Bestuurslid Renée Barge: 'We zijn een trots ziekenhuis'

26-08-2014 | Interviewer: Ton Hegeman | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Anouck Wolf

Bestuurslid Renée Barge: 'We zijn een trots ziekenhuis'

Maatwerk, betrokkenheid en persoonlijke aandacht zijn belangrijke pijlers voor waardecreatie bij het Haagse Bronovo Ziekenhuis. 'Dat zit in onze genen en dat willen we vasthouden', aldus bestuurslid Renée Barge.

ANDERHALVE EEUW EEN BEGRIP
Het terrein van het Bronovo Ziekenhuis ademt rust en gemoedelijkheid uit. Bronovo – vernoemd naar de eerste directrice van het ziekenhuis, Sara Katharina de Bronovo – is landelijk vooral bekend geworden door de geboortes van de jongste Oranjes. In het Haagse is dit ziekenhuis echter al anderhalve eeuw een begrip. Ooit opgericht in 1865 als de ’s Gravenhaagsche Diaconessen-Inrichting, is deze zorginstelling vandaag de dag een modern middelgroot ziekenhuis, dat zich stevig staande heeft weten te houden binnen het veranderende zorglandschap. Toch is meer volume inmiddels noodzakelijk geworden, waardoor Bronovo vorig jaar heeft aangekondigd een fusie aan te gaan met Medisch Centrum Haaglanden.



WAARDECREATIE IN EEN ZORGOMGEVING
Bestuurslid Renée Barge wil in dit interview echter nog niet te veel kwijt over de concrete toekomstplannen voor beide ziekenhuizen. ‘Met een gezamenlijke visie komen we in een later stadium naar buiten’, zo laat ze weten. Het gesprek van vandaag gaat vooral over waardecreatie en hoe dit te realiseren in een zorgomgeving met vele stakeholders. Een relatief nieuwe uitdaging voor Barge, aangezien zij pas sinds 2010 deel uitmaakt van de tweekoppige raad van bestuur van Bronovo. Daarvoor was ze jarenlang werkzaam als hematoloog in het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC), waar ze in 2006 de overstap maakte naar de functie van directeur medische zaken. Barge is een vrouw uit de praktijk met een no-nonsense mentaliteit en een niet te missen gulle lach


Mist u uw patiënten?
‘Deze vraag wordt me vaak gesteld. En het antwoord is simpel: nee. Niet omdat ik het niet fijn vond om als arts met patiënten te werken. Integendeel. Ik vond niets leukers dan een patiënt blij en tevreden te maken. Maar hetzelfde doe ik nu met medewerkers. En wat blijkt? Het gevoel is hetzelfde. Ook hierbij gaat het erom mensen te helpen en een goed gevoel te geven. Dat is in deze baan niet anders dan in mijn vorige carrière. Het was leuk om dat te ontdekken.’


U maakt deel uit van een tweekoppig bestuur. Is deze beperkte omvang wat u betreft een voordeel?
‘Absoluut. De lijnen zijn kort, waardoor we snel kunnen inspelen op de individuele zorgvraag van de patiënt. Die flexibiliteit is echt een voordeel. Bovendien kun je als klein team meer persoonlijk indruk maken op de organisatie. Met een goede en betrokken uitstraling kun je vrij snel invloed uitoefenen.’


Wat betekent waardecreatie voor u?
‘Waardecreatie hangt voor mij heel erg samen met de droom die wij hier met elkaar hebben in dit ziekenhuis. Een droom over welke zorg wij aan patiënten willen leveren en op welke manier. In het kort komt die droom erop neer dat wij kwalitatief goede zorg willen leveren, met persoonlijke aandacht voor de patiënt.’


Hoe maakt u dat tastbaar?
‘We hebben kort geleden acties ondernomen om deze droom, zeg maar belofte, tastbaar en realiseerbaar te maken door een merk- en strategietraject te bewandelen. Dit alles om bewuster te worden van wie we zijn en wie we willen zijn. Zo hebben we bijvoorbeeld een rijke historie. Bronovo bestaat volgend jaar honderdvijftig jaar. Bovendien zijn we van oudsher een Diaconessenziekenhuis en dat gevoel van ‘goed doen voor de ander’ leeft hier nog steeds. Die betrokkenheid en persoonlijke aandacht zitten in onze genen en dat is een kostbaar goed. Dat willen we koste wat kost behouden. Niet voor niets hebben we hier op het terrein, waar momenteel verbouwd wordt, bouwdoeken hangen met de leus ‘Het goede van vroeger, het beste van nu.’


