Cees ’t Hart: 'Ik heb twintigduizend bazen’
Wie het station van Amersfoort uitloopt, kan er niet omheen. Het hoofdkantoor van FrieslandCampina is sinds enkele jaren een duidelijke blikvanger in de ‘keistad’. Bovenin, op de tiende etage, heeft voormalig Unileverman Cees ’t Hart een weids uitzicht over de Utrechtse Heuvelrug. Vijf jaar geleden maakte hij de overstap van Unilever naar het nieuwe gefuseerde FrieslandCampina. Er is een duidelijke koers en strategie uitgestippeld die de bijna twintigduizend leden van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina, de eigenaar van de gelijknamige onderneming, geen windeieren lijkt te leggen. De omzet steeg van 8,2 miljard euro in 2009 naar 11,4 miljard euro in 2013. Ook de winst nam toe. Nagenoeg alle strategische groeicategorieën hebben hun prestaties verbeterd en de leden- melkveehouders hebben het afgelopen jaar een historisch hoge melkprijs ontvangen.
Was het een makkelijk besluit om te kiezen voor FrieslandCampina en te vertrekken bij Unilever?
‘Nee, zeker niet. Ik heb vierentwintig jaar met veel plezier bij Unilever gewerkt. Ik heb slapeloze nachten gehad in de periode voorafgaand aan mijn vertrek. Maar het was een aanbod dat ik niet kon weigeren. En eenmaal bij FrieslandCampina heb ik nooit meer met weemoed teruggekeken. Dit is een prachtig bedrijf om voor te mogen werken.’
Wat deed u als eerste toen u hier kwam?
‘Ik ben aangenomen ten tijde van de fusie tussen Friesland Foods en Campina. Er moest ineens een heel nieuwe organisatie komen te staan. Als eerste hebben we uiteraard onze ambitie duidelijk neergezet: we willen het meest succesvolle, professionele en aantrekkelijke zuivelbedrijf zijn voor onze leden-melkveehouders, medewerkers, afnemers, consumenten en samenleving. Vervolgens heb ik vrij snel besloten groen licht te geven voor dit nieuwe hoofdkantoor. Ik zag een landschap van fabrieken en kantoren opdoemen dat de eenheid van het bedrijf niet zou helpen. We wilden samen één nieuw hoofdkantoor betrekken, dat voor iedereen een nieuwe start zou betekenen en goed en snel te bereiken is. Voor jong talent zijn we hiermee in één klap een stuk aantrekkelijker geworden. En met de komst van getalenteerde professionals kunnen we als organisatie professioneler werken. Daardoor trekken we weer meer talent aan.’
Hoe gaat u ervoor zorgen dat FrieslandCampina het meest succesvolle zuivelbedrijf wordt?
‘Om deze ambitie waar te kunnen maken, hebben we het eerste jaar na de fusie met onze top-70 leiders voor de periode 2010-2020 de strategie route2020 gedefinieerd, gebaseerd op het boek Into thin air van Jon Krakauer. Duurzame groei van de onderneming en het tot maximale waarde brengen van alle melk die door de leden-melkveehouders van de coöperatie wordt geproduceerd, spelen daarin een centrale rol. Deze strategie scherpen we jaarlijks aan. Vervolgens hebben we er hard aan gewerkt om de nieuwe organisatie tot een geheel te smeden. We are a team in name only, zo luidt een van de zinnen in het boek van Krakauer over de beklimming van de Mount Everest. Die zin heb ik in de beginfase veel gebezigd. We waren twee verschillende bedrijven die altijd met elkaar hadden geconcurreerd. Het is een illusie te denken dat er na de fusie dan ineens één bedrijf staat. Maar ook op dat punt zijn grote stappen gezet. Zo werd ons hoofdproduct – melk – niet genoeg gewaardeerd in het bedrijf. Een gemiddelde marketeer van Coca-Cola wist beter te vertellen hoe gezond een glas cola is dan onze marketeers hoe gezond een glas melk is. Dat hebben we veranderd. We hebben heel veel kennis over melk verspreid in de organisatie en hebben de trots op het product weer teruggebracht in het bedrijf. Ook dat draagt bij aan de eenwording van de organisatie.’
Op welke gebieden kan Friesland- Campina de groei versnellen?
