Walter van den Bos over de turnaround van N.R. Koeling

09-09-2011 | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Michiel Mees | Interviewer: Jacqueline van Wijngaarden

Walter van den Bos over de turnaround van N.R. Koeling

Jarenlang ging het goed met N.R. Koeling, maar opeens keerde het tij. Directeur Walter van den Bos stippelde een nieuwe strategie uit en ging het gevecht aan met zijn bank

N.R. Koeling is gespecialiseerd in hoogwaardige, koeltechnische oplossingen op het gebied van onder andere gebouwinstallaties, klimaatbeheersing op luxe jachten en commerciële zeeschepen, uiteenlopend van het koelen van een machinekamer tot het leveren van een complete vriesinstallatie voor visserijschepen. Het bedrijf uit Krimpen aan den IJssel werkt voor ondermeer de (petro)chemische industrie, food en non-food, en is wereldwijd sterk in betonkoeling, een techniek om gestort beton snel terug te brengen tot een bepaalde temperatuur, waardoor je sneller kunt bouwen. Vooral in warme landen is dit een belangrijke techniek, bijvoorbeeld bij de bouw van stuwdammen. Het bedrijf, opgericht in 1971, werd in 2000 overgenomen door Walter van den Bos en zijn toenmalige compagnon.

Hoe ging het met N.R. Koeling, na de overname? ‘We telden destijds zo’n dertig medewerkers en hadden de wind van meet af aan in de zeilen. Nadat we een ander installatiebedrijf hadden overgenomen, kregen we last van groeistuipen. De omzet bleef stijgen, maar als management verloren we bepaalde onderdelen binnen het bedrijf uit het oog. Projecten werden niet altijd goed bewaakt. Het bedrijf verdubbelde vanaf 2000 in omvang. Maar in 2008 ging het mis, toen een paar grote projecten financieel heel slecht afgewikkeld bleken te zijn.’

Dat gaf direct problemen met de liquiditeit? ‘Inderdaad. Bovendien kwamen problemen aan het licht op het gebied van onze interne organisatie. Waarna we bezorgde vragen kregen van onze huisbank. De crisis gaf het beslissende duwtje, hoewel de orderportefeuille toch nog redelijk gevuld was. We hadden immers een gediversifieerde portfolio aan activiteiten. Door de wereldwijd toenemende energievraag worden overal stuwdammen gebouwd, zodat energie kan worden opgewekt via waterkrachtcentrales; daar is veel beton voor nodig dat gekoeld moet worden. Daarnaast kregen we, crisis of niet, veel opdrachten voor baggerschepen en kleine containerschepen. Wat betreft het segment luxe jachten hebben we wel een flinke dip gezien. Maar toch, wij bouwen met name airconditioningsystemen voor de grotere jachten, vanaf 35 meter. En je hebt altijd voldoende particulieren die zo’n jacht nog steeds kunnen financieren.’

Wat wilde jullie huisbank, hoe werden de zorgen geuit? ‘Ze wilden de gerezen problemen met mij doornemen, waarna ons bedrijf werd overgeheveld van ons lokale bankkantoor naar de afdeling Bijzonder Beheer op het hoofdkantoor in Amsterdam, de afdeling waar ondernemers terecht komen als ze in financieel zwaar weer zitten. De bank had opeens weinig fiducie in onze overlevingskansen. Ze waren bang dat ons vermogen snel uitgehold zou worden, waarna we tegen een cashflowprobleem zouden aanlopen. Ze adviseerden me, of nee, ze eisten min of meer dat wij een betrouwbare adviespartij zouden zoeken, met ruime strategische ervaring op dit punt.’

Er is toen eerst een Quick Scan uitgevoerd. Hoe ging dat? ‘Die Quick Scan is een analyse waarmee binnen een paar weken wordt vastgesteld wat goed gaat binnen een bedrijf en wat niet. Met zo’n Quick Scan wordt de strategische positie van een bedrijf beoordeeld, wat de dilemma’s zijn en wat je concreet moet gaan doen. Op basis van de uitkomsten hebben we een plan van aanpak opgesteld. De kern daarvan was dat het verstandig zou zijn als N.R. Koeling zou focussen op betonkoeling en het aantrekkende segment baggerschepen; je moet, zeker in tijden van crisis, doorpakken op de segmenten waar het meest gebeurt. Tweede punt was dat we direct de interne organisatie zouden moeten aanpakken, zodat goed projectmanagement weer gewaarborgd zou zijn. Het is voor ons bedrijf in financieel opzicht erg risicovol als je de projecten, vaak ter waarde van elk meerdere miljoenen euro’s, niet goed op orde hebt.’