Hoe komt die persoonlijke aandacht tot uiting in dit ziekenhuis?
‘Bijvoorbeeld in de manier waarop onze medewerkers in staat zijn om met verschillende groepen patiënten om te gaan. We behandelen hier een breed spectrum van de bevolking: van ministers, diplomaten en expats tot internationale oorlogscriminelen en bewoners uit Scheveningen. En onze medewerkers blijken heel goed in staat te zijn om hun dienstverlening aan te passen aan het verhaal van de patiënt. Iedere patiënt is immers uniek en heeft zo zijn eigen behoeftes. Wij luisteren daarnaar en bieden waar mogelijk maatwerk. Onze medewerkers vinden het ook leuk om die persoonlijke aandacht te kunnen geven. Ik denk dat dit, afgezien van de kwalitatief goede zorg die we leveren, een van onze krachten is.’


Kiezen medewerkers doorgaans bewust voor Bronovo als organisatie waar ze willen werken?
‘We hebben hier in totaal 1.500 mensen werken, waarvan een groot deel inderdaad bewust voor ons heeft gekozen. En velen zijn ook trouw aan deze organisatie. Er zijn er die al veertig jaar bij ons werken. We zijn namelijk ook een trots ziekenhuis. We willen het graag goed doen. Ik hoef ook nooit bang te zijn dat medewerkers de kantjes ervan aflopen. Integendeel. Ik moet ze eerder afremmen. Vrijwel iedereen is zeer gemotiveerd, betrokken en gepassioneerd. Het is geweldig om dat te ervaren.’


Het zijn de medewerkers die het verschil maken in uw organisatie. Hoe creeert u waarde voor hen, zodat ze hier ook daadwerkelijk willen blíjven werken?
‘De kleinschaligheid van deze organisatie, gecombineerd met de persoonlijke zorg en aandacht voor patiënten, spreekt veel medewerkers aan. Hetzelfde geldt voor de betrokkenheid van onze medewerkers. Ook dat maakt het voor veel mensen een aantrekkelijke werkomgeving. Zo is een groep verpleegkundigen jaren geleden zelf het cultuurprogramma ‘Bronovozorg’ gestart, omdat zij bang waren dat de oude normen en waarden in het ziekenhuis door de jaren heen zouden verwateren. Dit programma kent vier centrale waarden: gelijkwaardigheid, gezamenlijkheid, respect voor autonomie en gepastheid. Inmiddels is dit programma ook ‘geadopteerd’ door andere disciplines, waardoor het nu een ziekenhuisbreed programma is geworden. Dit is dus bottom-up ontstaan. En dat is heel bijzonder.’


Zijn er ook punten op het gebied van medewerkers die aandacht verdienen?
‘Uiteraard. We zijn niet perfect. Zo moeten we onze medewerkers erop attent maken dat ze de blik beter op de buitenwereld gericht moeten houden. We moeten onze oren en ogen goed openhouden en om ons heen kijken zodat we weten wat er buiten ons gaande is. Sommige medewerkers zijn te veel gericht op hun eigen werk en specialisme waardoor ze dat nog wel eens uit het oog verliezen.’


Bronovo staat aan de vooravond van een bestuurlijke en juridische fusie met Medisch Centrum Haaglanden. Waarom is deze fusie nodig?
‘Wat medische zorg betreft werken we al jaren met elkaar samen in de zogeheten A12-coöperatie. In dat verband worden zogenaamde laagvolume kankeroperaties uitgevoerd. Toch is die fusie nodig, omdat we samen sterker zijn en meer volume kunnen bieden. En dat volume – daarmee doel ik op het aantal medische handelingen – is nodig om goede medisch specialisten aan te kunnen trekken. Deze willen ook de hoogvolume operaties, zoals liesbreuken en galblaasoperaties, verdelen. Dat kan alleen als we samengaan. Door de krachten te bundelen neemt het aantal operaties eenvoudigweg toe en blijft het werk interessant voor onze specialisten. Daarbij is volume ook een voordeel in het spel met de zorgverzekeraars. Maar dat is niet de hoofdreden.’


