Interview met recycle-CEO Cees van Gent

13-06-2013 | Interviewer: René Heller | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Anouck Wolf

Interview met recycle-CEO Cees van Gent

Het bedrijf naar een hoger niveau tillen en naar de volgende generatie leiden, dat is de opdracht die Van Gansewinkel-ceo Cees van Gent zichzelf stelt. ‘Dit bedrijf had dringend een reset nodig.’

Het was een hectisch jaar voor Van Gansewinkel. In april 2012 stapten ceo Ruud Sondag en coo Diederik Gijsbers op, snel gevolgd door twee commissarissen. Cees van Gent werd aangetrokken om Van Gansewinkel weer op de rit te krijgen. Hij begon met een ingrijpende reorganisatie. Hoe ziet de toekomst van afvalinzameling, recycling en verbranding eruit in deze moeilijke economische tijden? Hebben klanten nog wel geld voor duurzaamheid? En hoe staat het bedrijf er nu voor?

U bent nu een jaar ceo bij Van Gansewinkel. Uw achtergrond ligt in de transport en logistiek. Was de overstap daardoor een lastige?
‘Als ik mijn carrière tot nu toe onder een gemeenschappelijke noemer zou moeten samenvatten, dan zou dat zijn: How to operate companies. Bij Van Gansewinkel moest dringend iets gebeuren. Dan is het belangrijkste dat je weet hoe je dat moet doen. Ik wist dat transport en logistiek de ruggengraat vormen van de activiteiten van Van Gansewinkel. We zamelen industrieel en huishoudelijk afval in en dat is een complexe logistieke operatie, waarin transport centraal staat. Ook bij onze recycling- en verbrandingsactiviteiten komt mijn expertise van pas. Maar die ervaring is ondergeschikt aan mijn vaardigheid om bedrijven naar een ander niveau te tillen.’


Hiervoor heeft u als ceo het Duitse Lehnkering geleid. Dat bedrijf was ook eigendom van een private equity-partij. U werkt waarschijnlijk graag in een dergelijke omgeving?
‘Om die reden ben ik destijds bewust overgestapt van Deutsche Post DHL naar Lehnkering. Daar was ik, net als bij Van Gansewinkel, de tweede opeenvolgende ceo die in die constructie werkte. Mijn opdracht was duidelijk: meer waarde voor de onderneming creëren. En dat is gelukt. Ik zit het liefst op een positie waar ik zelf de scepter kan zwaaien. Dan komen mijn talenten het best tot hun recht.’


Wat was uw beeld van Van Ganswinkel voor u begon? Het ging al een tijdje minder met het bedrijf. Er werd verlies geleden, de markt zat tegen, de volumes daalden. Voor u persoonlijk bestond er dus een zeker afbreukrisico.
‘Ook onder die omstandigheden kijk ik vooral naar de kansen. Het is een onderneming die toonaangevend en leidinggevend is in zijn branche. Van Gansewinkel was en is een prachtig merk en zal dat ook altijd blijven. Onze jaarcijfers 2012 zullen veel mensen positief verrast hebben. In deze buitengewoon moeilijke markt laten we goede en stabiele resultaten zien op omzet en EBITDA. We zijn een kapitaalintensief bedrijf en hebben de nodige schulden en dus ook hoge rentelasten. Om die te dragen heb je een stabiele cashflow nodig. Die hebben we en houden we vast. De reorganisatie die we vorig jaar hebben ingezet, helpt daarbij en verloopt voorspoedig. We hebben onze kostenstructuur goed onder controle, dat is belangrijk. Dwars door die realiteit van vandaag heen wil ik de groei weer opzoeken. Het is veel leuker om samen hard aan de topline te gaan werken: groeien in marktaandeel, omzet en aantal klanten.’