En met dat plan van aanpak ging u terug naar de bank? ‘Ja. Onderdeel van het plan was de financiering van een paar speciale ‘megaprojecten’, zoals de bouw van een stuwdam in het Turkse Boyabat, aan de Zwarte Zee. Dat is een groot, risicovol project, waarbij iedere bankier heel zorgvuldig naar de onzekerheden kijkt. In dit geval was dat het risico dat wij voor de vooruitbetalingen van onze klant bankgaranties moesten afgeven. We hadden daar extra kredietruimte voor nodig, maar als je het financieel al zwaar hebt, deinst een bank daar voor terug. Ik weet nog goed hoe de bank reageerde: ze vonden het heel belangrijk dat een externe deskundige onze plannen had geconfirmeerd. Maar in onze rapportage keken ze toch vooral naar de zwakke punten, naar de bedreigingen. Dat viel me als jarenlange klant nogal tegen. Maar goed, ik begrijp dat een bank primair kijkt naar risicomanagement, en mij als ondernemer heel kritisch een spiegel voorhoudt.

Het is vanuit een bank gezien logisch, zij gaan vooral uit van de benodigde financieringsbehoefte van een bedrijf. Het is vaak een hamvraag in turnaround-situaties als deze: kan ik mijn optimale strategie ook uitvoeren? Als je krap zit in je financiering, is je onderhandelingspositie met financiers slecht. ‘Op zich begrijp ik dat. Maar ik moest wel een paar keer slikken toen er vanuit de bank hardop aan mijn managementkwaliteiten werd getwijfeld. Maar goed, wie zich afsluit voor die kritiek, komt niet verder. Ik moest bij Bijzonder Beheer alles beargumenteren; dat we altijd winst hebben gemaakt met onze projecten in betonkoeling deed niet terzake, zij keken alleen naar onze vermogensbehoefte, of we de orders wel konden uitvoeren. Ze snapten ook niet dat in onze branche megacontracten soms hooguit twee A4’tjes vergen. Of een enkel mailtje. Zo kreeg ik eind 2009 per mail een order voor betonkoeling bij de uitbreiding van het Panamakanaal. Daar moet gedurende drie jaar ieder uur 350 kuub beton worden gestort. Dat is onvoorstelbaar veel beton. Die order had voor ons een waarde van ruim elf miljoen euro! Die order was definitief, maar de bank nam die e-mail helemaal niet serieus. Aanvankelijk moest ik wekelijks langs bij de afdeling Bijzonder Beheer. Daar werd ik behandeld als een dossier, niet zo prettig.’

Banken willen niet dat hun klanten omvallen, waardoor hun leningen niet meer worden terugbetaald. ‘De vraag voor mij was wat ik als ondernemer in een dergelijke situatie moet doen.’

Mijn ervaring is dat je dan vaak en transparant met een bank moet communiceren. Door openheid kun je iedere onzekerheid voor zijn. Hoe liep het af met de bank? ‘Uiteindelijk ging de bank akkoord met onze plannen. We moesten wel onze lopende leningen aflossen, de nieuwe kredietlijnen bleken een stuk duurder. Er werd eerst een harde deadline gesteld, extra kredietlimieten zouden snel weer worden afgebouwd en we zouden nieuwe leningen ook weer snel moeten terugbetalen. Medio vorig jaar bleek dat ze uiteindelijk dan toch met ons verder wilden. Prima, maar begin dit jaar ben ik toch overgestapt naar een andere bank, die me een lager rentetarief bood. Moeilijk om een andere financier te vinden? Nee, dat was nu geen probleem meer, want we hebben de zaken immers weer goed op de rit.’

Naast de financiering wilden jullie ook de interne organisatie professionaliseren. Dat geeft in praktijk vaak spanningen. Wat is uw ervaring op dit punt? ‘Als ondernemer ben je dat soort veranderingsprocessen vaak niet gewend. Je moet dingen anders gaan doen dan vanouds, terwijl je financieel gezien al in een kwetsbare positie zit. Maar het is ons toch gelukt, na vervanging van een paar mensen, om de interne processen weer op orde te krijgen. Ons bedrijf heeft een paar moeilijke jaren gehad, maar nu een prachtige positie in betonkoelingsinstallaties weten te bereiken. N.R. Koeling is min of meer uitgegroeid tot wereldmarktleider in deze niche. Vorig jaar hebben we weer winst gemaakt en nu boekt ons bedrijf forse groei.’

De les van deze turnaround is in mijn ogen dat het bij dit soort situaties cruciaal is om als ondernemer de relatie met de huisbankier gezond te houden. En dat je als ondernemer niet te laat aan de bel moet trekken als je ziet dat de zaken slechter gaan. ‘Ik heb geleerd dat je in zo’n situatie moet openstaan voor hetgeen een bankier je zegt en adviseert. Dat is soms best lastig, want je kunt nou eenmaal moeilijk ondernemen zonder bank.’

Jacqueline van Wijngaarden is partner bij Boer & Croon Corporate finance.

Lees ook:
> CV Cateautje Hijmans van den Bergh, CEO Boer & Croon
> CV Maarten Vijverberg
> Dossier Fusies & Overnames

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 6 Waarderingen

Cateautje Hijmans van den Bergh

Functies Cateautje Hijmans van den Bergh


- Voorzitter Raad van Bestuur Boer & Croon
- Lid Raad van Bestuur Autoriteit Consument & Markt
- Lid Raad van Toezicht ASN Groenprojectenfonds
- Commissaris ASN Beleggingsfondsen B.V.
- Lid commissie Rosenblatt

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen