Groeien in crisistijd

Gastheer voor dit gesprek is Paul Hesselink, ceo van Kiwa. Het bekende keuringsinstituut viel tot 2006 onder de vleugels van de drinkwaterbedrijven, maar werd toen vanwege een wetswijziging verzelfstandigd. ABN Amro Participaties kocht een meerderheidsbelang van zeventig procent in Kiwa, het management participeerde voor de overige dertig procent. In 2011 maakte ABN Amro Participaties plaats voor NPM Capital. Stijn Steendijk is lid van het managementteam van Smartwares Home Essentials en daarnaast managing director van een van de vijf Smartwares bedrijven, te weten Smartwares Home Improvement. Het productenportfolio van Smartwares Home Essentials loopt uiteen van huishoudelijke artikelen tot alarminstallaties, van kwasten en schakelmateriaal tot kleine huishoudelijke apparaten. De rode draad: consumentenproducten voor gebruik in en om het huis. Bekende merken zijn onder meer Sorbo en Princess. Het bedrijf is sinds 2001 eigendom van H2 Equity Partners, NPM Capital, ABN Amro Participaties en het management. Joep Bruins is ceo van Orangefield, een dienstverlener op het gebied van fiscale, administratieve en andere corporate services aan met name multinationals en fondsmanagers. Orangefield was ooit onderdeel van het trustbedrijf van ING, totdat Bruins in 2007 een management buy-out initieerde, ondersteund door investeringsmaatschappij Foreman Capital. Dat verkocht zijn aandelen in 2011 door aan AAC Capital Partners.

Kunt u de groei van uw bedrijven in de afgelopen jaren en uw huidige performance beschrijven?
Hesselink: ‘In de periode 2005-2010 hebben we onze activiteiten en omzet volgens plan verdubbeld, voor de periode 2010-2015 is ons doel opnieuw een verdubbeling, tot zo’n 250 miljoen euro. We liggen netjes voor op dat schema, medio volgend jaar bereiken we die verdubbeling waarschijnlijk al. Met de kanttekening dat onze marge, gemiddeld zo’n twaalf procent, vanwege de recessie momenteel minder snel groeit dan onze omzet. Een van de redenen voor de groei van de laatste acht jaar is een flinke uitbreiding van de producten die wij keuren: dat varieert inmiddels van kranen en autoruiten tot betonnen pijpen, van bakstenen en zorgkwaliteit tot sinaasappels. Inmiddels is Kiwa actief in vrijwel alle markten en dat wereldwijd. Vanuit onze historie doen we veel in de water-, energie- en gassector. Maar zeker zo groot is ons aandeel in de bouw, industrie en automotive- en transportbranche. Daarnaast groeien we snel in markten als gezondheidszorg, onderwijs, milieu en agro-food.’
Steendijk: ‘Wij hebben onze omzet de laatste drie jaar weten te verdubbelen, van 250 miljoen euro naar vijfhonderd miljoen. De laatste jaren staan de meeste markten waarin wij actief zijn onder behoorlijke druk. Toch slagen wij erin een EBITDA-marge te halen die behoort tot de beste in onze sector. Hoe we dat doen? Vooral door onze klanten veel werk uit handen te nemen: van het helpen samenstellen van het assortiment en het daadwerkelijk inkopen daarvan, tot het fysiek aanleveren op de wijze die de klant wenst. Denk je bijvoorbeeld eens in hoe het is als je als grote bouwmarkt met honderden leveranciers tegelijk werkt en daarbij moet denken aan kwaliteitseisen van al die producten, de voorraadrisico’s, innovaties et cetera. Wij nemen dat graag van hen over, want wij zijn daar erg goed in. Bovendien is deze vorm van waarde toevoegen voor ons lucratief en een goede manier om klanten te binden.’
Bruins: ‘Orangefield is na de management buy-out in 2007 flink gegroeid. Begonnen we destijds met honderdtwintig man in zes landen, nu zitten we met vijfhonderd man in zeventien landen. Ook bij ons is de omzet verdubbeld, vergeleken met twee jaar geleden. Waarbij we zijn geholpen door de toename van regelgeving en de trend van het outsourcen van processen. Wij ‘ontzorgen’ onze klanten, zodat zij zich kunnen bezighouden met datgene waar zij goed in zijn. Terwijl wij ondertussen hun compliance, boekhouding en fiscale issues regelen.’

