Daniel Ropers ceo Bol.com:'Dit is een tussenetappe'

17-06-2014 | Interviewer: Roger Muys | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Anouck Wolf

Daniel Ropers ceo Bol.com:'Dit is een tussenetappe'

Bol.com kenmerkt zich door snelle groei en voortdurende verandering. Algemeen directeur Daniel Ropers: ‘Geen enkel bedrijf heeft zoveel kansen om het beter te doen voor klanten, medewerkers en aandeelhouders.'

Bol.com is sinds de oprichting in 1999 uitgegroeid tot een van de meest succesvolle e-commercebedrijven van Nederland. Na een aanloop vol investeringen en een start in cd’s, boeken en dvd’s, schrijft het bedrijf sinds 2003 zwarte cijfers. Het bedrijf verandert doorlopend: zo is het aanbod uitgebreid met tweedehands boeken en cd’s van particulieren, is de site opengesteld voor verkoop door wederverkopers, is het assortiment met nieuwe productgroepen in razend tempo uitgebreid en is wat betreft logistiek aangehaakt bij moederbedrijf Ahold, onder meer door het openen van achthonderd afhaalpunten in Albert Heijn-winkels. Het bedrijf, gevestigd in een monumentaal kantoorpand van het voormalige Utrechts energiebedrijf Remu, wint regelmatig prijzen. Andere constante factor is de gedreven algemeen directeur, die steeds op zoek is naar de balans tussen innoveren, risico nemen en zorg dragen voor voldoende stabiliteit. Daniel Ropers stelt dat hij ‘afhankelijk is van de toekomst’: Bol.com kan maar in zeer beperkte mate terugvallen op opgebouwde routines.

Bol.com groeit hard als onderneming, jaarlijks met zo’n honderd mensen. Hoe leid je die groei in goede banen?
‘We zijn ooit begonnen met kleine productteams, denk aan muziek en film. Daarin zaten allerlei specialisten bij elkaar aan één blok: van inkoop en productspecialisten tot productmanagers en logistiek. Toen het aantal productteams en -groepen begon te groeien, lag het voor de hand te kiezen voor een matrixstructuur waarbij formeel in functionele afdelingen – logistiek, inkoop, marketing – wordt gewerkt. Wij hebben al in een vrij vroeg stadium de mensen op basis van gezamenlijke doelstellingen bij elkaar gezet: er wordt crossfunctioneel, in vele autonome teams, samengewerkt om de winkel te verbeteren en uit te breiden. De aansturing vanuit de formele functionele lijn is vaak niet veel meer dan een wekelijks voortgangsgesprek of afdelingsoverleg. Daarmee hebben we naar mijn idee het ontwerp van een goede matrixorganisatie geherdefinieerd. De kracht van een matrix zit niet in functie of product, maar in doelstellingen. We zien ieder team als een zelfstandig bootje: met een roerganger, twee roeiers, een navigator en iemand met een hoosvat. Die gaan elkaar aanspreken als er iets mis gaat. Het gezamenlijk doel en de interactie zijn dus erg belangrijk. Het verlicht ook de taak van het management, want er is veel meer zelfsturing. Verder zijn er niet zo veel structuren; we hebben natuurlijk enige formele autoriteit nodig om de ingezette technieken, tooling en methoden op peil te houden, maar dat is van secundaire aard.’


Mensen maken het bedrijf?
‘Veel bedrijven zijn gebouwd op tientallen, soms wel meer dan honderd jaar optimalisatie. Voor de meeste bedrijven is de hoeveelheid van buitenaf komende verandering geleidelijk: dan gaat het met kleine stappen tegelijk, zeg hooguit een paar procent van de jaaromzet. Er is dus vaak relatief weinig verandering nodig om de machine dit jaar net zo goed te laten draaien als vorig jaar. Van iemand die een rol gaat vervullen in zo’n bedrijf, wordt vooral verwacht dat hij binnen de lijntjes loopt en de machine niet stuk maakt. Dat gaat meestal ook goed, maar vervolgens klaagt men wel dat er niet genoeg flexibiliteit, ondernemerschap, creativiteit en innovatiekracht is. Voor Bol.com ligt dit compleet anders. Wij zijn vooral afhankelijk van de toekomst, dus van dingen die we nog moeten doen en niet van dingen die we al hebben gerealiseerd. Als wij gedurende een jaar precies blijven doen wat we altijd al deden, dan zie je het nadelige effect daarvan misschien niet direct terug in de p&l, maar hebben we wel een onherstelbare achterstand opgelopen.’


