Herna Verhagen ceo PostNL over de strategische agenda

06-05-2013 | Interviewer: Arjan Eleveld | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Lex Draijer

Herna Verhagen ceo PostNL over de strategische agenda

Minder postbodes ontslaan, het pakketbedrijf uitbouwen en een sociaal gezicht tonen. Als CEO van PostNL hanteert Herna Verhagen een verrassend simpele strategische agenda. Nu de uitvoering nog: krimp én groei.

We spreken Herna Verhagen ’s morgens vroeg, aan het begin van een volle dag in haar drukke agenda. Na het strak geplande interview staat haar volgende afspraak alweer klaar: een grote aandeelhouder van PostNL.

Ook met andere belangrijke aandeelhouders onderhoudt Verhagen een intensief contact, zo’n vier keer per jaar. Goede investor relations zijn cruciaal om de aandeelhouders aangesloten te houden in het transformatieproces dat PostNL momenteel doormaakt, erkent ze.


Het post- en pakketbedrijf bevindt zich in een lastige positie. Allereerst financieel: door het afketsen van de overnamedeal tussen UPS en het afgesplitste TNT Express kan PostNL haar belang van 29,8 procent in TNT niet verzilveren om de forse schuldenlast terug te brengen. Bovendien bevindt PostNL zich met de brievenpost in een krimpende markt, die saneren noodzakelijk maakt. Bij de presentatie van de jaarcijfers kondigde Verhagen dan ook een nieuwe reorganisatie aan die de komende jaren tussen de 2.700 en 3.500 banen zal kosten, vooral in management- en stafposities. Vorig jaar werd een eerdere reorganisatie stopgezet, na problemen met de kwaliteit van de bezorging. PostNL blijft de post voortaan sorteren in 125 kleinere locaties, in plaats van centralisering in negen regionale sorteercentra.


Het ‘uitrolplan’ moet de komende jaren 290 miljoen euro aan besparingen opleveren, maar het bedrijf bovenal een nieuw toekomstperspectief geven door de uitbouw van het pakkettensegment, dat nu nog slechts vijftien procent van de omzet realiseert. Dat moet een lastige opdracht zijn: terugschakelen met het postbedrijf en tegelijkertijd vooruitschakelen met het pakketbedrijf.
Wat dat betreft lijkt PostNL wel een beetje op een vrachtauto met een niet-gesynchroniseerde versnellingsbak. De bestuurder moet goed kunnen ‘dubbel klutsen’ om van een hogere naar een lagere versnelling te gaan en vervolgens weer op te schakelen. Gelukkig is Verhagen toevallig dol op vrachtauto’s en ander logistiek ‘speelgoed’. Inmiddels zit ze bijna een jaar achter het stuur bij PostNL, sinds ze Harry Koorstra opvolgde na diens vertrek wegens een conflict met de raad van commissarissen. Wat is haar bestemming en in hoeverre verschilt haar rijstijl van die van haar voorganger?


Waarin uit zich uw eigen stijl als bestuurder in de aangekondigde veranderingen bij PostNL?
‘Vooral in het nieuwe reorganisatieplan. Er worden minder postbodes overcompleet en er wordt weer meer waarde gehecht aan ervaring. Dat is een belangrijke keuze, net als de beslissing om te besparen op overhead en staf. Mijn handtekening staat verder op het toekomstige profiel van dit bedrijf: een klein en winstgevend postbedrijf, naast een sterk groeiend pakketbedrijf. Ook vinden we het sociale gezicht van PostNL richting onze eigen medewerkers van groot belang. Zo stoppen we veel energie en menskracht in het van werk naar werk begeleiden van postbodes, voor wie we een baan buiten dit bedrijf proberen te vinden. Bovendien creëren we 1.700 banen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Op die manier kun je als groot bedrijf een bijdrage leveren aan de maatschappij.’


Maakt u daarmee andere keuzes dan uw voorganger?
‘Ik kijk nooit naar de verschillen tussen Harry en mij, tussen het oude en het nieuwe PostNL. Het gaat mij om de toekomst van dit bedrijf: waar gaan we als PostNL naar toe, waar willen we staan in 2017 en welke stappen zijn nodig om daar te komen? Daartoe heb ik als CEO bepaalde keuzes gemaakt, samen met anderen.’


In die keuzes spelen de stakeholders een nadrukkelijker rol. Is dat een herijking van de rol van de aandeelhouder?
‘Ik zie dat absoluut niet als een herweging. Aandeelhouders zijn de eigenaren van dit bedrijf, voor wie je met elkaar werkt. Maar als je met PostNL een goed resultaat wilt behalen, moet je álle stakeholders goed bedienen, dus ook je consumenten, je medewerkers, de vakbonden, de pensioenfondsen en de politiek. Een goede samenwerking met stakeholders is cruciaal voor een goede performance en daarmee uiteindelijk ook belangrijk voor onze aandeelhouders. We hebben dus een palet aan stakeholders te managen.’


