Arjen Berendsen maakt van Easynet een sterke speler

03-03-2006 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Miloe van Beek | Beeld: Diederik van der Laan

Arjen Berendsen maakt van Easynet een sterke speler

32 jaar oud en de Nederlandse tak van Easynet uit moeten bouwen tot een sterke speler. Managing director Arjen Berendsen heeft nu - vijf jaar later - geen twintig, maar tweehonderd medewerkers.

Hij studeerde rechten, ging aan de slag bij het gerenommeerde advocatenkantoor Nauta Dutilh, maar kwam er na een jaar achter dat commercie en technologie hem meer lagen dan de saaie, trage juristenwereld. “Een ondersteunende rol is niets voor mij. Als iemand met een probleem bij me kwam, vroeg ik me af waarom hij dat überhaupt had veroorzaakt. Ik wil zelf aan de bal zijn, het verschil maken.”

Arjen Berendsen (37) stapte over naar KPN en maakte carrière bij de satelliet- en later internetafdeling. Vijf jaar geleden - hij had genoeg van de bureaucratie en het gebrek aan daadkracht van het toenmalige KPN - hoorde hij dat het relatief onbekende Easynet, een Engelse zakelijke internetprovider, op zoek was naar een managing director. Berendsen, toen 32 jaar, kreeg de baan en de opdracht om de Nederlandse tak van Easynet uit te bouwen tot een sterke speler. Hij overleefde het uiteenspatten van de internethype en maakte van Easynet Nederland een florerend bedrijf met zo’n zesduizend zakelijke klanten en tweehonderd medewerkers. Toen hij aantrad werkten er twintig mensen.


Wat betekent ambitie voor u?


“Succes hebben, willen winnen, je eigen kansen creëren.”


Hoe functioneert u het beste?


“Ik houd van de dynamische omgevingen, daarom liggen technologische markten mij goed. Bij KPN wilde ik graag op de satellietafdeling (tegenwoordig Xantic, red.) gaan werken omdat de concurrentie daar zwaar was. Ik ben eerst gaan praten met de mensen die daar werkten, daarna pas met KPN zelf. Ik kreeg een baan als salesmanager en heb de Duitse en Oost-Europese markt kunnen veroveren. Op een gegeven moment vond ik dat ik te veel in een niche terecht was gekomen, ik wilde terug naar de telecom. Internetdiensten was op dat moment voor mij het meest ambitieuze onderdeel van KPN. Ik heb de directeur gebeld en aangegeven wat ik kon. Hij wilde me hebben en creëerde een functie als businessarchitect voor me.”


U maakt dus heel bewuste keuzes?


“Na een jaar weggaan bij een groot, gerenommeerd advocatenkantoor is niet echt een voorbeeld van een goede keuze. Ik ben erachter gekomen dat de advocatuur vooral een rationele beslissing was. Ik ben daarna meer naar mijn gevoel gaan luisteren. Dat moet kloppen.”


Hoe doet u dat, naar uw hart luisteren?


“Ik kijk eerst op een afdeling of het gevoel en de inhoud bij me past. Pas daarna kijk ik naar het bedrijf in zijn geheel. Door eerst naar een onderdeel van KPN te gaan en dat te leren kennen, en daarna pas voor het bedrijf te kiezen. Daarom heb ik KPN ook verlaten zonder dat ik daar de top had bereikt. De internettak was zo succesvol dat iedereen erop sprong. Tot en met de raad van bestuur werd erover gediscussieerd, de helft van de tijd was ik directeuren aan het overtuigen dat we het op een bepaalde manier moesten aanpakken. Maar niemand nam een beslissing. We deden iets wat het verschil maakte, maar het plan werd niet uitgevoerd. Daar kan ik niet tegen.”


Wat is uw drive?


“Het is niets voor mij om een radertje te zijn in een groot geheel. Ik wil graag succes hebben, dingen vormgeven, mijn eigen lijn volgen, leren, groeien als persoon, als leidinggevende. Toen ik begon bij Easynet bestond de organisatie uit een klein clubje, maar het was wel beursgenoteerd met de ambitie om Europa in te gaan. Als managing director kreeg ik bovendien veel vrijheid. Ik zag direct dat ik een stempel op het bedrijf kon drukken.”


Welke stempel hebt u op Easynet gedrukt?


“We richten ons alleen op de middelgrote zakelijke markt, een vergeten doelgroep. Iedereen wil voor multinationals werken, die zijn sexy. Daarin hebben wij het verschil gemaakt.”


Jullie zijn de enige internetprovider die een duidelijk onderscheid maakt tussen de zakelijke- en consumentenmarkt. Waarom?