Is, naast marktuitbreiding, een buy & build- strategie voor u de aangewezen manier gebleken om te groeien, nu veel markten stagneren?
Steendijk: ‘Bij Smartwares is buy & build absoluut de basis van onze groei. Vanuit een strakke kern voeren wij die buy & build-groeistrategie vrij agressief uit. In acht jaar tijd hebben we vierentwintig acquisities gedaan.’
Bruins: ‘Wij zijn, met name in de eerste jaren, vooral organisch gegroeid. We waren in de begintijd nog erg druk met het rationaliseren van onze kosten, en met klantbehoud. Pas nadat dat op orde was, konden we ons ook richten op groei door overnames. Nu komt onze omzetgroei voor de ene helft organisch tot stand en voor de andere helft door buy & build.’
Hesselink: ‘Bij Kiwa is het een mix van autonome groei én buy & build, om zowel product- en marktuitbreiding als diversificatie en internationalisatie te realiseren. Die combinatie is ook wel nodig: als bijvoorbeeld de taart in een bepaalde markt door de recessie kleiner wordt, moet je voor jezelf via een aantrekkelijk dienstenpakket een grotere punt van die taart zien te regelen. We zijn uitgegroeid van een lokale speler tot een internationaal opererend bedrijf, met klanten in vijftig landen en kantoren in vijftien landen.’

Hoe ver gaan jullie met het integreren van aangekochte bedrijven?
Steendijk: ‘Wij kopen bedrijven op met als doel hen zo volledig mogelijk te integreren. Zeker aan de achterkant van bedrijven, waar je snel schaalvoordelen kunt pakken door inkoop, IT, finance en andere processen te integreren. Overigens zitten we hier heel pragmatisch in, niet alles hangt af van één model; het moet niet zo zijn dat je jezelf op kosten jaagt, of afstand tot de business creëert door een rigide integratie. En de labels? Sommige houden we in de lucht, als ze erg bekend zijn, denk aan Princess en Sorbo. Maar ons algemene merkbeleid is om toe te werken naar een paar corporate brands.’
Hesselink: ‘Draaien jullie bij een integratie van een overgenomen bedrijf alles direct op één platform?’
Steendijk: ‘Ja, dat doen we zo snel en zo veel mogelijk. Dus één SAP-platform voor iedereen, één finance backoffice en magazijnen waar mogelijk samenvoegen. In een markt die ontzettend hard naar beneden is gegaan, is intensief integreren de enige mogelijkheid om de last man standing te zijn. Onze verkopers sturen we daarnaast sterk op cross-selling, zodat we op die manier ook aan de groeikant schaalvoordelen pakken. Doen jullie het bij Kiwa ook op deze manier?’
Hesselink: ‘Nee, wij houden de eigenheid van de door ons gekochte bedrijven wat meer in stand. Dat moet ook wel, omdat we in een groot aantal niches werken met hun eigen kenmerken, ik noem ons wel eens king of the niches. Wij kennen geen one size fits all voor onze klanten. Wat we wel doen, is het gelijktrekken van het operationele model achter de schermen.’
Steendijk: ‘Ik kan me voorstellen dat jullie niet zo’n grote backoffice nodig hebben als wij, onder meer omdat Kiwa geen fysieke producten levert. Er valt dan bij jullie per saldo niet zo veel te integreren, toch?’
Hesselink: ‘Onze overhead en backoffice waren ooit goed voor bijna dertig procent van de kosten, dat is nu – dankzij interne stroomlijning en de schaalvergroting – teruggelopen tot hooguit vijftien procent. Maar dan nog loont verregaande integratie van de backoffice.’
Bruins: ‘Wij integreren aangekochte bedrijven snel en agressief. Dat werkt het beste. We gooien alle IT weg, en rijden een toren met onze servers naar binnen. Daarnaast nemen we een HR-manual mee voor de leidinggevenden: ik vind dat die prima hun eigen HR kunnen doen, bestaande HR-afdelingen saneren we dan ook direct. De medewerkers zetten we bij elkaar in één kantoor. We opereren op een brutomarge van dertig procent, dat is voor iedereen duidelijk. Ter nuancering: we hebben pas acht bedrijven aangekocht, en de meeste daarvan zijn relatief klein.’