Is die zwaardere nadruk op alle stakeholders een les die is geleerd uit de stukgelopen reorganisatie en het negatieve sentiment dat daarvan het gevolg was?
‘We hebben de reorganisatie niet stopgezet vanwege een negatief sentiment, maar omdat deze niet de resultaten opleverde waarop we hadden ingezet qua kwaliteit, efficiency en kostenbesparing. We hadden de nieuwe logistieke structuur onvoldoende getest, waardoor er fouten bij de uitrol werden gemaakt. Verder zat er geen goede balans tussen ervaren en nieuwe, niet-ervaren medewerkers. Bovendien was de leercurve van nieuwe medewerkers langer dan we hadden ingeschat. Daardoor konden we niet voldoen aan de kwaliteitsverwachting van consumenten en ontstond er een negatief sentiment. Maar dat was een gevolg van de fouten bij de uitrol en vormde op zichzelf niet de reden om de reorganisatie te stoppen.’


Speelde interne weerstand tegen verandering een rol?
‘Ik heb de houding van onze medewerkers ten aanzien van de reorganisatie niet als weerstand tegen verandering ervaren, maar als een reactie op het kwaliteitsverlies. Bij PostNL draait álles om kwaliteit. Onze mensen gáán ervoor om elke dag die depots weer leeg te krijgen en de post goed te bezorgen. Daar hebben we heel hard aan gewerkt en sinds oktober zitten we weer boven de norm. Dat zijn belangrijke leerpunten, die we hebben meegenomen bij de nieuwe reorganisatie.’


PostNL is lang negatief in het nieuws geweest met kwaliteitsproblemen, inkrimpingen en pensioenperikelen. Bent u als nieuwe CEO in zo’n situatie slachtoffer van de omstandigheden, of kunt u de dynamiek rondom het bedrijf actief veranderen?
‘Ik denk dat de sfeer rondom het bedrijf de afgelopen maanden al wat veranderd is, zowel intern als extern. Onder onze eigen medewerkers peilen we dat door motivatieonderzoeken en in persoonlijke gesprekken. Bovendien kan iedere medewerker mij e-mailen. Ik krijg echt enorm veel e-mails. Aan de veranderende toon van die mails merk je dat we een goede weg zijn ingeslagen. Wat de externe dynamiek betreft: PostNL zal nooit helemaal uit het nieuws blijven, omdat we als bedrijf zo zichtbaar zijn voor elke Nederlander. Je kunt niet bepalen wat een krant schrijft, maar je kunt wel benadrukken wat een mooi bedrijf dit is. Je moet een verhaal vertellen, eerlijk zijn over wie je als PostNL wilt zijn en laten zien welke toekomst het bedrijf heeft, ondanks alle stappen die we nog moeten nemen. Ik ben trots op dit bedrijf. Die trots probeer ik extern, maar ook intern over te dragen: op managers, maar ook op de postbodes en sorteermedewerkers, die ik vaak bezoek. We moeten als management de trots van onze eigen medewerkers koesteren: zijn we verbonden met de mensen die voor ons werken? Stimuleren we datgene waar mensen trots op kunnen zijn? Richten we ons op een helder doel: heeft iedereen voor ogen waar we naartoe gaan? Ik ben ook trots op bijvoorbeeld het World Food Program, waarbij we actief betrokken zijn, maar het zijn uiteindelijk de medewerkers die het geld daarvoor bij elkaar brengen.’


Naast saneren moet u ook een groeistrategie aansturen. Hoe combineert u dat?
‘In het postbedrijf hebben we te maken met krimp, in het pakkettenbedrijf zijn we juist sterk gericht op groei. Die groei wordt gedreven door de toename in e-commerce en webshops, maar ook door de kansen die het veranderende consumentengedrag biedt voor het ontwikkelen van nieuwe diensten. Tegenwoordig kopen bijvoorbeeld steeds meer mensen hun tv of koelkast op internet. De levering van dat soort zware aankopen kan niet plaatsvinden door één persoon, maar vraagt om een two man delivery. Wij hebben dus een nieuw distributienetwerk opgezet voor het leveren en in huis plaatsen van zware spullen. Een ander voorbeeld is secure delivery: het bieden van beveiligd vervoer voor bijvoorbeeld mobiele telefoons en juwelen. We bieden klanten ook een keten van diensten aan: van fulfillment en warehousing tot en met het bouwen van webshops. Voor consumenten hebben we mijnpakket.nl ontwikkeld, waarmee klanten een persoonlijk profiel kunnen aanmaken met hun aflevervoorkeuren. We hebben inmiddels al profielen van twee miljoen Nederlandse consumenten. Dat soort nieuwe dienstverlening ontstaat doordat je nieuwe kansen ziet én weet te pakken.’