“Zakelijk internet is voorspelbaar, de enige keiharde eis is dat het netwerk er nooit uit mag liggen. Bij consumenten is de concurrentie moordend waardoor je grote volumes moet draaien tegen lagere kosten. Het gebruik is onvoorspelbaar, als de nieuwste film uitkomt, trekt men het hele netwerk vol en is men onzorgvuldig met virussen en spam. Die onvoorspelbaarheid werkt door in je infrastructuur, dienstverlening, betrouwbaarheid en garanties. Het betekent bijvoorbeeld langere wachttijden voor de helpdesk. Omdat grote telecomconcerns schaalvoordeel willen bereiken, combineren ze die twee totaal verschillende markten met dezelfde infrastructuur en helpdesk. Ik geloof daar niet in.”


Wat had u de afgelopen jaren anders gedaan met de kennis van nu?


“We hebben een technisch bedrijf overgenomen een paar jaar geleden, ik dacht dat ik twee mensen niet kon herplaatsen en heb ze ontslagen. Gelukkig kwam ik er binnen een maand achter dat ik ze door natuurlijk verloop wel binnen kon houden. Achteraf had ik wel wat meer rust en tijd kunnen nemen voor die beslissing. Sowieso realiseer ik me soms te weinig dat mensen vaak wat tijd nodig hebben om te wennen aan veranderingen. Hoewel iedereen die hier werkt, weet dat flexibiliteit een kernwaarde van Easynet is.”


Flexibiliteit in werktijden of inhoud?


“Beide. We werken in de 24/7-dienstverlening, dan moet je flexibele werktijden hanteren, maar de inhoud van het werk verandert ook regelmatig. We hebben net voor de tweede keer een bedrijf overgenomen. We integreren bedrijven altijd volledig. Dat is onze filosofie, al is het de pijnlijkste weg. Misschien komen we daardoor de komende jaren weer in een transformatiefase terecht. Dat vereist best wat van de mensen hier, niet iedereen heeft daar zin in. Dat bleek vooral toen ik de afgelopen tijd probeerde een aantal directiefuncties in te vullen met veertigplussers. Ik zocht mensen met wat meer ervaring. Dat was erg moeilijk.”


Waarom is het moeilijk voor Easynet om ervaren krachten te vinden?


“Er zit een zekere risicofactor in deze business. Vier jaar geleden vielen al dit soort bedrijven om. Mensen vragen zich af hoe zeker ze zijn bij Easynet. We zijn nu wel net onderdeel geworden van het Engelse Sky, dat zorgt voor wat meer zekerheid, maar toch komen er maar relatief weinig goede, ervaren mensen af op vacatures.”


Komt dat omdat Nederlanders risicomijdend zijn?


“Onlangs was ik in Korea waar ik een sterke wil en ambitie zag om iets te bereiken voor de volgende generatie. Daardoor was het R&D-niveau enorm. In Nederland is het andersom, iedereen wordt hier juist steeds meer individualistisch. Nederlanders zijn best ondernemend, maar niet zo innovatief. We zijn een handelsnatie.”


We hebben net een recessie achter de rug.


“Natuurlijk waren er de afgelopen jaren bedrijven die geen winst maakten, maar om nou te spreken over een crisis. We zijn hier geschokt als we er één procent op achteruit gegaan. Plaats het in perspectief. Verder ben ik optimistisch over Nederland hoor, we hebben goede mensen en een prima infrastructuur. De overheid zou alleen wat meer kunnen doen.”


Wat zou de overheid dan meer kunnen doen?


“Ik snap niet dat de gigantische uitval op vmbo’s geen enorme zorg is voor de overheid. Ze is teveel bezig met het nu, met kortetermijndenken.”


Welke baan zou u nog wel eens willen hebben? Easynet is duidelijk niet het eindstation.


“Ik zou graag een echt groot bedrijf willen runnen. Ik wil zien wat voor effect ik heb op een grote organisatie. Bij Easynet heb ik het verschil gezien tussen twintig en tweehonderd mensen, ik wil ook weten hoe het is met tweeduizend man. Maar ik heb ook altijd gedacht dat ik tot mijn 45ste successen in het bedrijfsleven zou behalen om daarna iets heel anders te gaan doen. Ik heb veel affiniteit met het onderwijs, ik houd van kinderen, ben gefascineerd door groei, door ontwikkeling. Ik wil ook niet te monomaan worden, het is leuk om geld te verdienen maar er is meer dan dat.”


Waarom wilt u pas na uw 45ste die overstap maken? Heeft dat met geld te maken?


“Niet helemaal, ik zou eerst willen laten zien dat ik in het bedrijfsleven een topper kan zijn. Ik word niet primair door geld gedreven, maar ik zou de stap eerder zetten als de verschillen tussen de profit en non-profit sector niet zo groot zouden zijn. Het speelt ook mee dat ik kostwinner ben, ik probeer dat natuurlijk zo goed mogelijk te doen.”


Wie zijn uw voorbeelden?


