Michiel Mol: 'Er zijn geen grenzen'

Heeft ondernemend Nederland meer jongensdromen nodig?
‘Ach, er zijn zoveel prachtige bedrijven – wat kan ik daarover zeggen? Maar ik zou hopen dat ondernemers weer wat meer bold and brave gaan denken, wat meer risico durven nemen. Want anders kom je tot stilstand en ga je uiteindelijk achteruit. Internet heeft de economie enorm opgeschud. Nieuwe kansen zijn overal. Elke bakker op de hoek kan in no time over de hele wereld klanten vinden. Keerzijde: de hele wereld is dan ook meteen je concurrent. Dat is niet nieuw, het is al een jaar of twintig aan de gang. Wat wel nieuw is, is het enorme tempo waarin bedrijven kunnen opkomen. Kijk naar Whatsapp, dat met vijftig man in een kantoortje een miljardenbedrijf heeft opgezet. Aan de andere kant kan het ook weer snel bergafwaarts gaan. Neem nou Facebook: de opkomst was overrompelend, maar mijn kinderen vinden het nu al achterhaald. Zo’n cyclus duurde eerder zeker twintig, dertig jaar. Nu gebeurt dat in vijf jaar.’

Zelfs de eigen managers kunnen vaak het tempo niet bijhouden...
‘Klopt. De ontwikkelingen in de technologie gaan extreem snel, en dat blijft de komende tijd zo. Ver vooruit kijken is heel moeilijk. Wie sluit er nog een huurcontract af voor een bedrijfspand van tien jaar? Dat is idioot. Je hebt geen idee hoe de wereld er tegen die tijd uitziet. Ander voorbeeld, uit de autosector. Tot voor kort reed ik BMW. Het ontwikkelen van zo’n auto duurde doorgaans zeven of acht jaar, ook de levenscyclus was zo lang. Dus de techniek in mijn auto was al gauw tien tot vijftien jaar oud. Sinds kort rijd ik een Tesla S, die is helemaal van nu. Elon Musk, de man achter Tesla, is erin geslaagd om binnen twee, drie jaar een volwaardige auto neer te zetten. Dankzij onconventioneel denken én het nodige lef.’

Wat kunnen old economy-bestuurders van u leren?
Lachend: ‘Nou, niets op het punt van organisatie, structurering of management! Maar ik heb voor mezelf vijf regels: 1) Verzamel altijd de beste mensen om je heen; 2) Durf risico’s te nemen; 3) Wees niet bang om te delegeren, ook niet als je denkt dat je zelf ergens beter in bent; 4) Wees geen control freak; 5) Motiveer mensen, niet door salarissen of bonussen, maar door de cultuur die je kweekt: een sfeer van grenzen verleggen, de beste willen zijn. Niet ‘negen tot vijf’ en controle, maar door inspireren en stimuleren.’

Dit jaar wordt voor u heel bijzonder, heb ik begrepen…
‘Ja, met Space Expedition Corporation zijn we nu een aantal jaar met maar één ding bezig: het ontwikkelen van commerciële ruimtevluchten. Zelf ben ik er sinds ruim drie jaar bij betrokken, maar de ontwikkelaars en bouwers, XCOR, zijn er al veertien jaar onafgebroken mee bezig. Binnenkort, in mei of juni, gaan we onze eerste testvlucht maken. Dat wordt een enorm belangrijk moment voor alle betrokkenen. En de hele wereld kijkt mee.’

Een uitzonderlijk avontuur van on-Nederlandse allure.
‘Nou, we moeten natuurlijk eerst maar eens laten zien dat hij echt vliegt hè, haha. Laten we het nog niet uitzonderlijk noemen. Maar we komen stap voor stap verder.’

Is het een Nederlands ontwerp?
‘Nee, het is een ontwerp van XCOR, het bedrijf van een Amerikaanse ex-NASA raketspecialist die dit heeft opgezet. Rakettechnologie is heel specialistisch, er zijn maar een paar man in de wereld – geen vrouwen vrees ik – die daar de weg in weten.’

Hoe raakte u er zelf in betrokken?
‘Ik heb natuurlijk altijd gedroomd van de ruimte in gaan. Als kind maakte ik zelf een sterrenkijker om met eigen ogen de ringen van Saturnus te kunnen zien. Maar na de Koude Oorlog was ook de space race voorbij. Jaren daarna heb ik gedacht dat het niets zou worden met mijn ruimtedromen. Dat er nooit commerciële ruimtereizen zouden komen. Tenminste, niet in mijn leven. Maar een jaar of acht geleden kwam ik Sir Richard Branson tegen, die me vertelde over zijn plannen met Virgin Galactic en commerciële ruimtereizen. Ik kocht meteen een ticket, als een van de eerste klanten van wat nu mijn concurrent is. Daarna raakte ik er meer en meer bij betrokken en ging ik me er meer in verdiepen. Drie-en-een-half jaar geleden gaven Branson en ik samen een interview in Quote. Het ging onder meer over Formule 1 en over ruimtereizen. Dat interview kwam terecht bij mijn huidige twee partners, Harry van Hulten en Ben Droste, ex-straaljagerpiloot en ex-luchtmachtgeneraal. Ook zij droomden al langere tijd van een ruimtevliegtuig en wisten een bedrijf dat aan het ontwikkelen was. Ze zochten alleen nog een entrepreneur met kennis van sales, marketing en finance én affiniteit met ruimtevaart. Eerst dacht ik dat het een grap was. Maar toen ze vertelden hoe ver ze waren, wist ik dat het een winnend concept kon zijn.’