Maar je kunt niet overal tegelijk innoveren, anders wordt het een rommeltje…
‘Dat moet je goed sturen, ja. Post en pakketten moeten goed samenwerken wanneer hun logistieke ketens elkaar kruisen bij klanten die zowel brieven als pakketten aanbieden, maar ze moeten tegelijkertijd focus op hun eigen markt hebben. Bij het pakketbedrijf zijn we nu bijvoorbeeld bezig met de uitrol van een geheel nieuwe infrastructuur: we bouwen in Nederland momenteel achttien nieuwe sorteer- en distributielocaties. Inmiddels zijn er acht open, dit jaar volgen er weer vijf en volgend jaar nog eens. Die achttien centra kunnen een groei van het volume tot 170 miljoen stuks aan. Bovendien komen we zo dichter op het eindproces te zitten, dus bij de distributie naar de consument. Daardoor kun je mooie nieuwe concepten in de markt zetten, zoals de mogelijkheid voor klanten om een pakket tot 24:00 uur aan te leveren, dat meteen de volgende dag bezorgd wordt. Bovendien vergroot je de kwaliteit en de efficiency, doordat de nieuwe infrastructuur minder logistieke schakels telt. Bij het pakketbedrijf zijn we er dus primair op gericht om alle kansen die zich voordoen in de markt en bij klanten te realiseren. Dat leidt tot een sterke groei en daarvoor heb je die centra nodig. Dat is een heel andere dynamiek dan bij het postbedrijf. Het aansturen van het geheel is dus een combinatie van samenwerking en focus.’


Moet de wijziging van de topstructuur en het installeren van een nieuw executive committee ook tegen die achtergrond gezien worden?
‘Ja, voor mij was het belangrijk om de mensen die verantwoordelijk zijn voor de business bij elkaar te halen in één team. We hebben bij PostNL een cultuur nodig waarin je met elkaar gaat voor één gezamenlijk doel. Dat vraagt om een executive committee waarin mensen verbonden zijn met dat gezamenlijke doel, goed met elkaar samenwerken en eerlijk naar zichzelf en elkaar durven zijn. Give and take, op een route van vier of vijf jaar. Daarbij moet je helder met elkaar definiëren waar je samenwerkt en waar je juist focus nodig hebt om te kunnen excelleren. Dat gesprek moeten ze met elkaar voeren: wat doen we samen, wat doe ik alleen? Als CEO let ik daarop. Ik maak zelden mee dat we er niet met elkaar uitkomen.’


Er zijn bij het formeren van de nieuwe topstructuur ook twee directeuren vertrokken. Is dat de onvermijdelijke consequentie als u als CEO uw eigen team om u heen verzamelt?
‘Dat kan, ja. Maar het hangt af van de situatie, het is niet het panacee voor alle kwalen. Ik vond het in mijn situatie van belang om een team te creëren dat met elkaar gaat voor één doel. En ik ben er vervolgens aan gaan werken om dat team ook te krijgen. Het is belangrijk om steeds voor ogen te houden: waar wil je met dit bedrijf naartoe? Waar willen we in 2017 staan en hoe wil je die doelen bereiken? Een goed team is cruciaal om dat pad succesvol te kunnen belopen.’


Het niet doorgaan van de deal met UPS moet een enorme impact hebben gehad op de plannen…
‘Het moment dat we hoorden dat het niet doorging, was er teleurstelling. Maar we hadden wel meteen ons antwoord klaar. Want als je op dat moment nog een nieuwe strategie moet gaan bedenken, ben je te laat. Gelukkig is een deal als die tussen TNT en UPS vrij digitaal: het gaat door of het gaat niet door. Je kunt dus al vroeg beginnen met denken in scenario’s: wat doen we als het doorgaat en wat als het níét doorgaat? Dan word je tenminste niet verrast. Dus toen de deal uiteindelijk niet door bleek te gaan, waren we er klaar voor: we wisten welk scenario in werking trad.’


Is het samenspel tussen bestuur en commissarissen bij PostNL intensiever dan in een going concern? Komen jullie vaker bij elkaar en wordt er meer op het scherp van de snede gediscussieerd?
‘We hebben zonder uitzondering een volle agenda in de commissarissenvergadering, maar dat was altijd al zo. En als er tussentijds iets belangrijks is, plan je een conference call.’


Zelf heeft u ook twee commissariaten: bij Nutreco en bij SNS Reaal. Hoe combineert u dat met uw baan hier?
‘Door heel veel te werken: zes, zeven dagen per week.’


SNS is ook nog eens een intensief commissariaat. Heeft u overwogen uw toezichtfunctie(s) af te stoten?
‘Mijn commissariaten brengen me ook veel: ervaringen uit andere ondernemingen en in andere sectoren. Je leert veel en je overziet nieuwe markten die je ook weer ideeën geven voor je eigen bedrijf. Omdat ik regelmatig zelf aan de andere kant van de tafel zit, ben ik me ook veel bewuster van wat mijn eigen commissarissen nodig hebben om hun rol goed te vervullen. En als je het naar je zin hebt, en dat héb ik, dan kun je heel veel aan.’


Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists.


Het interview met Herna Verhagen over de strategische agenda van PostNL is gepubliceerd in Management Scope 04 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 23 Waarderingen

Herna Verhagen

Functies Herna Verhagen


- CEO PostNL
- Commissaris Het Koninklijk Concertgebouw
- Commissaris Actelion Ltd.
- Lid Raad van Toezicht Goldschmeding Foundation
- Commissaris Rexel SA
- Lid dagelijks bestuur VNO-NCW

Arjan Eleveld

Functies Arjan Eleveld


- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
- Managing partner Jonathan Warner

Meer interviews