Hoe organiseer je innovatie en vernieuwing?
‘Al tijdens mijn studie vroeg ik mij af hoe bedrijven, die veel waarde hechten aan innovatie, hun systemen zo aanpassen dat mensen innovatief gedrag gaan vertonen. Ik las in die tijd over de vooruitzichttheorie van Daniel Kahneman en Amos Tversky: mensen blijken erg irrationeel te zijn als het gaat om het nemen van risico’s. Zo is hun inschatting van kansen en risico’s niet absoluut, maar relatief ten opzichte van de voorgaande situatie. Zekerheden worden zwaarder gewogen dan kansen. Kahneman heeft dat gekwantificeerd: het nemen van risico’s werkt pas als de beloning twee tot drie maal de verwachtingswaarde is, voordat iemand zijn zekerheden opgeeft! Voor de meeste bedrijven zijn er echter maar heel weinig innovatiekansen die leiden tot een verdubbeling of verdrievoudiging van de bestaande opbrengsten. Meestal gaat het om hooguit enkele tientallen procenten. Tegelijkertijd leggen bedrijven naar mijn indruk steeds meer de nadruk op zaken als prestatiebeloning, accountability, smart doelen, heldere structuren. Medewerkers worden daardoor steeds meer beloond op basis van uitkomst, maar niet op basis van gedrag dat de kansen op een goede uitkomst maximeert. Dat versterkt het risicomijdend gedrag, maar helpt niet als je mensen wilt uitdagen om iets nieuws te doen. Innovatiemanagement is niks anders dan het organiseren van een iteratief proces: uitvinden en toetsen van nieuwe dingen met de kans dat ze bijdragen aan waardecreatie. Maar het zijn wel mensen die deze cyclus moeten doorlopen, en normale mensen zijn wars van het nemen van risico’s.’


Hoe dragen medewerkers binnen Bol.com bij aan innovatie?
‘Wij willen de beste winkel creëren die er ooit is geweest. In een innovatieve onderneming, zo is mijn overtuiging, werk je met professionals die je allerlei regels kunt meegeven, maar van wie je mag verwachten dat ze zelf vanuit de bijbehorende context de bandbreedte voor afwijkingen vinden. Veel bedrijven organiseren hun workforce op basis van risicoreductie: ze maken mensen onderling vervangbaar. Wij doen het precies omgekeerd: we accepteren dat Bol.com erg afhankelijk is van iedere medewerker. We groeien zo snel dat we nog steeds te klein zijn om overal een achterwacht te plaatsen en er zijn zoveel verschillende taken dat we overal specialisten neerzetten. Daarom zijn we ook heel blij als er weer nieuwe medewerkers binnenkomen. Zij voelen zich enorm welkom: alles is goed voorbereid en iedereen wordt snel wegwijs gemaakt. Iedere twee maanden hebben we een new hire day, waarin we als voltallige directie de nieuwe medewerkers meenemen in de strategie, alle concepten, de cijfers. Sommige mensen vinden dat roekeloos gedrag, maar bij ons is dat part of the deal: wij zijn het Gallisch dorpje en binnen dat dorpje kent iedereen het geheime recept. We ontslaan mensen die een schaar stelen, of op een andere wijze ons vertrouwen beschamen. Tegenover al die openheid staat dat we een enorme berg aan goede ideeën hebben, afkomstig van binnen en buiten, die we allemaal nog moeten uitvoeren. Bol.com staat voor de uitdaging om steeds meer dingen parallel te kunnen doen. Veel goede ideeën belanden bij ons op de grote stapel en mensen krijgen te horen: help mee aanpakken. Omdat medewerkers zien hoe afhankelijk Bol.com van ieder van hen is, krijgen we veel motivatie terug.’


Kunnen mensen binnen Bol.com hun eigen carrière vormgeven?
‘Ik zie Bol.com als een puzzel met allemaal unieke puzzelstukjes. Ze zijn moeilijk vervangbaar, maar het is niet zo dat de plaat van de puzzel ‘stuk’ is wanneer er een stukje uitvalt. Dat gat kun je gezamenlijk opvullen door het ontbrekende stukje vanuit de randen weer in te kleuren. Aan de andere kant geloof ik er niet zo in dat je hier alles kunt worden wat je wilt zijn. Het voorgeprogrammeerde idee van hiërarchische groei dat mensen vaak nastreven, is voor ons een probleem. Binnen Bol.com hebben we door onze platte structuur juist minder mogelijkheden om hiërarchisch door te stromen – dat is een beperking, maar daar ben ik wel open over. Als je hier binnenkomt, moet je geïnteresseerd zijn in het gebied waarin je werkt en in de potentie van dat gebied, en die potentie vervolgens vormgeven en uitbreiden. Iemand die alles weet van mobile krijgt hier veel kansen, maar wel in mobile en niet in de logistiek. We ontwikkelen hier vaklui in e-commerce. Bij ons blijven medewerkers juist vaak lang in dezelfde rol wer-ken, maar in elke rol zit gigantisch veel verbeter- en groeipotentie. Verder is een groot deel van de beloning binnen Bol. com niet-financieel van aard. Medewerkers zijn binnen Bol.com onderdeel van een uniek bedrijfseconomisch experiment. En ik wil elke dag voelen en aan de cijfers over ziekteverzuim, verloop en medewerkertevredenheid kunnen zien dat de keuzes die we maken bij recruitment en bij onze organisatieontwikkeling maken, goed zijn.’