Waar bent u toen u hier in mei 2012 naar binnen liep als eerste mee aan de slag gegaan?
‘In dit soort situaties is er altijd weinig tijd. Er moest zo veel gebeuren. Ik wilde het bedrijf tot in de haarvaten leren kennen. Het is niet mijn stijl om in mijn kantoor rapporten te schrijven en die top-down het bedrijf in te sturen. Daarom ben ik met het personeel gaan praten – en dan niet alleen met het management, maar ook met de mensen op de werkvloer – de klanten en andere stakeholders. Van hen wilde ik horen wat hun visie is en wat zij van onze samenwerking vinden. Ik trof een bedrijf aan dat marktleider is en waar duizenden werknemers iedere dag hun stinkende best doen om dat waar te maken, maar ook een bedrijf dat een reset nodig had. De markt waarin we werken staat onder een ongelofelijke druk, omdat er door de economische crisis minder afval in de markt is, waardoor er een heftige competitie om dat afval ontstaat. In de afvalverbranding zijn de prijzen per ton afval bijna gehalveerd. Dat merk je, ook in ons inzamelingsbedrijf, alleen had het bedrijf zich daar nog niet op aangepast. Er moest dus snel iets gebeuren. Daarom heb ik binnen een paar weken een integraal plan opgesteld voor de korte, de midden én de lange termijn, waar we direct mee aan de slag konden. Op de korte termijn had kostenbesparing topprioriteit. Dat bereiken we door met minder mensen meer te doen, maar zeker ook door kritisch te kijken naar de kosten op het gebied van inkoop. Dat is het begin. Als die kosten eenmaal onder controle zijn, kun je de focus verleggen naar waar ik die het liefste zie; de topline. Om daar te komen moet je de kracht hebben om ook op de korte termijn op alle fronten noodzakelijke maatregelen te treffen. Dat vraagt ook om aanpassing van het karakter van dit bedrijf. We leven en werken nu eenmaal in een wereld die razendsnel verandert, die dynamisch is en een hoge handelingssnelheid vereist. Daar moeten we adequaat op kunnen inspelen.’


Hoe gaat dat er concreet uitzien?
‘Van Gansewinkel kampte met het decentrale karakter van het bedrijf. Onze kracht is dat we heel dicht bij de klant staan, en dat zullen we altijd blijven, maar dat hadden we te veel verward met de organisatievorm. Daarom hebben we die ook aangepakt. Binnen ons inzamelbedrijf zijn we in de Benelux teruggegaan van twee landenorganisaties, met daarbinnen negen regio’s, naar één Benelux-organisatie met vier regio’s. Daarin zijn we behoorlijk leidend merk ik, want onze concurrenten gaan ons daarin nu volgen. Logisch, want er moet een balans zijn tussen de organisatorische en operationele effectiviteit. En dat kan volgens mij zonder dat we het contact met onze klant verliezen. Daarnaast gaan wij onze topklanten veel meer binnen hun sector benaderen. Wat in de logistiek gebeurd is, namelijk de professionalisering van de inkoop, gebeurt nu ook in de afvaldienstverlening. Bedrijven nemen steeds minder als vanzelfsprekend diensten bij je af omdat je toevallig bij ze in de straat zit, maar zoeken sectorexpertise. Daarom hebben wij een reshuffle van ons klantenbestand doorgevoerd om nog beter aan te sluiten bij hun behoeften, sterker nog, om daarin leidend te kunnen zijn.’


Met het contact tussen Van Gansewinkel en de klanten lijkt het wel goed te zitten. U heeft al vier jaar achtereen de Klantbelevings Award gewonnen.
‘Ook in 2012! Dat is enorm belangrijk, omdat tijdens de verbouwing de verkoop gewoon door is gegaan. Mijn standpunt is dat ongeacht met welke processen in je bedrijf je bezig bent, de klant daar niets van mag merken. Die award is daarom een waanzinnig compliment aan onze mensen. Die houding moeten we zeker behouden en tegelijkertijd nog verder aanscherpen, want juist als marktleider zijn we ook kwetsbaar omdat concurrenten ons daarop zullen aanvallen. Dat hebben we al gemerkt en daar hebben we verdedigingslinies tegen ingebouwd. Ook die brengen ons weer dichter bij de klant.’


Vorig jaar zijn er zeshonderd fte’s geschrapt, waarvan de helft gedwongen. Dat is bijna tien procent van het totale personeelsbestand. Hoe vangt een organisatie dat op?
‘Het was zelfs nog wat meer. Het antwoord is eigenlijk simpel: harder en slimmer werken, meer gebruik maken van tools die we al in huis hadden en scherp op de kosten letten. Het is allemaal geen rocket science. Het zou natuurlijk absurd zijn geweest als ik hier binnen was gekomen en het ene na het andere baanbrekende idee zou inbrengen. Die zijn er bijna allemaal al. Het gaat er vooral om hoe we middelen inzetten, implementeren en afronden. Daarbij hanteer ik één gouden regel; we moeten de markt niet alleen bedienen en respecteren, maar ook door en door kennen. We moeten altijd op de hoogte zijn van wat er zich ontwikkelt en steeds aan product- en marktinnovatie blijven doen. Misschien is dat wel het meest typerend voor mijn aanpak. Ik heb elders ervaring opgedaan met dit soort situaties en ik kan mijn leiderschap hier meteen inzetten.’


