Henk Kwakman: 'Baseer niet al je acties op je P&L'

27-03-2014 | Interviewer: Peter Barratt-Jones | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Ad Nuis

Henk Kwakman: 'Baseer niet al je acties op je P&L'

Het succesverhaal van Nespresso leest als een pageturner. De constante: het onuitputtelijke geloof van Henk Kwakman in zijn product, óók in de moeilijke beginfase.

In tien jaar tijd doorgroeien naar een jaaromzet van één miljard Zwitserse Frank? Het is 1997 als Peter Brabeck zijn marketeer Henk Kwakman diep in de ogen kijkt. De fameuze ceo van Nestlé gelooft niet in sprookjes.

Kwakman, geboren Volendammer, heeft hem net uitgelegd waarom Nestlé met zijn nieuwe aanpak van Nespresso zou kunnen uitgroeien van kleine speler in de koffiemarkt, met een jaaromzet van op dat moment honderd miljoen Zwitserse Frank, naar wereldmarktleider tien jaar later. De stelligheid en resultaten uit marktonderzoek van Kwakman geven de doorslag. Brabeck geeft hem carte blanche, de rest is geschiedenis.


Europese, Amerikaanse en Japanse consumenten stappen massaal over op Nespresso. En hij weet Nespresso te positioneren zoals hij van meet af aan voor ogen heeft: als sophisticated, sexy, trendy en exclusief. Als de ‘Armani of coffee’. Ook koffiedrinkend Nederland gaat door de knieën voor de gekleurde cupjes. Stoffige koffiezetapparaten maken plaats voor de designkoffiemachines van Nespresso. Kwakman krijgt gelijk. Jaar op jaar groeit de omzet van Nespresso met dubbele cijfers. De magische omzetgrens van één miljard wordt in 2006 bereikt, Kwakman krijgt een persoonlijke uitnodiging van topman Brabeck om het feestje mee te vieren. Nu gaat de jaaromzet van Nespresso over de drie miljard Zwitserse Frank (ongeveer 2,5 miljard euro), waarmee het de snelste groeier is in het enorme productenassortiment van de Zwitserse voedingsgigant.


Wat is de voorgeschiedenis van uw benoeming bij Nespresso?
‘Nestlé Nederland was begin jaren negentig begonnen met koffie in sachets, waar de consument heet water bij moest doen. Het was de tijd dat de filtermachine nog heer en meester was op de Nederlandse koffiemarkt. Maar daarmee kon je geen espresso of cappuccino maken, dus die sachets waren in Nederland en later in heel Europa meteen een hit. In 1994 breidden we dat uit met het café à la carte-concept. Dat gaf meteen een boost aan het marktaandeel van Nescafé; dat was broodnodig, want dat stagneerde begin jaren negentig. Onze omzet in Nederland verdrievoudigde in een paar jaar tijd. Met dit resultaat op zak, werd ik midden jaren negentig marketingdirecteur van de internationale businessunit koffie in Zwitserland. En twee jaar later ceo van Nespresso. Daar begon ik eerst met huiswerk maken: in een aantal landen keek en luisterde ik naar de wijze waarop consumenten tegen koffie, espresso en espressomachines aankeken. We deden uitgebreid kwalitatief marktonderzoek op de klassieke manier: dus niet goedkoop via internet, maar face to face in vier Europese landen. De resultaten van dat onderzoek zijn absoluut de basis voor het latere succes van Nespresso.’


Klanten reageren in marktonderzoek toch alleen maar op producten zoals ze zijn? Ze kunnen toch niet zelf een totaal nieuwe aanpak zoals voor Nespresso bedenken?
‘Klopt. Maar als je heel rationeel een aantal vragen stelt, krijg je wel scherp inzicht in de wensen en behoeften van koffiedrinkers. Waarom drink je graag espresso? Maak je dat graag met je eigen machine of niet? Et cetera. Ik heb destijds tien dagen lang ‘achter de spiegel’ gezeten (het one way screen dat marktonderzoekers gebruiken, red.) en daar ongelooflijk veel van opgestoken. De respondenten meldden dat de ideale espresso hen een intens, sterk genot gaf. Maar als de espresso te bitter of te slap was, deed het hen pijn in de mond. Kortom, kwaliteit is allesbepalend. Een goede espresso is een tango for the tongue. Daarbij associeerden consumenten het drinken van espresso met connaisseurship en luxe. Ze vonden het trendy en sexy. Daarnaast was er veel onvrede over bestaande espressomachines. Die konden maar weinig druk geven, dat zorgde voor hele matige espresso zonder – zoals wij zeggen – body, intensity of crema. Bovendien was de kwaliteit van veel machines erg inconsistent. Zo’n veertig procent van de bezitters van zo’n machine gebruikte ’m eigenlijk niet meer.’


