Gevestigde dienstverleners over de digitaliseringsslag

18-07-2013 | Interviewer: Jan-Piet Nelissen | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Lex Draijer

Gevestigde dienstverleners over de digitaliseringsslag

Gevestigde dienstverleners mogen dan meer moeite hebben om te turnen tot digitaal concern dan wendbare startups, hard werken om de digitaliseringsslag te winnen doen ze zeker. ‘We hebben een nieuw mentaal model nodig.’

Aan de wand hangen zes grote schermen, met bij elkaar vele tientallen grafiekjes, tabelletjes en andere opflikkerende informatie. Allemaal realtime data over de labels van Achmea, waaronder Centraal Beheer, FBTO, Zilveren Kruis en Interpolis. We zijn in het hoofdkantoor van Achmea in Zeist, om precies te zijn in de kamer van directeur marktstrategie Albert Spijkman.

Enthousiast wijst hij naar de schermen: ‘Kijk, hier zie je hoeveel polissen Centraal Beheer vandaag heeft verkocht, verderop hoeveel klanten onze online speler Inshared nu heeft en daar wat er in sociale media wordt gezegd over Interpolis.’


Spijkman heeft dat megadashboard met name laten ophangen om zijn collega’s af te brengen van hun vaste geloof om de markt in te delen in verschillende distributiekanalen: ‘In praktijk is íedereen op internet actief, jong en oud, dag en nacht. Zelfs in het holst van de nacht sluiten we online verzekeringen af. Vorig jaar werd 47 procent van alle verzekeringen online afgesloten, bij zorgverzekeringen is dat zelfs tachtig procent. Ik wil af van dat klassieke kanalen-denken.’


De wand vol schermen past uitstekend bij het onderwerp van deze rondetafeldiscussie: hoe gaan gevestigde spelers in industrieën waar geen fysieke producten over de toonbank gaan, om met digitalisering? Aan tafel zitten Coen Olde Olthof, senior vice president KPN Online (‘Rvb-lid Joost Farwerck vroeg mij afgelopen najaar om van KPN een echte online speler te maken’), Arjan ten Elshof, binnen Eneco eindverantwoordelijk voor het klantenbedrijf Elektriciteit en Gas en gastheer Albert Spijkman van Achmea. Gespreksleider is Jan-Piet Nelissen, partner bij A.T. Kearney.


Wat is eigenlijk voor u de definitie van digitalisering?
Ten Elshof: ‘Digitalisering begon ruim vijf jaar geleden vanuit een kostenperspectief. En dat aspect weegt nog steeds zwaar. Zo willen we minder papier uitspugen: Eneco verstuurt nu nog zo’n twintig miljoen poststukken per jaar. Dat moet minder. Maar nu komen we erachter dat kostenverlaging hooguit een bijproduct is van digitalisering. Het gaat er nu veel meer om dat de klant zelf zijn kanalen kiest. En zelf bepaalt wanneer hij met jou als aanbieder wil communiceren.’
Spijkman: ‘Digitalisering is inderdaad een begrip dat stamt uit de wereld van ICT, van kosten verlagen. Natuurlijk, daar is een wereld te winnen, ik denk alleen al aan het feit dat Achmea de grootste klant is van PostNL. Dat is op zich niet erg, maar wij willen veel vaker en beter contact met onze klanten dan via een brief of telefoontje. We willen easy en connected zijn met onze klanten. Contact via telefoon en post is prima, maar we willen ook contact met de klant als hij achter zijn laptop zit, of contact zoekt via tablet of mobiel. Tien procent van de consumenten die afgelopen najaar zorgverzekeringen met elkaar vergeleek, deed dat met een tablet. Dat is veelzeggend.’
Olde Olthof: ‘Al in de jaren negentig raakten we met elkaar verbonden via internet en konden online informatie opvragen en delen. Daarbij was de insteek van de meeste bedrijven wanneer het ging om digitalisering: processen verbeteren en kosten verlagen. Dat is nu gekanteld naar diensten veranderen. Nu is digitalisering een ontwikkeling waarbij iedereen transacties doet waar en wanneer hij maar wil. Gevolg: wij zijn 24/7 bereikbaar voor informatie, vragen en advies, en dat doen we gratis. Dat is in korte tijd heel normaal geworden.’