U heeft plannen gemaakt voor de korte en de lange termijn, veel in de kosten gesneden, beginnen de resultaten daarvan al zichtbaar te worden?
‘Meer dan dat. Wij zien afval niet alleen als eindproduct, maar als grondstof voor verdere verwerking. Daar steken we veel energie in. Momenteel transformeren we bijna zestig procent van alles wat we inzamelen weer in grondstof. De overige veertig procent zetten we via verbranding om in energie. Voor de reststoffen die daarvan overblijven, zoals bodem- en vliegas, werken we aan innovaties. Die innovaties vormen weer de basis voor bijvoorbeeld cement en materiaal voor wegenbouw. Van Gansewinkel heeft recycling op de kaart gezet en daar gaan we ook op volle kracht mee door. Tegelijkertijd houden we ons ook bezig met nieuwe ontwikkelingen. Dat perspectief moeten we onze mensen ook bieden. Ze zien niet alleen collega’s verdwijnen, ze moeten ook zien waarom dat gebeurt; die langetermijnvisie moet duidelijk zijn. Ook onze markt is momenteel bezig zichzelf opnieuw te definiëren. Enerzijds weten we zeker dat er altijd een markt zal zijn voor afvalinzameling, recycling en verbranding. Anderzijds moeten we onszelf als industrie steeds opnieuw uitvinden. We zoeken andere materialen die we een tweede leven kunnen geven, we zoeken nieuwe toepassingen. Binnenkort introduceren we een machine waarmee rolcontainers nog maar door één man gehandeld hoeven te worden in plaats van twee. Een ander aandachtspunt vormt de dichtheid van routes binnen het inzamelingsbedrijf. Daar gaat mijn logistieke hart sneller van kloppen. Hoe fijner we het netwerk van onze routes weten te organiseren, hoe dichter we bij onze klanten komen, des te interessanter we voor hen zijn.’


Onlangs zei u in een interview dat Van Gansewinkel een geïntegreerd bedrijf blijft. Toch las ik recentelijk in de krant dat AVR, de afvalverbrandingstak van Van Gansewinkel, klaargemaakt wordt voor de verkoop. Hoe rijmt u dat met elkaar?
‘Wij overwegen doorlopend al onze opties. Daarin onderzoeken we inderdaad concreet de verkoop van AVR. Daar is in de markt meer dan voldoende animo voor, maar veel meer kan ik er nu niet over zeggen. Eén ding staat wel vast: we hebben te maken met onze aandeelhouders. Die zijn gericht op waardecreatie. Dat is absoluut niet hetzelfde als alleen maar snel geld willen verdienen. Een potentiële koper is ook niet geïnteresseerd in een lege huls, die wil een degelijk geleid bedrijf, waar de waarde ook in de toekomst blijft toenemen. Daarvoor moet er een visie zijn.’


Is dat de visie van een geïntegreerd bedrijf dat de hele keten aanbiedt? Of zijn dat losse bedrijven?
‘Die visie richt zich primair op de rol die wij spelen als schakel binnen de circulaire economie. Daarbij kiezen we nadrukkelijk voor recycling, het terugwinnen van grondstoffen en het opwekken van zoveel mogelijk energie en warmte uit de overige afvalstromen. In elk toekomstscenario bestaat een intensieve samenwerking tussen beide partijen, die we ook in stand kunnen houden. Of we AVR nu verkopen of niet, wij en onze klanten zullen gebruik blijven maken van de kennis en expertise die daar aanwezig is. Van Gansewinkel is een bijzonder interessant bedrijf op het gebied van afvalverwerking met een bijzondere kennis van afvalstromen. Dat blijft zo. Hoe dan ook.’


Welke trends ziet u verder nog in de markt?
‘Materialen. De grondstoffenpropositie is zonder enige twijfel de belangrijkste trend. Daarom hebben we recyclingbedrijven en een apart materialenbedrijf dat onze afval- en grondstofstromen managet. We sturen daar stromen als metalen, plastics, papier en hout. Die zamelen we in, recyclen en verkopen ze vervolgens weer als grondstof. Van onze huidige 1,245 miljard omzet komt een steeds belangrijker deel uit die propositie.’