En toen ontwikkelden jullie Nespresso?
‘Nou, we hadden al veel werk gedaan. De eerste versie van ons systeem hadden we namelijk al in 1986 geïntroduceerd op de Zwitserse markt. Het marktonderzoek bevestigde dat wij de ideale espressomachine hadden ontwikkeld, waarbij de pomp een druk kan opwekken van maar liefst negentien bar. Ter vergelijking; de normale druk in je autoband is hooguit drie bar. Die hoge druk zorgt voor een geweldige smaak, body en crema van de espresso. Daarbij is de watertemperatuur 88 graden; dat is perfect, niet te heet waardoor de koffie zou verbranden. We hadden twaalf beproefde koffievariëteiten in het assortiment, waardoor de consument ruime keuze kreeg. En zo was ieder detail van dit systeem in feite perfect.’


Maar toch brak Nespresso niet direct door?
‘Nee. We hadden een klein marktaandeel opgebouwd, maar vrijwel niemand kende Nespresso. Dat was het punt. De kunst was om consumenten onze Nespresso te laten proeven. We waren ervan overtuigd dat ze dan snel ‘om’ zouden zijn. En niet alleen klant zouden worden, maar ook als ambassadeurs richting andere consumenten zouden kunnen fungeren. Uit marktonderzoek kregen we terug dat men het design van onze espressomachines tamelijk gewoontjes vond. Dat was een lastig probleem, want die machines waren gemiddeld wel twee keer duurder dan die van de concurrentie. Toen heb ik een topdesigner uitgenodigd om een nieuw model te maken. Ik gaf hem slechts één beperking: kom niet terug met weer zo’n zwart vierkant machientje. Dat is gelukt. De machine, in veel trendy kleuren en zonder klassieke koffiehouder, was een absolute doorbraak.’


Hoe informeerde Nespresso vervolgens de potentiële doelgroep?
‘Eerst stonden we zelf op modebeurzen, golftoernooien en andere events, waar we consumenten onze Nespresso demonstreerden. Dat zorgde nauwelijks voor respons. Toen zijn we naar retailers als Mediamarkt gegaan: wij zouden hun verkopers trainen in het demonstreren van onze Nespresso-machines. Daarnaast voorzagen we de winkels van super-de-luxe merchandisingmateriaal en in de drukke kerstperiode verzorgden onze hostesses extra winkeldemonstraties. We investeerden in tienduizenden winkeldemonstraties. De winkeliers mochten de winst op de verkoop van machines houden. Zo maakte de consument massaal kennis met onze producten. Dat ging goed, de verkoop van machines trok enorm aan. Die winkels werden onze ambassadeurs, van daaruit creëerden we een netwerk van verkooppunten.’


Maar de capsules kon men daar niet kopen.
‘Nee, onze klanten bestelden die telefonisch of via een bestelformulier. Internet kwam toen op, dus we voegden snel de mogelijkheid van online bestellen toe. We waren in no time een grote speler op internet, mede omdat we geen verzendkosten rekenden. Klanten werden leden van onze club, dat droeg bij aan hun gevoel van exclusiviteit. Zetten we eerst nog in op shops-in-the-shop, zoals in het Parijse Lafayette, later kozen we ook voor distributie via eigen boetieks. Ook daarin wilden we Armani achterna. Dat zou immers een perfecte omgeving zijn voor de ultieme demo. Maar dat was iets dat binnen Nestlé heel gevoelig lag. Logisch ook, het motto was: wij zijn fabrikant, geen retailer. Maar we waren ervan overtuigd dat dit een succes zou worden en dat het belangrijk zou bijdragen aan de zichtbaarheid van ons merk. Want het merk Nespresso was op dat moment nog vrijwel nergens te zien. Ik kreeg toestemming om te investeren in één eigen boetiek, in Parijs. We vroegen advies van designers die winkels hadden ontworpen voor merken als Versace, Dolce & Gabbana en Gucci. Die eerste boetiek was direct een enorm succes. Met lange rijen buiten, zoals we later zagen met de Apple-stores. In onze Nespresso-boetiek ging het niet om koffie verkopen, maar om een ervaring op te roepen. Die eerste boetiek was het startpunt van een wereldwijd netwerk.’


Was u in die fase voortdurend overtuigd van uw gelijk?
‘Nee. Want het was niet alleen voor de consument, maar ook voor mij nog onontgonnen terrein. En we kregen onverwachte problemen met retailers. Zo zei Migros, zeg maar de Albert Heijn van Zwitserland, tegen Nestlé dat ze onze koffie in hun schappen wilden hebben. Dat weigerde ik, want als we onze twaalf smaken bij hen in de schappen zouden leggen, dan zouden ze na verloop van tijd alleen nog de populairste smaken willen verkopen. Dat zou ons concept, waarin het draaide om de keuze van het individu en het clubgevoel, geheid de nek omdraaien. Bovendien zou ons premium-merk dan veel inleveren op exclusiviteit. Gelukkig draaide Migros bij.’