Is het lastiger om een groot concern te digitaliseren dan een nieuw initiatief van scratch af aan op te bouwen?
Olde Olthof: ‘Zeker. Voor de grote bedrijven in de sectoren waarin wij actief zijn, dus telecom, energie en verzekeringen, is het de grote uitdaging hoe je de switch kunt maken naar digitale serviceverlener. Je wordt toch al snel gehinderd door het bestaande systeemdenken, door de heersende cultuur binnen het concern. Als je van scratch af aan begint, is het relatief makkelijker: zo lanceerde KPN in 2005 Simyo, een volledig digitale provider die prepaid en sim only beldiensten uitsluitend aanbiedt via internet. Het was voor ons relatief eenvoudig om Simyo in de markt te zetten.’
Spijkman: ‘Een soortgelijke ervaring hebben wij met Inshared, een volledig digitale verzekeraar waar maar twaalf mensen werken. Je kunt bij dit label alleen maar een verzekering afsluiten als je je e-mailadres achterlaat en een machtiging afgeeft voor automatische incasso. En dan maakt het niet meer uit of je vijftigduizend of vierhonderdduizend klanten trekt, want de systemen doen toch wel hun werk. Na een tijdje merkten we dat ook Inshared-klanten je op een gegeven moment wel eens willen bellen. Dat ze willen zien en horen dat je als bedrijf bestaat. En dan heb je voor bepaalde doelgroepen toch echt een callcenter nodig. Toch heeft zo’n digitale verzekeraar wel de toekomst: je kunt er alle typen verzekeringen mee verkopen, zelfs adviesgevoelige, en tijdens het sluiten van de verzekering kunnen we razendsnel een flink aantal databases raadplegen. Zo kunnen we de klant heel goed adviseren, maar ook checken of er redenen zijn waarom we deze persoon niet als klant wensen.’
Olde Olthof: ‘Een initiatief als Simyo is niet te vergelijken met de enorme uitdaging om met heel KPN die digitale switch te maken. Ik heb vroeger een aantal bedrijven bezocht in Silicon Valley. Daar constateerde ik dat grote bedrijven, die hun organisatie op een bepaalde manier hadden ingericht, diezelfde inrichting gebruikten bij hun online initiatieven. Dus dan zag je weer dezelfde kolommen – zoals verkoopservice, technische dienst, de tak zakelijke markt – terug. Terwijl je het moet omdraaien, waarbij je de ‘klantenreis’ door je bedrijf dusdanig vormgeeft, dat die klant daar de beste beleving bij heeft.’


Op welke digitale initiatieven zijn jullie oprecht trots?
Ten Elshof: ‘Op ons Eneco-forum. Daar helpen klanten elkaar. De meeste discussies gaan over Toon, dat is onze kamerthermostaat waarmee je ook je verbruikte energie kunt meten. Dat apparaat werkt via draadloos internet. Als een klant zijn wifi-connectie even kwijt is, krijgt hij op het Eneco-forum heel snel advies van andere klanten hoe hij dat probleem kan oplossen. Zo’n forum is een goede manier om je organisatie effectiever en efficiënter te maken: omdat steeds meer klanten dat forum bezoeken, krijgen wij minder telefoontjes en minder mails. Of wij in die forumdiscussies sturen? Zeker niet, je moet je klanten niet voor de gek houden. Soms participeren we in een discussie, maar dan maken we dat duidelijk kenbaar.’
Olde Olthof: ‘Ik ben tevreden over onze online verkoop. Daar zijn wij van oudsher goed in, dat spelletje snappen we. Daarnaast hebben wij ook een aantal online fora ingericht waar klanten elkaar direct helpen. Klanten vinden dat heel prettig, want het gaat snel en goed. Om iemand uit ons callcenter te kunnen spreken, moeten ze vaak even wachten. En lopen ze bovendien de kans eerst een paar keer doorverbonden te worden voordat ze de juiste specialist te spreken krijgen.’
Spijkman: ‘We zijn in januari begonnen om voor ons label FBTO een nieuwe mobiele site te ontwikkelen, geschikt voor alle mobiele devices. Via deze site kan de klant heel makkelijk precies verzekeren wat hij wil. Gaat hij bijvoorbeeld de grens over, dan kan hij op dat moment nog snel een reisverzekering afnemen of aanpassen. We hebben hiervoor een multidisciplinair team samengesteld en ze samen op een verdieping van het FBTO-hoofdkantoor in Leeuwarden neergezet. Bij de start kregen ze ieder een wit vel en een pen voorgelegd, plus de vraag hoe volgens hen de ideale ‘klantenreis’ van de FBTO-klant zou moeten verlopen. Bovendien laten we onze klanten mee-ontwikkelen via onze website onderling.nl. Via dat platform laten we onze verzekerden sinds 2011 meedenken en meebeslissen over bijvoorbeeld het al dan niet afwijzen van claims. Al met al een voor Achmea heel bijzonder proces. Er zijn collega’s die moeite hebben met deze ontwikkeling, omdat we iets bouwen waarvan we nog niet weten hoe het er uit gaat zien. Het is bijna een guerrilla-actie. We gaan in september live, maar ik weet niet wát er dan precies live gaat. Die aanpak is voor Achmea totaal nieuw, en daar ben ik erg trots op.’


