Dat betekent dat een raad van bestuur op de zeepkist moet klimmen en moet laten zien dat de geformuleerde strategie niet slechts bestaat uit loze woorden, maar dat de top deze ook daadwerkelijk uitdraagt. Je kunt niet water prediken en zelf wijn drinken. Bestuurders moeten niet alleen volledig achter de nieuwe strategie staan, ze zijn alleen geloofwaardig als ze er ook naar gaan leven. Gedrag en boodschap moéten met elkaar in overeenstemming zijn.

Verantwoordelijkheid raad van bestuur
De implementatie van de strategie is primair de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur. Het gaat daarbij vooral om het aanbrengen van balans in processen, stuurinstrumenten en beheersingsmaatregelen. de uitwerking van de strategie moet integraal bezien worden, en de uitvoering consequent doorgevoerd. Dat betekent bijvoorbeeld dat risicomanagement onderdeel uitmaakt van de strategieontwikkeling, zodat goed nagedacht wordt over factoren die succesvolle implementatie in de weg staan.

Struikelblok implementatie
Een te weinig concrete invulling van de strategie vormt vaak een belangrijk struikelblok voor succesvolle implementatie. Vage bewoordingen als ‘milieuvriendelijk', ‘optimale dienstverlening', ‘betrouwbare partij', ‘beste kwaliteit' of ‘klantvriendelijk' zullen geen medewerker overtuigen om veranderingen of verbeteringen door te voeren. Als medewerkers daarentegen snappen en voelen waar een bedrijf heen wil en ze daarbij de ruimte krijgen om zelf een concrete bijdrage te leveren, kan de strategie werkelijkheid worden.

Kritische succesfactoren
De kritische succesfactoren voor implementatie zijn onder andere houding, bewustzijn en voorbeeldgedrag, naast voldoende betrokkenheid/ draagvlak bij management en medewerkers. Deze zachte succesfactoren worden zelden benoemd bij het uitrollen van de strategie. Een integrale aanpak van strategieimplementatie zorgt voor balans tussen de ‘harde' en ‘zachte' kritische succesfactoren.

Strategie zonder tactiek
‘Strategie zonder tactiek is de traagste weg naar de overwinning. tactiek zonder strategie is het geluid dat aan de nederlaag vooraf gaat,' aldus de Chinese generaal en schrijver Sun Tzu die duizenden jaren geleden leefde. Hij schetste precies waar het over gaat. Een strategie zonder concrete tactieken leidt zelden tot succes. Acties waar geen strategie aan ten grondslag ligt, leiden uiteindelijk tot de ondergang. Strategie en concreet handelen hebben elkaar simpelweg nodig.

Lees ook:
> Strategiekaart voor IT
> Stratego voor vrouwen
> Leiden zonder er te zijn
> Communiceren crisistijd
> Een sterk merk werkt!
> Interview met Monique Noomen, CEO van Eiffel

Bovenstaand artikel is verschenen in de special Strategie, denken en doen, in samenwerking met Eiffel Consultancy.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Meer achtergrond artikelen