Hoe hield u het ‘clubgevoel’ bij de klanten warm?
‘Door te investeren in onze Nespresso-klanten. Al besteden klanten minder dan een euro per dag, dan is dat bij een levensduur van acht jaar van een machine toch een besteding van zo’n 1.600 euro voor een goede klant. Daar moet je dan naast fantastische koffie ook uitstekende services tegenover zetten. Een van de problemen in het begin was de matige kwaliteit van onze reparatieservice. Als een machine stuk ging, bijvoorbeeld door kalkaanslag, moesten klanten lang wachten op reparatie of vervanging. En als ze dan switchten naar een concurrent, waren wij ze voorgoed kwijt. Daarom investeerden we stevig in een perfect werkende reparatieservice, inclusief ophalen en terugbezorgen. Daarnaast beloonden we onze leden voor hun loyaliteit: we stuurden ze na drie jaar lidmaatschap bijvoorbeeld een doosje Nespresso-chocolade als dank, zonder tegenprestatie. En ze kregen toegang tot limited coffee editions. Door dergelijke acties hielden we het clubgevoel levendig. En dat leverde ons een geweldige mond-tot-mondreclame op. Dat kun je niet kopen, maar moet je verdienen. Vijftig procent van onze nieuwe klanten komt op voorspraak van bestaande klanten.’


In die eerste jaren maakten jullie nog geen gebruik van tv-reclame. Waarom niet?
‘Een dergelijk massamedium vonden we aanvankelijk niet passen bij de premium-uitstraling van Nespresso. Dus deden we alleen printadvertenties, met mooie foto’s in glossy’s. Het rendement? Nul komma nul. Lezers snapten de advertentie niet. We moesten ze dus laten zien hoe onze machines werkten. Het bedieningsgemak van het apparaat, de crèmelaag op de espresso, noem maar op. Brabeck wilde pertinent geen tv-commercials inzetten. Ik heb hem toen voor een voldongen feit geplaatst: ik heb eerst een commercial laten maken, reclametijd ingekocht, de handel ingelicht en vervolgens Brabeck. Die was furieus. Het was niet bepaald eerlijk van mij, maar anders was het er nooit doorgekomen. En de keuze voor tv-reclame viel feitelijk onder mijn operationele verantwoordelijkheid. Mijn loopbaan hing ervan af, gelukkig werd de tv-campagne een doorslaand succes. Later feliciteerde Brabeck me, dat vond ik wel groots van hem.’


George Clooney hielp ook een handje.
‘Daar is mijn opvolger in 2004 mee begonnen, en dat was echt een meesterzet. Clooney heeft bijzonder veel waar de gehad voor het merk, in termen van sexy, chic en onderscheidend.’


Wat zijn de lessen van het succesverhaal Nespresso?
‘Baseer niet al je acties op je P&L, maar op werkelijke consumentenvraag. Houd op met al die committees, waardoor iedereen zeggenschap krijgt over van alles en nog wat; committees staan haaks op ondernemerschap. Durf creativiteit in huis te halen, huur de allerbeste mensen in. En je moet ambitieus zijn om collega’s intern te overtuigen van je opvattingen. In mijn beginperiode, toen ik stelde dat we met Nespresso onze omzet zouden kunnen vertienvoudigen, werd ik geregeld voor gek verklaard. Ze belden nog net geen ambulance.’


Later was u nog verantwoordelijk voor de lancering van Nescafé Dolce Gusto en Special.T, de theemachine die geënt is op de Nespresso machine. Wat doet u nu?
‘Ik ben inmiddels met pensioen en dat bevalt me bijzonder goed. Al duurde het even voor ik voor mezelf een nieuw ritme kon vinden. Ik heb vele jaren hard gewerkt, over de hele wereld gereisd. Terwijl ik in Zwitserland bleef werken op het hoofdkantoor, ging mijn gezin op een gegeven moment terug naar Nederland. Ik hield geen sociaal leven meer over. Nu heb ik weer volop tijd voor mijn omgeving, ik sport veel en schilder wat. Of ik daar nu mijn creativiteit in kwijt kan? Mmm, ik geloof niet dat ik zo creatief ben. Wat mijn succes dan verklaart? Ik ben niet snel bang.’


Peter Barratt-Jones is oprichter van Rethinker.co.


Het interview met Henk Kwakman is gepubliceerd in Management Scope 02 2014.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 16 Waarderingen

Peter Barratt-Jones

Functies Peter Barratt-Jones


- Creative Strategy Director Rethinking Group Design
- Eigenaar Rethinking Group
- Executive director what-next.biz

Meer interviews