Wat was en is de rol van private equity in de groei van uw ondernemingen?
Hesselink: ‘Onze eerste aandeelhouder, ABN Amro Participaties, opereerde altijd op arms length. Zij waren hier altijd heel tevreden over, net als wij; ze verkochten ons vooral om de balans van hun genationaliseerde moeder te versterken. Toen NPM hun plaats wilde innemen, hielden wij hen voor dat we graag opnieuw een aandeelhouder wilden die op afstand investeert en faciliteert. Voor de grap zeiden we dan: als je hier wilt komen managen, dan solliciteer je maar. Dat klikte. We hebben graag zelf beide handen aan het stuur en onze aandeelhouder meedenkend op de achterbank. Dat werkt nu ruim twee jaar naar wederzijds genoegen, inclusief extra acquisitie-financiering nu de banken het moeilijk hebben. Als management hebben we bij wijze van commitment inmiddels ook een groter deel van de aandelen, en we laten daarnaast onze medewerkers participeren in de onderneming via een personeelsparticipatiefonds. Dat werkt heel goed, hun betrokkenheid is sindsdien toegenomen.’
Steendijk: ‘Bij ons is H2 de grootste aandeelhouder en het eerste aanspreekpunt. De andere twee aandeelhouders opereren meer vanaf een afstand. Wij financieren onze aankopen bijna volledig uit onze cashflow. We hebben wel een faciliteit bij de banken, maar die is zeer bescheiden in termen van leverage ratio. Onze aandeelhouders zijn heel actief betrokken bij onze acquisities, wij hebben veel aan hun kennis en ervaring op dit punt. Op het gebied van operationeel management laten ze ons vrij, al adviseerde H2 ons wel om – nadat we hard waren gegroeid – een extra managementteam boven de groep te plaatsen. Dat was een goed advies, dus dat hebben we dan ook gedaan.’
Bruins: ‘Nadat Foreman Capital zijn aandelen in Orangefield had verkocht aan AAC Capital Partners, kregen we met onze acquisitiestrategie de wind wat meer in de zeilen. We voeren onze acquisitietrajecten grotendeels zelf uit, waarbij onze private equity-partij over onze schouder meekijkt. Omdat onze targetgroep ondernemingen tussen de twintig en zeventig man betreft , vaak nog in handen van de oprichters, werkt dit naar onze ervaring het beste.’

Wat zijn de lessons learned bij het realiseren van een succesvolle buy & build-strategie?
Steendijk: ‘Je moet heel precies zijn in wat je kunt integreren en wat niet. Dus niet eerst kopen en dan pas gaan nadenken welke onderdelen je wilt integreren. Want dan creëer je niet de maximale waarde. Daarnaast, het integreren van bedrijven is en blijft ontzettend lastig. Je maakt een integratieplan, maar je hebt toch te maken met mensen; het blijft een bumpy road.’
Bruins: ‘Ik had me nooit gerealiseerd dat je ontzettend veel bedrijven moet zien en analyseren, voordat je kunt gaan kopen. Voordat je zeker weet dat jij er waarde aan kunt toevoegen, simpelweg omdat er ontzettend veel niet-presterende ondernemingen blijken te zijn. Het kopen van een onderneming is eigenlijk net zo moeilijk als het verkopen. Mijn stelregel is nu: je moet er zeker honderd zien, om er tien met een gerust hart te kunnen kopen.’
Hesselink: ‘Mijn les is dat je moet waken voor al te hooggespannen verwachtingen en beloftes. Ik heb vergelijkbare bedrijven kapot zien gaan omdat hun hoofd op hol was gebracht door adviseurs en private equity-partijen. Ze zouden wel eens eventjes hun omzet verdubbelen. Dat gebeurde dan met een fikse lening, waar ze nu nog op moeten afbetalen. Kortom, blijf realistisch. Daarnaast, voor mij is het ook niet zo’n doel om een bedrijf razendsnel te integreren; betrokkenheid van de medewerkers is in ons soort dienstverlening veel belangrijker. Een andere les: stuur je eigen middenmanagement het bedrijf in dat je mogelijk wilt kopen. Van zo’n eigen, operationele due diligence steek je ontzettend veel op.’

Onno Sloterdijk is partner bij KPMG Corporate Finance.

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in de special 'Groei door samenwerking' in samenwerking met NVP MS 09 2013.