“Hans Wijers. Hij zoekt niet vaak de publiciteit, maar heeft zowel in het publieke domein als in het bedrijfsleven zijn sporen verdiend. Hij kan een strategie uitzetten en implementeren. Als minister wilde hij zijn kinderen naar school brengen. Dat inspireert me. Het is makkelijk om tachtig uur in de week te werken, je haalt er veel voldoening uit, maar het is soms lastig te combineren met een gezin. Ik wilde onlangs drie weken vakantie nemen, mijn Engelse baas gaf duidelijk aan dat dat niet gangbaar was. In Engeland gaan ze maar twee weken. Ik heb voet bij stuk gehouden. Ik ben over dat soort dingen anders gaan denken toen mijn moeder een aantal jaar geleden totaal onverwacht overleed. Ze was pas 57 jaar. Het heeft me doen beseffen dat het elk moment afgelopen kan zijn. Ik wil er niet bij mijn pensioen achter komen dat ik mijn kinderen niet ken.”


Het hoort bij het dienend leiderschap, jezelf overbodig kunnen maken. Maar kan iemand als u die zo graag wil winnen ook een dienende leider zijn?


“Ik druk een belangrijke stempel op het bedrijf, maar heb niet de behoefte om erg op de voorgrond te treden. Iedereen weet hier dat ik eindverantwoordelijk ben. Toen hier nog maar twintig mensen werkten, was mijn rol groter. Nu we tweehonderd mensen in twee vestigingen hebben, lukt dat niet meer. De laatste jaren heb ik meer zwaargewichten aangenomen waar ik inhoudelijk meer zaken aan overlaat. Ik heb nu meer de rol van voorzitter, uit de teamtesten van Belbin blijkt ook dat ik een vormer en voorzitter ben. Soms moet ik wel letten op mijn voorzittersrol, als dingen me te lang duren, neem ik een beslissing. Terwijl er misschien iets mooiers met een groter draagvlak uitkomt als ik het groepsproces wat langer laat doorgaan.”


Is leiderschap aangeboren of kun je het leren?


“Beide. Topschaatsers hebben veel aanleg, maar moeten er tegelijkertijd veel voor doen om de top te bereiken. Dat geldt ook voor topmanagers. Ik heb aanleg, maar moet er ook hard voor werken. Ik kan me niet voorstellen dat je zonder bloed, zweet en tranen een goede leider wordt.”


Bent u meer op inhoud of proces?


“Ik ben vrij georganiseerd, denk goed na over de weg erheen, maar CEO’s moeten ook over de inhoud kunnen meepraten. Ik houd niet van bedrijven waar de directie ergens hoog in een afgesloten vleugel zit, ze moeten toegankelijk zijn en dicht bij het primaire proces zitten.”


Welke boeken leest u?


“Vroeger veel Harry Mulisch en John Irving, de laatste tijd meer non-fictie. Ik lees geen managementboeken omdat ik geen tunnelvisie wil ontwikkelen. Wel lees ik biografieën, van Richard Branson bijvoorbeeld. Hij inspireert me, hij is een echte ondernemer. Net heb ik een boek gelezen over de achterkant van de Amerikaanse droom. De schrijfster, Barbara Ehrenreich, heeft gekeken of je de eindjes aan elkaar kunt knopen als je in de VS het laagst betaalde baantje hebt. Het zette mij aan het denken. Volgens mij is het je taak om als eindverantwoordelijke voor een bedrijf in de gaten te houden wat er om je heen gebeurt.”


Wat wilt u nog leren?


“Easynet heeft een decentrale structuur, de Engelse CEO bemoeit zich niet heel erg met de gang van zaken in Nederland. Als managing director heb ik veel vrijheid in mijn beleid. Toen ik mijn baas vroeg wat hij wilde met Easynet in Nederland, was zijn antwoord: ‘Winst maken, hoe maakt me niet uit’. Ik heb hier dus al doende geleerd. Nadeel daarvan is de minimale begeleiding en coaching. Run je een business unit bij een Nederlandse multinational, dan heb je frequenter contact met je collega’s en baas. Daar leer je ook van. Ik kan me voorstellen dat ik in de toekomst zoiets weer ga opzoeken. Ik heb nu een externe coach en redelijk wat adviseurs. Ik bel ze als ik twijfel of een visie van buitenaf wil. Het zijn klankborden, ik toets mijn ideeën bij ze. Ook heb ik een managementprogramma bij Nyenrode gevolgd. En ik wil nog steeds leren wat meer tijd te nemen voor beslissingen. Ik loop vaak twee, drie stappen vooruit, dingen gaan vaak langzamer dan ik zou willen. Dat ongeduld zat er al jong in. Als kind was judo mijn grote hobby, toen ik tien was, had ik de bruine band. Ik moest twee jaar wachten voor ik op mocht voor de zwarte band. Ik ben ermee gestopt en wat anders gaan doen. Zo lang kon ik niet wachten.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Topbestuurders

In dit dossier

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews