CFO Kees Gielen over de kanteling van FrieslandCampina

Nog een tegenstelling: melk lijkt een eenvoudig en weinig veranderlijk product, maar de markt van het bedrijf verandert binnenkort ingrijpend. Reden waarom de wereldwijde activiteiten van FrieslandCampina momenteel een kanteling ondergaan. Met CFO Kees Gielen praten we over de veranderende business en de gevolgen voor de financiële functie van het bedrijf.

SYNERGIE
Veel van de huidige, lopende veranderprocessen binnen FrieslandCampina zijn het resultaat van de fusie tussen Friesland Foods en Campina, nog geen vijf jaar geleden. Gielen was in 2007 vanuit Campina verantwoordelijk voor de onderhandelingen met fusiepartner Friesland Foods. De fusie, die in 2008 werd goedgekeurd, moest na vier jaar synergievoordelen met een omvang van 175 miljoen euro opleveren. ‘Veel veranderprocessen verlopen sneller dan gemiddeld’, aldus Gielen: het synergieresultaat werd al na twee jaar bereikt, met name door succesvolle ingrepen aan de inkoopzijde. Over de eerste vier jaar na de fusie werden de synergievoordelen bijna verdubbeld.

Niet verwonderlijk, die focus op synergie aan de inkoopzijde. FrieslandCampina bereidt zich voor op nieuwe marktomstandigheden. Op de wereldmarkt neemt FrieslandCampina op basis van haar omzet een positie in de top-5 in, samen met bedrijven als het Nieuw-Zeelandse Fonterra, de Franse bedrijven Lactalis en Danone en het Zwitserse Nestlé.

Met ingang van 2015 laat de EU het Europese melkquotasysteem los. De aangekondigde veranderingen in het Europese beleid hebben uiteraard grote gevolgen voor die wereldmarkt. Daarbij speelt voor FrieslandCampina een opmerkelijk detail een belangrijke rol: FrieslandCampina is als onderneming verplicht de melk af te nemen van de leden-melkveehouders van de gelijknamige zuivelcoöperatie.

VERANDERENDE MARKT
Die nieuwe toekomst vraagt om een aangepaste organisatie: een kanteling van supply driven naar market driven. Gielen legt uit: ‘De markt is veranderd. Vroeger werd er op voorraad geproduceerd, nu produceren we meer market driven. Op het moment dat we bij een boer wegrijden, moeten we weten of de melk verwerkt moet worden tot kaas of drinkyoghurt. Daar moeten de productiecapaciteiten op zijn afgestemd. Die stromen en processen kennen we nu zo goed, dat we daar veel voordeel mee kunnen boeken. Het gaat dan al snel om honderd tot tweehonderd miljoen euro per jaar. De melkprijzen daalden aanhoudend tot eind 2006, maar daarna zijn de prijzen weer opgelopen. Ze zijn ook volatieler geworden, dat geldt voor de gehele agrarische sector. Dat heeft bijvoorbeeld tot gevolg dat contracten korter worden; iets dat weer invloed heeft op het risicomanagement. Vijf jaar geleden hadden wij nog geen econometristen in dienst, maar nu wel. Zij beschikken over modellen om de ontwikkeling van de melkprijzen te voorspellen en ze helpen mee bij het bepalen van de beste korte- en langetermijnacties. Working capital speelt bij een supply drivenorganisatie een heel andere rol dan bij een market driven-organisatie.’

MULTIDISCIPLINAIRE TEAMS
Sinds de fusie worden de campagnebudgetten en daarmee het belang van goede analyses steeds groter. ‘Op topniveau en op operationeel niveau worden jaarplannen opgesteld, die per land worden uitgerold. Er wordt bijvoorbeeld extra geïnvesteerd in drie focusgebieden: merkkazen, zuiveldranken en kindervoeding. Voor die drie gebieden zijn category teams opgericht, waarin ook de financiële functie een belangrijke rol speelt. Onze strategie is gebaseerd op het toevoegen van waarde, zowel in b-to-c als in b-to-b. De financiële mensen in ons bedrijf moeten begrijpen hoe dat werkt, ‘waarde toevoegen’. Ze moeten met andere woorden ook market driven zijn en begrijpen wat concepten als distributie, penetratie en marktaandelen inhouden. De marketeers op hun beurt moeten begrijpen hoe ze marketingplannen financieel moeten onderbouwen en wat goede benchmarks zijn.’