Is het een race?
‘Er zijn twee bedrijven die op het punt staan om het doel te bereiken, Branson en wij, plus een aantal die daar verder achteraan komen. Dus er is zeker concurrentie. Maar het is geen race. We gaan dit pas doen als het veilig is. Als we dan eerste zijn, zou dat mooi zijn. Branson heeft er al langer aan gewerkt, met meer mensen, maar heeft ook een vrij complex ontwerp. En complexiteit is niet wat je wilt, zeker niet als je alles zelf moet ontwikkelen en testen. Wij hebben een eenvoudiger ontwerp, dat is wellicht ons voordeel.’

Waar zit jullie geheim?
‘De aandrijving, dat is onze game changer. Raketmotoren waren altijd net rotjes: ze werken met vaste brandstof. Je gebruikt ze eenmalig, daarna kun je ze vrijwel helemaal weggooien. Onze motor daarentegen kan starten, stoppen en hérstarten. Vier vluchten per dag, tot vijfduizend keer. En hij werkt op normale vliegtuig­brandstof.’

Betekent dat ook inderdaad een revolutie?
‘De toekomst voor ons, en voor de mensheid, zit in de volgende stap: point to point travel. Dat wordt de revolutie in langeafstandsvervoer. De volgende generatie ruimtevliegtuig brengt je overal ter wereld binnen twee uur. Het enige wat je nodig hebt is een korte landingsbaan. Stel je voor: dan kun je voor een lunch naar Kaapstad, en een enkeltje Amsterdam-Sydney duurt straks nog maar een uur en drie kwartier. In het begin zal het extreem duur zijn. Maar aan het eind van deze eeuw wordt het gemeengoed. Dan hebben we EasySpace: low cost carriers voor vluchten via de ruimte. Wat we nu doen, is echt nog maar het begin.’

Bij Lost Boys werd u chief creative officer genoemd, klopt dat?
‘Haha, ja, dat werd wel over me gezegd. Eerst begon ik als wat we nu ceo zouden noemen, maar ik ontdekte al snel dat ik helemaal geen manager ben. Een bestaand bedrijf van honderd mensen managen, met elk jaar een paar procent meer marge, dat is niet mijn ding. Ik ben entrepreneur en ik ben op mijn best in een klein intelligent team van mensen die de wereld willen veranderen. Om die te motiveren en de juiste sfeer te creëren. Zodat we samen dingen kunnen bereiken die anderen voor onmogelijk houden.’

Is ‘rethinken’ te leren?
‘Nee. Als je vijfenvijftig bent en je hele leven naar Excel-sheets hebt gekeken, vergeet het dan maar. Dan kun je beter iemand inhuren. Het moet in je systeem zitten, in je DNA. En áls je dan een nieuw idee krijgt, is het belangrijk dat je dat uitgebreid bespreekt met andere creatieven. Om het testen, de zwakke plekken te ontdekken en verbeteren. Dan wordt het alleen maar beter.’

Waar begint het mee? Bij Rethinker.co starten we altijd vanuit het idee dat het nóg beter moet.
‘Klopt, het is nooit goed genoeg. In de praktijk is dat soms wel lastig. Bijvoorbeeld in de game-industrie, zoals ik zelf heb ervaren bij Guerrilla Games: een nieuwe game is nooit klaar. Het kan altijd beter, mooier, uitgebreider. Maar als je blíjft verbeteren, ga je nooit geld verdienen. Dus op enig moment moet je zeggen: Dit is het, design freeze, nu gaan we het uitbrengen.’

Moet je juist wel of geen perfectionist zijn?
‘Ik denk van niet. Tenminste, zelf ben ik dat niet. Ik kijk goed naar details maar kan ook delegeren. Zodat ik me niet over elke fase druk hoef te maken. Sterker nog: ik ben heel graag misbaar. Bij de opstart van een nieuw bedrijf denk ik altijd meteen: hoe kan deze club straks draaien zonder mij? Ook dat is weer zorgen voor de beste mensen. Ook de drive en de ideeën mogen niet van mij alleen komen. Als ik de enige creatief in de board ben, word ik nooit overbodig.’

Kan het ook té creatief zijn?
‘Het is bijna onmogelijk om té creatief en innovatief te zijn. Het kan natuurlijk wel zijn dat je, als je nuchter nadenkt, sommige ideeën beter nog even op de plank kunt leggen. Als de tijd er nog niet rijp voor is bijvoorbeeld. Maar als het gaat om creatief nadenken, zijn er geen grenzen.’

En hierna, de volgende jongensdroom?
‘Ik zou me heel graag verder verdiepen in het menselijke brein. Over hoe het werkt, hoe we het kunnen gebruiken... Daar is nog zoveel te ontdekken, ik weet zeker dat daar nog enorme sprongen vooruit mogelijk zijn. Maar goed, eerst dit...’

Peter Barratt-Jones is oprichter van Rethinker.co.

Het interview met Michiel Mol is gepubliceerd in Management Scope 02 2014.