Erik de Bokx: 'Voor iedere groeifase een andere partner'

28-12-2013 | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Interviewer Onno Sloterdijk Fotograaf Marco Bakker

Erik de Bokx: 'Voor iedere groeifase een andere partner'

Verpakkingsproducent Schoeller Allibert kent een bonte ontstaansgeschiedenis, met wisselende aandeelhouders en fusies en overnames. Ceo Erik de Bokx: ‘In elke fase komt er een participatiemaatschappij die met ons de volgende stap wil zetten.’

De geschiedenis van Schoeller Allibert illustreert mooi welke waarde private equity-partijen kunnen hebben voor een bedrijf. De producent van inklapbare containers, kunststof pallets en stapelbare kratten is in een kleine twintig jaar uitgegroeid tot marktleider in zijn branche.

Ceo Erik de Bokx heeft het vanaf het begin meegemaakt. In 1991 kwam hij in dienst van buizenproducent Wavin, als controller van de krattenafdeling Wavin Trepak. Vijf jaar later volgde een management buy-out van deze afdeling, omdat Wavin de kratten niet meer als kernactiviteit beschouwde. De Bokx en zijn collega’s van het managementteam kochten veertig procent van de aandelen, de rest werd verkocht aan ABN Amro Participaties en participatiemaatschappij Wadinko.


In de jaren daarna ontwikkelde het bedrijf zich sprongsgewijs, waarbij een aantal malen werd gewisseld van participatiemaatschappij. Vorig jaar nam Schoeller Arca Systems de Britse concurrent Linpac Allibert over, inmiddels heet de nieuwe combinatie Schoeller Allibert. En daarmee is het bedrijf, met zijn hoofdkantoor in Zwolle, uitgegroeid tot wereldmarktleider in hoogwaardige kunststofverpakkingen, met een omzet van zo’n zeshonderd miljoen euro. ‘Onze klanten kunnen we helpen met alle fasen van hun verpakkingsprocessen, vanaf de eerste logistieke kostenanalyse tot en met ontwerp en productie van verpakkingsmateriaal. Daarnaast bieden we verhuur- en poolingopties en recycling- mogelijkheden aan het eind van de levensduur van de verpakking.’


Schoeller Allibert heeft ruim veertig productie- en verkoopfaciliteiten in ongeveer alle Europese landen, de VS en een aantal Aziatische markten.


Welke ontwikkelingen maakte Schoeller Allibert door na de manage- ment buy-out van 1996?
‘In de eerste jaren gingen we met onze producten onze klanten achterna naar hun afzetmarkten in landen als Spanje, Polen en Duitsland. Zo leverden we kratten aan Heineken; dat bedrijf wilde op bijvoorbeeld de Spaanse markt bierkratten met dezelfde kwaliteit als we hen in Nederland leverden. Begonnen we in 1996 met een omzet van twintig miljoen gulden, in 1999 was dat gegroeid naar zeventig miljoen. In dat jaar gingen we samen met onze toenmalige Duitse concurrent Schoeller Industries en verkochten onze participatiemaatschappijen, die een mooi rendement hadden gemaakt met hun investering, hun aandelen door aan private equity-huis Chase. Voordeel van deze fusie was dat Schoeller Industrie kratten produceerde die je in kon klappen, waardoor klanten hun goederen veel efficienter konden transporteren. Bovendien had onze Duitse fusiepartner het onderdeel IFCO, dat aan pooling deed. Die pooling is een fenomeen dat inmiddels gemeengoed is in onze sector, maar dat destijds nieuw was: IFCO kocht de kratten van ons en verhuurde die vervolgens aan een groep klanten, zoals retailers, waarbij IFCO logistieke diensten aanbood. Zo’n klantengroep deelt met elkaar een pool van kratten, waarbij de poolorganisatie alle logistiek regelt.’


Wat was het voordeel van pooling voor jullie als producent?
‘Wij hadden en hebben aan een poolorganisatie als IFCO een hele trouwe klant, die zijn risico’s goed heeft gespreid: gaat het bij de ene klant wat minder, waardoor die minder kratten nodig heeft , dan kun je die kratten verhuren aan een andere partij die wel in een groeifase zit. Door onze fusie met Schoeller Industries werden we in één klap twee keer zo groot. Belangrijk, want schaalgrootte was en is essentieel in onze versnipperde markt voor hoogwaardige kunststofverpakkingen. Bij onze leveranciers, denk aan chemiebedrijven, zagen we in 1999 een enorme concentratie. Datzelfde gebeurde bij onze klanten, mede door de opkomst van de poolingbedrijven die soms tot wel honderd bedrijven vertegenwoordigden. Door die concentratie aan zowel onze inkoopkant als aan klantzijde, moesten wij absoluut groter en sterker worden om voldoende tegenwicht te kunnen blijven bieden.’