In het verleden werden promoties wel geëvalueerd, maar niet bijzonder sophisticated, legt Gielen uit. ‘Nu moet de business beslissingen financieel kunnen onderbouwen. De financiële discipline kijkt mee welke targets wel en niet worden gehaald, hoe er kan worden bijgestuurd en bereidt daarnaast investeringen voor. Het is een groot verschil met tien jaar geleden. Business en financiële functies zijn nu volkomen vervlochten in teams.’

VALUE CHAIN
De financiële functie is sinds de fusie een flink eind opgeklommen in de value chain. Een deel van dat succes schrijft Gielen toe aan het feit dat ook vóór de fusie de financiële functie bij beide bedrijven al stevig in elkaar zat. ‘Zowel voor als na de fusie zijn er nooit problemen geweest met cijfers, terwijl er veel is gebeurd op het gebied van overnames. We zijn vooral bezig met onze producten, relatief apolitiek, we zijn ons bewust van de leden van de coöperatie. De ene helft van het fusiebedrijf kende natuurlijk de andere helft niet, maar die ontdekkingsreis is goed verlopen en heeft bijgedragen aan het in co-creatie opstellen van de langetermijnstrategie route2020. Iedereen heeft een passie voor de zuivel. Dat werd bijvoorbeeld op een mooie manier zichtbaar bij de R&D-afdelingen van beide bedrijven, die na de fusie kennis gingen delen.’

In de fusieorganisatie is relatief probleemloos de basis gelegd voor een nieuwe inrichting van de finance-functie, vertelt Gielen. ‘FrieslandCampina bestaat nu uit vier businessgroepen, met daarbinnen circa veertig operating companies (opco’s) met een eigen P&L, waarvan de financieel directeuren juist voorstander waren van het zo snel mogelijk centraliseren van bepaalde taken.’ ‘Cultuuromslag’ of andere indicaties van moeizame veranderprocessen zijn dan ook niet aan de orde geweest, vat Gielen nuchter samen: ‘We wilden niet over de verschillen tussen opco’s praten, maar over wat we gemeen hebben en wat de sterke punten zijn. Daar hebben we op voortgebouwd, in plaats van met workshops te anticiperen op mogelijke problemen.’

ROADMAP
Direct na de fusie is gekozen voor het centraliseren van ondersteunende diensten als procurement en ICT. Aansluitend is een financieel shared service center (fssc) ingericht in Wolvega, waar nu zo’n honderd financieel specialisten werkzaam zijn. Dat lijkt relatief laat in het fusie- en transformatieproces, maar voor FrieslandCampina gaat een fssc geen honderden miljoenen aan besparingen opleveren, aldus Gielen: ‘Na de eerste grote slagen aan de inkoopkant is het nu een natuurlijk moment om ook op andere, kleinere gebieden slagen te maken.’

In het fssc wordt onder andere de consolidatie van corporate cijfers verzorgd. Op termijn zal de financiële functie in Wolvega verder uitgebouwd worden, ook ten behoeve van het buitenland. Wellicht dat er gekozen wordt voor een separaat fssc in Azië, want met het opzetten van een of meerdere fssc’s wereldwijd kunnen ongetwijfeld weer andere schaalvoordelen gerealiseerd worden. ‘We gaan eerst voor Nederland, dan Europa en daarna wereldwijd. Uiteindelijk zullen er twee of drie fssc’s ontstaan. Daarbij moet je rekening houden met verschillen die nu bestaan tussen ‘continenten’.’