Hoe houd je zo’n omgeving succesvol?
‘Door onze snelle groei zijn we vooral bezig met de inhoud; dit soortzaken komt eigenlijk weinig expliciet aan de orde. We weten vooraf nooit of datgene wat we proberen, ook goed zal werken: we hebben dit immers nog nooit gedaan! Gelukkig zijn klanten erg blij met wat we toevoegen aan hun leven, maar we hebben hier het gevoel dat we op een tussenetappe zijn in plaats van bij de eindstreep. We realiseren ons dat er geen enkel bedrijf is dat zoveel kansen heeft om het nog veel beter te doen voor klanten, medewerkers en aandeelhouders. De prijzen die we als Bol.com hebben gewonnen, zeggen de meeste medewerkers echter bar weinig – die zijn vooral gefrustreerd over het feit dat we niet harder gaan en onszelf niet nog veel sneller verbeteren. Tijdens onze new hire days leggen we nieuwe medewerkers de vraag voor wat hen de eerste paar weken is opgevallen. Sommige mensen geven dan aan dat ze hadden verwacht dat systemen en processen allemaal perfect zouden zijn. En dat zijn ze niet. Daarom is het ook zo knap dat we elke dag een winnende wedstrijd spelen. Daarbij moet je altijd de relatie tussen het resultaat en de middelen voor ogen houden. Daarom is Feyenoord misschien wel een betere club dan FC Barcelona: met aanzienlijk bescheidener middelen wordt relatief veel bereikt. Iedere medewerker moet elke dag scherp zijn en dingen doen, zodat de complexe machine die we hier hebben gebouwd goed blijft werken, waardoor klanten iedere dag een goede ervaring hebben.’


Welke rol speelt de cultuur van Bol.com?
‘Mensen zijn laaiend enthousiast over onze cultuur, maar cultuur heeft ook een zwakke kant: ‘het is zo, maar niemand weet meer waarom’. Ook binnen Bol.com krijgen medewerkers steeds meer vragen van een steeds grotere groep relatief nieuwe collega’s. Wellicht wordt het tijd dat we onze ervaringen en overtuigingen en de vertaling naar structuren, systemen en cultuur gaan documenteren. In de Bertelsmann- tijd kreeg ik ooit een kubus met daarin gegraveerd de vier kernwaarden van het bedrijf. Maar je kunt cultuur moeilijk terugbrengen tot een paar kreten, zonder de achtergrondverhalen er bij te vertellen. En tegelijkertijd geldt ook dat iedere nieuwe medewerker ons iets kan leren wat we nog niet wisten, wat ertoe kan leiden dat we onze overtuigingen moeten aanpassen. Daarnaast ontdekken we hier iedere dag nieuwe dingen. We moeten dus altijd open staan voor afwijkende waarnemingen, opvattingen en kritiek op onze gewoontes en daar iets mee doen.’


Is dat een manier om om te gaan met de snelheid van veranderingen?
‘Veel bedrijven steken hun kop in het zand. Bedrijven die over de impact van het internet klagen, zien dat anderen iets te bieden hebben wat zij niet kunnen bieden. Vaak is de reactie dat ze die vooruitgang dan willen tegenhouden. Maar de opkomst van het internet is al jaren aan de gang. Het is een zeer geleidelijke verandering en beslist geen acute ramp die je overkomt. Ook de komende tien jaar werken die veranderingen nog door, we staan immers nog helemaal aan het begin van de impact van online. Je hebt als ondernemer ruim de tijd om na te denken wat je het beste kunt doen. Consolideren? Kosten reduceren? Gebruikmaken van de voordelen van online? Als er werkelijk geen perspectief is, dan moet je jezelf afvragen of het ethisch is om medewerkers en geld op te sluiten in een configuratie die niet duurzaam is. In zo’n situatie zijn we geneigd om over een onderneming te praten als een organisme dat ‘ziek’ is, of ‘met voortbestaan wordt bedreigd’. Maar organisaties zijn gelegenheidsallianties tussen mensen die gelukkig willen worden en geld dat ‘meer’ wil worden. Als een organisatie dat niet meer kan bieden, laat dan het geld en de mensen vrij om ergens naar toe gaan waar dat wel mogelijk is.


Roger Muys is hr-directeur en lid van het executive Commitee van PostNL.


Het interview met Daniel Ropers is gepubliceerd in Management Scope 04 2014.


 


 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 10 Waarderingen

Daniel Ropers

Functies Daniel Ropers


- Algemeen directeur Bol.com
- Bestuurslid Thuiswinkel.org

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Roger Muys

Functies Roger Muys


- Geen recente functie bekend bij de redactie

Meer interviews