Vier jaar later kreeg u weer een an- dere grootaandeelhouder.
‘Inderdaad, in 2003 verkocht onze aandeelhouder zijn stukken aan een andere participatiemaatschappij, Stirling Square Capital Partners. Mede door hen waren wij in staat om in 2005 het Zweedse Arca Systems te kopen; dat was ook een concurrent die in andere markten actief was dan wij, denk aan landen als Frankrijk en de VS. Niet alleen qua markten, maar ook wat betreft productcatalogus was Arca Systems voor ons een perfecte aanvulling. Na een succesvolle integratie verkocht Stirling Square Capital Partners ons bedrijf, dat inmiddels Schoeller Arca heette, in 2007 aan One Equity Partners. Deze participatiemaatschappij is nog steeds ‘aan boord’: ze hebben een belang van zestig procent. Zij kochten vorig jaar een concurrent van ons, het Britse Linpac Allibert, met als doel dat bedrijf – dat naast kunststofverpakkingen ook veel doet in folieproducten – te integreren in ons bedrijf. Dit jaar zijn we formeel gefuseerd en hebben we de twee bedrijfsnamen samengesmolten tot Schoeller Allibert.’


Een bonte ontstaansgeschiedenis, wat is de rode draad?
‘Dat we stapsgewijs heel gestaag zijn doorgegroeid. En dat bij iedere groeifase een andere private equity-partner past. Die omzet van twintig miljoen in 1996 is uitgegroeid tot een jaaromzet van circa zeshonderd miljoen euro nu. We zijn zowel autonoom als door overnames gegroeid. Daarbij zijn we trouw gebleven aan onze kernactiviteit, het produceren van hoogwaardige kunststofverpakkingen.’


Hoe belangrijk is duurzaamheid voor uw bedrijf?
‘Dat zit al jaren in onze genen, ver voordat iedereen het had over duurzaam, maatschappelijk verantwoord ondernemen. Duurzaam gedrag is de kern van ons bedrijf: we geloven niet in wegwerpverpakkingen maar zijn altijd bezig geweest met retourverpakkingen. Een voorbeeld: de bierkratten die wij maken, gaan vele jaren mee, mede dankzij het systeem van statiegeld. Als ze aan het eind van hun levenscyclus zijn, nemen wij ze weer in, vermalen ze en maken daarvan één-op-één, dus zonder enige toevoeging, opnieuw een bierkrat. Of iets anders. Dat deden we, als ik eerlijk ben, niet vanuit verheven maatschappelijke motieven, maar gewoon omdat recycling businesswise het meest logisch en voordelig is. Naarmate het maatschappelijk bewustzijn rond duurzaamheid toenam, groeide dat voor ons uiteraard uit tot een steeds groter voordeel. Duurzaam gedrag past ook bij het sociale karakter van ons bedrijf: we komen voort uit Wavin, een bedrijf dat de eerste fabriek in Hardenberg opende vanuit een sociale verantwoordelijkheid. Want daar was de werkloosheid destijds erg hoog.’


Zijn we als maatschappij goed bezig, als het gaat om duurzaam omgaan met verpakkingen?
‘Producenten maken nog erg veel gebruik van hout en karton als verpakkingsmateriaal, materiaal dat maar één keer gebruikt wordt. Als je een koelkast of wasmachine bestelt via internet, wordt die geleverd inclusief zeven kilo éénwegverpakking, dat is toch afschuwelijk? Je moet kunststofstromen al scheiden bij de bron en zorgen dat je het vervolgens schoon terugkrijgt. Dat kan heel eenvoudig, bijvoorbeeld door de toepassing van een statiegeldsysteem. Maar de politiek laat op dit vlak steken vallen. We hadden ooit de hervulbare petfles, maar die is allang weer uit beeld verdwenen, omdat de politiek niet doorzette met regelgeving. Doodzonde.’


Kunnen we op dit punt leren van onze oosterburen?
‘Zeker. In Duitsland laten ze zien hoe het ook kan: door een geaccepteerd systeem van statiegeld op éénwegverpakkingen blijven verpakkingen veel langer in roulatie en ontstaat er veel minder afval. In Nederland denken we vaak dat wij zo’n groen land zijn, maar dat is een misvatting. In de VS zie je relatief veel meer hergebruik, de Amerikanen hebben een grote inhaalslag gemaakt op dit vlak. Europa was altijd de koploper, met Zwitserland en Duitsland voorop, maar wordt nu ingehaald. Niet alleen door de VS, maar ook door China. Daar denkt men steeds beter na over hoe ze de logistieke stromen beter kunnen organiseren. Gelukkig maar, want de Chinezen stonden bekend om het feit dat ze hun output alleen maar maximeerden, waarbij het hen niet uitmaakte hoeveel omverpakkingen ze nodig hadden.’