CENTRAAL VERSUS DECENTRAAL
Ook bij FrieslandCampina speelt bij het fssc de vraag wat je centraal kunt organiseren en wat je dicht bij de business moet houden. Gielen: ‘De gedachte is dat de financiële mensen meer gaan meehelpen om het bedrijf op een proactieve manier te leiden: groeimogelijkheden bepalen, vertalen naar en realiseren van targets.’ De financiële verantwoordelijkheden moeten wat Gielen betreft daarom dicht bij de business liggen. Een deel van de verantwoordelijkheden voor het financiële proces kan worden overgedragen aan een fssc: vooral financieel-administratieve processen. ‘Standaardisatie is daarbij belangrijk. Na de fusie hadden we zeventien verschillende grote SAP-systemen. Nu gaan we over naar één wereldwijde SAP-oplossing. Denk ook aan het wereldwijd invoeren van het vier-ogensysteem SOD, separation of duties.’

Gielen ziet in een fssc geen risico van afnemend verantwoordelijkheidsgevoel bij de business – controlling blijft immers bij de business. Het resultaat van de veranderingen is wel dat de financieel directeuren van de opco’s nu veel intensiever met de business bezig zijn. Gielen: ‘We zijn daarnaast bezig met het introduceren van een achttien maanden rolling forecast, in plaats van te werken met jaarbudgetten. We bouwen rondom onze backbone van ICT-systemen voor de transactionele processen een extra schil met beslistools, zoals business intelligence en customer relationship management. Die tools willen we wereldwijd uitrollen over alle bedrijven. De implementatie van die templates duurt nog zo’n drieënhalf jaar en die periode willen we ook gebruiken voor het verder uitbouwen van het fssc.’

Het inrichten van een fssc is voor FrieslandCampina niet per definitie de opmaat naar outsourcing. Het beheer van hardware is al wel naar buiten gebracht, maar ‘procurement is te veel onze corebusiness,’ zegt Gielen. ‘Daar valt nog veel voordeel te realiseren. Om financiële functies goed te kunnen uitbesteden is een omvang van minstens vijfhonderd man nodig. We lopen in sourcing misschien iets achter als je kijkt naar bijvoorbeeld Shell, Philips of Unilever, maar we willen eerst intern de zaken goed op orde brengen; daarna beslissen we wat er we verder mee doen.’

TALENTMANAGEMENT
‘Naarmate je groter wordt, loop je meer het risico dat je minder wendbaar wordt – al doen we het op dat vlak prima. Enige tijd geleden hebben we een compleet zuivelbedrijf op de Filippijnen overgenomen. Direct na de overname hebben we er een integration officer neergezet, die extreem goed was ingevoerd in de FrieslandCampina-organisatie. Het ging om een Griek, die nog nooit in het buitenland was geweest. Hij kon echter goed schakelen tussen de lokale organisatie en het grote FrieslandCampina en wist in zeer korte tijd intern het vertrouwen te winnen. Het resultaat was een supersnelle integratie. Bijzonder in zo’n proces – en dat is ook iets wat McKinsey ons uitlegde – is dat je na een fusie nog veel meer voordelen ontdekt dan van tevoren was bedacht.’

Gielen beschouwt het als een van zijn grootste persoonlijke uitdagingen: goede mensen binnen halen, werken aan talentontwikkeling en medewerkers tevreden houden. ‘Talent wordt steeds meer een schaars goed. FrieslandCampina heeft recent sterk geïnvesteerd in een nieuw R&D-pand in Wageningen, dat internationaal en met name in China een hoog aanzien geniet. Het was financieel aantrekkelijk om ons daar te vestigen, maar er zit ook veel knowhow, er studeren veel mensen uit het buitenland. In 2009 moesten we op de arbeidsmarkt nog uitleggen wie we waren, nu komen nieuwe medewerkers naar ons toe – ook internationaal en vanuit andere grote voedingsmiddelenconcerns.’

Ton Hegeman is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel.

Het interview met Kees Gielen is gepubliceerd in Management Scope 06 2013.