‘Wij willen bijvoorbeeld meer groeien in Afrika. Afrika kent meer dan vijftig landen. We bekijken daar welke landen nog geen grootschalige melkproductie kennen, en in welke landen we onze melkproducten kunnen verwaarden. In Afrika bedraagt onze omzet al een miljard dollar. Het grootste deel daarvan verdienen we in Nigeria. Sinds 1954 al brengen we daar melkpoeder en geëvaporeerde melk onder de naam Peak op de markt. Sinds kort hebben we nu ook een klein kantoor in Ghana en Ivoorkust. Afrika, met Nigeria voorop, is voor ons een belangrijke groeimarkt. Ook willen we meer digitaal werken – bijvoorbeeld via digitale orderafhandeling, maar ook door de inzet van communicatiemiddelen als Skype en sociale media. Zo wordt het bijvoorbeeld mogelijk voor consumenten waar ook ter wereld om te Skypen met een boer in Nederland. Op die manier kunnen consumenten direct contact leggen met de leverancier van hun product. Daarnaast willen we onze talenten beter benutten. We willen de expertise in onze organisatie beter met elkaar verbinden. We willen geen matrixorganisatie maar een team based company zijn. Je wilt – om de metafoor van een voetbalelftal te gebruiken – niet dat iedereen voorin staat. Je hebt ook verdedigers nodig en middenvelders die de bal aanspelen. En dus willen we werken met multidisciplinaire teams, ervoor waken dat we als organisatie te veel gericht zijn op ons zelf.’
Groei kost geld. Hoe financiert u die groei?
‘Met behulp van onze goede resultaten. We kunnen onszelf bedruipen. De 2,5 miljard investering in uitbreiding en vernieuwing komen dan ook uit onze eigen portemonnee. Het is mooi dat we dat kunnen, want we hoeven zo immers niet naar de markt te gaan om meer geld op te halen.’
FrieslandCampina is een goed presterende onderneming. Wat betekent high performance voor u?
‘We zijn in handen van een coöperatie van melkveehouders. Onze leden produceren 9,2 miljard liter melk per jaar, 24 miljoen liter per dag, ofwel een miljoen liter melk per uur. Aan ons als onderneming de uitdaging om zoveel mogelijk waarde uit de melk voor onze leden te halen. Dat is high performance voor ons. En dat lukt ons de laatste vijf jaar heel aardig. Zuiveldranken, kindervoeding en merkkaas: dat is nu onze focus. Daarnaast worden onze ingrediënten toegepast in de farmaceutische industrie. In elke twee pillen wereldwijd is lactose afkomstig uit ons bedrijf verwerkt. Daarnaast willen wij de kansen benutten die de wereldmarkt ons biedt. Zo zijn we vier jaar geleden gestart in China en nu al winstgevend. We werken samen met gespecialiseerde winkels, waar aanstaande moeders binnen kunnen lopen en advies kunnen vragen over babyvoeding. Sinds in 2009 een aantal baby’s in China stierf als gevolg van Chinees babymelkpoeder waar de schadelijke stof melanine aan was toegevoegd, zijn jonge moeders extra op hun hoede. De Chinese regering besloot bovendien ruim de helft van alle melkfabrieken te sluiten, omdat deze stof bij verschillende Chinese fabrikanten was aangetroffen. Het gevolg is dat er een run is gekomen op onze babyvoeding. En wij zijn een van de weinige bedrijven in de wereld die de hele keten kunnen overzien. We leveren melk die afkomstig is van Nederlandse koeien van Nederlandse boeren, die als het even kan hun koeien laten weiden.’
Om te kunnen groeien, zal er veel moeten worden geïnvesteerd in r&d?
‘Absoluut. We zijn nu 2,5 miljard aan het investeren in uitbreiding en vernieuwing van onze productieprocessen om die melk verder te kunnen verwaarden en te zorgen dat we kunnen voldoen aan de wereldwijde vraag naar babyvoeding. In Wageningen hebben we hier sinds kort ons Innovation Centre voor. Dit gebouw ligt midden in het hart van Food Valley, het internationale kenniscentrum op het gebied van voeding. Het biedt ruimte aan 450 werkplekken, waarvan 350 voor onderzoek en ontwikkeling. Daar wordt nu bijvoorbeeld hard gewerkt aan de ontwikkeling van speciale voeding, die heel dichtbij moedermelk komt. Hoewel moedermelk natuurlijk het beste is voor een kind.’
De consument van vandaag is kritisch op melk. Sommige populaire dieetboeken stellen zelfs dat melk ongezond is. Wat vindt u van die kritiek?
‘Het is onzin. In vrijwel alle landen ter wereld zijn melk of melkproducten opgenomen in aanbevelingen voor gezonde voeding. Melk bevat mineralen en eiwitten. Volgens erkende autoriteiten, zoals de Gezondheidsraad en het Voedingscentrum, is zuivel een basisvoedingsmiddel en onderdeel van een gezonde voeding. Als je voor een euro zoveel mogelijk voedingstoffen wilt kopen, moet je deze in melk investeren. Die boodschap willen we overbrengen aan de consument. Gelukkig verschijnen er steeds meer wetenschappelijke artikelen die ons hierin steunen. Maar hypes gebaseerd op niet-wetenschappelijk onderbouwde, selectief gebruikte of foutief geïnterpreteerde informatie, kunnen hardnekkig zijn.’