Is dat een garantie voor de toekomst?
‘Sterker nog, het is een kernactiviteit. In het kader van de reset van ons bedrijf hebben we die alleen anders georganiseerd. Het materiaalbedrijf staat nu veel dichter bij de bron, namelijk het inzamelbedrijf, zodat alle skills en expertise bij elkaar staan. Want vergis je niet, hier werken tientallen traders die hun hele leven lang alleen maar in de metaal, het plastic, het glas, et cetera hebben gezeten. Die weten alles. In overleg met hen hebben we een aantal materiaalstromen gedefinieerd. Ik zie die als onze kraamkamers, die zich kunnen ontwikkelen tot volwaardige recyclingbedrijven en daarna eventueel zelfstandig verder kunnen. Daarmee nemen we al een voorsprong op de toekomst.’


In het begin van ons gesprek zei u dat dit bedrijf te decentraal geregeld was. Het afsplitsen van recyclingbedrijven lijkt dan haaks te staan op de centralisatiegedachte.
‘Nee, want ze worden centraal aangestuurd en krijgen een belangrijk deel van hun feedstock uit het inzamelbedrijf. Maar natuurlijk mogen bedrijfsonderdelen aan hun eigen winstgevendheid werken. Ik ben hier natuurlijk ook om het ondernemerschap aan te wakkeren, niet om te frustreren. Daar werken mensen met een passie en ik moedig ze aan om innovatiever te worden, harder te gaan lopen, leren te opereren in volatiele markten. Klantwaardering moeten we verdienen, meer dan ooit tevoren. Dat besef moet in de haarvaten van al onze bedrijfsonderdelen doordringen.’


Blijven klanten in deze economisch zware tijden nog gevoelig voor duurzaamheid, of gaat het alleen nog om de p van prijs?
‘Duurzaamheid start wat mij betreft bij financiële duurzaamheid. Duurzaamheid op zich zal niet meer verdwijnen, daar is iedereen het wel over eens. Onze klanten hebben ermee te maken, hun stakeholders vragen er ook om en niemand wil er meer omheen. Ze waarderen ons juist omdat Van Gansewinkel in die duurzaamheidsdiscussie zo’n prominente rol speelt. Voor mij is dat buitengewoon boeiende materie. Ook om dat verder door te ontwikkelen. Wij willen een cruciale speler zijn in die circulaire economie; de verbindende schakel die uit afvalstromen weer grondstoffen en energie kan winnen.’


U zit hier nu een jaar. Heeft u het huis op orde? Is de organisatie strak en wendbaar zoals u van plan was, of zegt u; we zitten pas in de eerste fase?
‘Zo’n proces kent een aantal fases; continuering, stabilisering en groei, door alles heen. Dat doen wij ook. We hebben 150.000 klanten in de Benelux en aan de onderkant van die piramide zit een enorme dynamiek. Als je niet in staat bent nieuwe klanten binnen te halen, heb je een groot probleem. Dat deel hebben we nu goed opgebouwd. De reorganisatie is vol op stoom gekomen en we zijn nu bezig het verdere plan uit te rollen en in te bedden in de organisatie. Dat moeten de mensen ook gaan omarmen.’


Stel nou dat dit bedrijf toch in andere handen komt. Zo op het eind van het gesprek meen ik u wel een beetje in te kunnen schatten en ik denk: in zo’n geval gaat u wel weer een andere uitdaging aan. Denkt u in die zin wel eens over uw toekomst na?
‘Helemaal niet. Ik ben hier niet met een jaarcontractje aan boord gekomen. Mijn opdracht is om dit bedrijf naar een volgende generatie te leiden, en misschien wel ín de volgende generatie. Dat sluit ik helemaal niet uit. Met de dynamiek van deze markt is in principe alles mogelijk, maar op dit moment ben ik maar met één ding bezig: Van Gansewinkel van good to great maken.’


René Heller is partner bij A.T. Kearney, gespecialiseerd in de energie- en procesindustrie.


Dit interview met ceo Cees van Gent is gepubliceerd in Management Scope 05 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 3.5 | 42 Waarderingen

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Cees van Gent

Functies Cees van Gent


- Geen recente functie bekend bij de redactie

René Heller

Meer interviews