De Britse telecomaanbieder Giffgaff gaat nog een stap verder: ze belonen klanten die op hun online fora andere klanten succesvol hebben geholpen.
Ten Elshof: ‘Dat is inderdaad een inspirerend voorbeeld. Bij Eneco hebben we een groep klanten, die heel actief is op het Eneco-forum, dichter naar ons toe getrokken. Die groep vergadert zelfs bij ons op kantoor. We vertellen hen meer over ons bedrijf, zij denken actief met ons mee. Niet dat we deze groep super-users kopen met het een of ander, ze moeten wel zichzelf blijven. Anders verliest dat concept veel aan kracht.’
Olde Olthof: ‘Feit is dat super-users vaak beter weten wat klanten willen dan onze eigen productmanagers. Iemand zei ooit: ‘Vergeet niet dat 99 procent van de slimme mensen níét in jouw bedrijf werkt’. Dat geldt voor ieder bedrijf. Giffgaff betrekt haar online community tot in het extreme bij de bedrijfsvoering. Gebruikers krijgen binnen negentig seconden antwoord op hun vraag. Giffgaff doet haar slogan the mobile network run by you dan ook echt eer aan. Klantenservice, sales en marketing besteedt ze uit aan klanten en die krijgen de besparing in contanten uitgekeerd.’


Hoe krijgen jullie dat grote schip in beweging, om het tot een online speler te maken? Hoe hoog staat dit onderwerp al op de managementagenda?
Spijkman: ‘Bij ons staat dit onderwerp in de top-3 van onze raad van bestuur. Wij willen met al onze labels echt uitgroeien tot volwaardige online spelers, waarbij we goed gebruik maken van Big Data. Zo weten we op welke snelwegen je de meeste kans hebt op ruitschade. Of in welke parkeergarages je maar beter niet kunt parkeren. Het is geweldig als we onze zes miljoen klanten daar online voor kunnen waarschuwen.’
Olde Olthof: ‘Je hebt een nieuw mentaal model nodig bij je managers. Grote concerns, en KPN is daarop geen uitzondering, investeren eerst heel veel tijd en geld in het opzetten van een pilot. Via allerlei vaststaande processen en systemen, waar iedereen eerst zijn zegje moet doen, is de pilot na vele maanden gereed om te testen. Terwijl het veel beter is om voor weinig geld een pilot op te zetten en vervolgens fors te investeren in verbetering van het concept. Zo doen startups het, zo doet Google het. Daar hebben we van geleerd. Google zet een bètaversie – ofwel een proefversie – online en laat iedereen er op schieten. Zo krijgen ze heel eenvoudig en efficiënt de beste ideeën aangereikt, waarna ze voor relatief weinig geld een definitieve versie bouwen.’
Ten Elshof: ‘Je moet als groot bedrijf het karakter hebben van een klein bedrijf. Je moet dus snel en wendbaar zijn, tijdig overstappen op nieuwe trends. En dan is het handig om met meerdere labels te werken. Eneco werkt nu ook met een multibrand-strategie, dat hebben we simpelweg van anderen afgekeken en overgenomen. Daarmee heb je meer slagkracht in de markt.’


Waar leg je, in het streven om te turnen tot een online speler, de accenten in je rol als bestuurder?
Spijkman: ‘Je moet vooral vrijlaten. Laat je mensen werken volgens de scrum-methodiek, waarbij je iedere week een update krijgt over wat ze hebben gedaan en wat ze gaan doen, maar waarbij het einddoel nog telkens anders gedefinieerd kan worden. Je moet ruimte bieden voor het experiment. Coen, jij kunt niet op een middag zeventig Primafoon-winkels veranderen; maar je kunt online wel allerlei dingen blijven aanpassen.’
Olde Olthof: ‘Ik ben met je eens dat je online geweldig kunt experimenteren. Met tien man kun je tegenwoordig online iets in elkaar zetten, waar je vervolgens de hele wereld mee verovert. Toch moet je als bestuurder niet alleen maar je mensen vrijlaten, maar ook vergaande keuzes maken voor de toekomst. Wij investeren nu fors in glasvezel. We weten uiteraard wat daar de komende vijf jaar overheen gaat, maar er zullen ook zaken zijn die we nu nog niet kunnen voorspellen en dat is lastig.’
Ten Elshof: ‘Wil je een groot concern transformeren tot een gezonde online speler, dan moet je je mensen nieuwe dingen leren. Want met hen moet je het toch doen. Vergis je niet in de verandercapaciteit van mensen. Je moet ze uitdagen, agile maken. Over de kansen op dat gebied ben ik erg optimistisch.’


Jan-Piet Nelissen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney.


Deze rondetafeldiscussie over digitalisering is gepubliceerd in Management Scope 06 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 6 Waarderingen

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Coen Olde Olthof

Functies Coen Olde Olthof


- CEO Alpha.One

Albert Spijkman

Functies Albert Spijkman


- Directeur Marketingstrategie Achmea
- Bestuurslid KNHB
- Bestuurslid Utrecht Gala Foundation

Arjan ten Elshof

Functies Arjan ten Elshof


- Directeur Duurzame Energie HVC

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Jan-Piet Nelissen

Meer interviews