FrieslandCampina streeft ernaar de groei van haar activiteiten klimaatneutraal te realiseren in de gehele keten, van koe tot consument’, zo staat in het jaarverslag. Wat is daarbij de grootste uitdaging?
‘We willen dat bereiken door samen met onze leden-melkveehouders en ketenpartners te werken aan betere energie-efficiency, het verminderen van uitstoot van broeikassen, meer duurzame energie op melkveebedrijven en onze productielocaties en het behoud van de koe in het Nederlandse landschap. De uitdaging zit hem er vooral in om de leden-melkveehouders hierin mee te krijgen. We kunnen dit niet opleggen. Ik heb wat dat betreft twintigduizend bazen. Dat betekent dat we zowel onze boeren als de keten moeten overtuigen van onze ideeën en ambities. Dat doen we door persoonlijk met hen in gesprek te gaan. De meesten staan er open voor, zo hebben wij gemerkt. Er zijn zelfs boeren die speciale baden voor hun koeien hebben gebouwd, om ze een beter leven te geven. Anderen vinden het onzin. Het kost hoe dan ook tijd, dat is onvermijdelijk. De kunst is om de melkveehouders mee te krijgen in onze plannen. En die plannen vallen of staan met een goed verhaal. De boeren moeten het zelf zien zitten. Zo stellen wij elk jaar 45 miljoen euro beschikbaar voor de stimulering van de weidegang van melkkoeien. Leden die hun melkkoeien in de wei laten grazen, komen in aanmerking voor een weidemelkpremie. Op die manier proberen we te stimuleren dat zoveel mogelijk leden meedoen. Momenteel doet zo’n tachtig procent van de leden aan een vorm van weidegang.’
In 2050 telt de wereldbevolking naar schatting tussen de negen en tien miljard mensen die allemaal gevoed moeten worden. Welke rol wil en kan uw bedrijf spelen bij het oplossen van het voedselprobleem van de wereld?
‘Het is een van onze uitdagingen om mensen wereldwijd van de juiste voedingstoffen te voorzien. Kofi Annan, oud-secretarisgeneraal van de Verenigde Naties, riep ons tijdens de opening van ons innovatiecentrum in een videoboodschap op om ons grote netwerk, wereldwijde aanwezigheid en kennis in te zetten op het terrein van voedselzekerheid en duurzaamheid. Wij nemen die taak serieus. Zo hebben we in Azië een studie gedaan in samenwerking met lokale universiteiten en zorginstanties naar de voedingsgewoonten van kinderen. Daaruit blijkt dat kinderen al op jonge leeftijd een voedingstekort hebben, en dan vooral een tekort aan vitamine D. Vitamine D wordt vooral gehaald uit zonlicht, maar net als in het westen zie je dat kinderen in Azië steeds vaker binnen zitten. We zijn nu aan het kijken hoe we onze producten daar kunnen verrijken met extra vitamine D.’
Waarom willen de boeren hun melk afleveren bij FrieslandCampina en niet bij concurrenten?
‘Ze krijgen hier meer geld voor hun melk dan elders. Wij bieden de boeren een prestatietoeslag, een bonus, die gerelateerd is aan onze winst. We bieden daarnaast een maandelijks vastgestelde garantieprijs, een principe dat ooit bedacht is door de boeren zelf. Ze zijn namelijk én onze aandeelhouders én onze leveranciers. Dat maakt het ingewikkeld om een goede prijs te bepalen. De garantieprijs wordt bepaald op basis van de gemiddelde jaarprijzen voor de boerderijmelk die er in noordwest Europa wordt betaald aan melkveehouders. We maken aan het begin van iedere maand een inschatting die we in de loop van het jaar bijstellen, zodat de boer vooraf weet wat hij ontvangt en wij weten wat onze kostprijs is. Daar bovenop komt dan nog die prestatietoeslag. Zeg maar dividend. Ondanks de hoge garantieprijs hebben we het afgelopen jaar als onderneming goed gepresteerd en konden we onze leden de hoogste FrieslandCampina melkprijs ooit uitbetalen.’
De interviewer is Nicole van Det. Zij is managing director bij strategie-, technologie en
Outsourcingbureau Accenture.
Het interview met Cees 't Hart is gepubliceerd in Management Scope 04 2014