U wilt de komende jaren doorgroeien met Schoeller Allibert. Wat kan daarbij de rol van de eerdergenoemde pooling zijn?
‘Pooling biedt geweldige kansen. Kijk hoe het gaat in een supermarkt: alle groenten en fruit zitten in kunststof kratten. Zijn ze leeg, dan haalt het poolingbedrijf ze op, reinigt ze en zet ze opnieuw in de pool. De supermarkt en de producenten hebben er geen omkijken naar. Zo’n systeem zorgt voor een geweldige reductie in CO2-uitstoot, als je het vergelijkt met een systeem van éénwegverpakkingen. Als je kijkt naar het gebruik van pallets, daar maken producenten en transporteurs nog veel gebruik van houten pallets; die zijn zwaar, onhandig en moeilijk te reinigen. Die nadelen kun je ondervangen door pallets van kunststof. Onze aandeelhouder heeft onlangs een minderheidsbelang gekocht in een Amerikaans poolbedrijf dat actief is in kunststof pallets. Ze hebben er vijf miljoen in beheer. Dat vergt bij aanvang wel een hoge investering voor het poolbedrijf en een goede samenwerking met ketenpartners, maar voor dergelijke activiteiten zie ik voor ons een grote toekomst.’


Schoeller Allibert is uitgegroeid tot wereldmarktleider in kunststofverpakkingen, hoe nu verder?
‘We hebben inderdaad een mooie marktpositie, maar tegelijk staan we naar mijn idee nog maar aan het begin. We kijken waar we productielocaties kunnen sluiten, want onze focus verschuift steeds meer van productie van verpakkingsmaterialen naar het verlenen van services. Denk aan het plaatsen van een chip in een krat waar de klant fruit in vervoert. Zo kan hij continu de temperatuur meten. Hetzelfde geldt voor bepaalde farmaceutische producten. Dergelijke slimme oplossingen zijn voor ons de toekomst. Nu halen we nog twintig procent van onze omzet uit services en pooling, dat gaat in de toekomst naar tachtig procent. Ik zie dan ook legio groeimogelijkheden voor ons bedrijf. Bijvoorbeeld op het gebied van pooling; we zoeken nu allerlei supply chains binnen de industrie, waar we retourstromen in gang kunnen zetten. Bovendien spelen wij daarmee in op de trend dat consumenten steeds meer kopen via internet: dat vergt verpakkingen waarmee de aanbieder die producten goed en veilig kan vervoeren. Als wij erin zouden slagen om voor al die internetbestellingen een aantal retourverpakkingen te ontwikkelen in een beperkt aantal standaardmaten, en de consument wordt gestimuleerd om die verpakking te recyclen, hebben alle partijen in de keten daar voordeel bij. En wordt het milieu minder belast.’


Loopt u niet aan tegen geografische beperkingen, als u zo’n poolbedrijf opzet?
‘Dat kan zeker gebeuren. Sommige van onze klanten ondersteunen we wereldwijd. Wij willen en moeten hen dan volgen, maar hebben niet de middelen om een poolbedrijf op te zetten dat een wereldwijd netwerk van landen kan dekken. Dus zoeken we daarvoor regionale partners, met name in Azië en het Midden-Oosten, die kennis hebben van de lokale markt. We kunnen samenwerken met in logistiek gespecialiseerde poolbedrijven, maar kunnen die pooling als producent ook zelf doen; dat is een vrij unieke combinatie. Overigens is het voor initiatieven op gebied van pooling wel lastig om de financiering rond te krijgen, zelfs voor ons. Banken zijn erg kritisch. Als zij geen kapitaal verstrekken, stopt die pooling.’


Als Schoeller Allibert nog een maatje groter zou zijn, heeft u makkelijker toegang tot kapitaalmarkten. Denk in eerste instantie aan de uitgifte van obligaties en vervolgens aan een beursgang.
‘Misschien zijn dat goede financieringsalternatieven. Maar wellicht zijn er ook financierings-vormen mogelijk die we nog moeten bedenken. Je kunt bijvoorbeeld ook denken aan gedeeltelijke financiering door consumenten, door de invoering van een statiegeldsysteem. Je gaat immers van verbruik naar gebruik.’


Wat denkt u, blijft One Equity Partners nog lang aan boord bij Schoeller Allibert? Of zoeken ze actief naar exit-mogelijkheden?
‘Ze zitten er nu ruim vijf jaar in, vrij lang dus. Maar voor zover ik dat kan beoordelen bespeur ik geen ongeduld. Tegelijk weet je dat het moment komt dat ze eruit willen stappen. Lastig? Nee hoor, dan komt er vast weer een volgende participatiemaatschappij die met ons een volgende stap wil zetten. Zo is het iedere keer gegaan. We zouden ons nu senang voelen met een financier die ons wil helpen met de uitbouw van services. Het mooie van private equity-partijen is dat ze je stimuleren om steeds op het juiste moment de juiste strategische stappen te zetten.’


Onno Sloterdijk is partner bij KPMG Corporate Finance.


Het interview met Erik de Bokx is gepubliceerd in de special 'Groei door samenwerking' in samenwerking met NVP - Management Scope 09 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 7 Waarderingen

Erik de Bokx

Functies Erik de Bokx


- CEO Schoeller Allibert

Meer achtergrond artikelen