De ziekenhuizen verschillen sterk van elkaar: Bronovo is klein en intiem en staat aan de rand van de stad, Medisch Centrum Haaglanden is een groot stadsziekenhuis. Gaat dat samen?
‘We zijn inderdaad erg verschillend, maar hebben ook een gemeenschappelijk doel: het aantoonbaar leveren van de beste zorg in Den Haag. Dat zijn geen loze marketingtermen, dat is een ware ambitie. Om dat doel te kunnen bereiken, is meten noodzakelijk. We moeten eerst onze prestaties meten om ze daarna te kunnen verbeteren. Ik ben erg voor meten.’

Wat meet u op dit moment zoal?
‘Er zijn om te beginnen tal van zorginhoudelijke prestatie-indicatoren die wij verplicht moeten meten. Deze kunnen variëren van het bijhouden van hoeveel tumorcellen er nog aanwezig zijn in een bepaald snijvlak na een operatie tot en met hoeveel patiënten er op een bepaalde poli nog in leven zijn na een jaar. Het kost veel tijd om al die handelingen en gebeurtenissen te documenteren, en van sommige indicatoren kun je je afvragen of ze gemeten moeten worden. Maar uiteindelijk levert het betere zorg op. En daar gaat het om. De resultaten ervan wakkeren bovendien discussies aan. Het stelt ons als raad van bestuur in staat om hierover een gesprek aan te gaan met onze professionals. Dat houdt ons allemaal scherp. Daarnaast meten we vrij intensief de patiëntentevredenheid. We hebben op de verschillende poli’s iPads liggen, waarop patiënten kunnen aangeven hoe tevreden ze zijn over onze zorg en dienstverlening. In drie maanden tijd hadden we duizend reacties binnen. Daar kun je wel conclusies uit trekken, zoals de Net Promoter Score (NPS), ofwel de mate waarin onze klanten loyaal zijn aan ons ziekenhuis. De score kan liggen tussen de -100 en 100. Bij ons is deze 40,3. Dat is bijzonder hoog voor de ziekenhuissector. De resultaten van dit doorlopende onderzoek naar patiëntentevredenheid worden bovendien tijdens de meetperiode op de betreffende polikliniek een paar keer per week besproken met het hele team van baliemedewerkers, laboranten en specialisten.’


Wat heeft de organisatie hiervan tot nu toe geleerd?
‘Dat we het heel behoorlijk doen. En dat sommige punten aandacht verdienen. Zo hebben we begrepen dat klanten het heel fijn vinden om in de wachtkamers te kunnen zien hoe lang de wachttijd nog is. Dat zijn we nu aan het organiseren.’


Ervaart u een spanningsveld tussen zorg, kwaliteit en financiering?
‘Ja, die spanning is er. Maar het is een gezonde spanning die voor ons een uitdaging vormt om de kwaliteit van de zorg zo hoog mogelijk te krijgen en deze zo goed mogelijk te verkopen. Dat lukt best aardig. Wie niet wil dealen met dit krachtenveld, moet niet in de zorg gaan werken.’


Zijn er nog andere stakeholders voor wie Bronovo waarde wil creëren?
‘We hebben twee belangrijke speerpunten aangegeven daar waar het gaat om onze patiënten: vrouw en kind én ouderen. We kunnen veel doen om de zorg voor deze groepen te verbeteren. Zo hebben we vier jaar geleden een zelfstandig behandelcentrum voor ouderen opgezet dat het midden houdt tussen een ziekenhuis en eerstelijnszorg. Ook hebben we pilotstudies lopen om de verloskunde veiliger te maken. De kunst is om zonder vooringenomenheid goed om je heen te blijven kijken en kansen te grijpen. Kansen zijn er in de zorg genoeg. Maar je moet ze wel zien.’


Welke invloed van buitenaf vormt de grootste uitdaging voor uw ziekenhuis?
‘De ontwikkeling van het verzekeringsstelsel en het daaruit voortvloeiende eigen risico vormen een grote onzekere factor. Niemand weet nog waar dit heen gaat. Ook de positie van medisch specialisten staat ter discussie. Er wordt momenteel druk uitgeoefend om ofwel te kiezen voor een model waarbij de medisch specialisten een bedrijf vormen, ofwel een model waarbij ze in loondienst van het ziekenhuis komen. De politieke agenda’s die dwingen tot een van deze keuzes, kennen we niet goed genoeg. Terwijl ze wel een grote invloed hebben op onze organisatie.’


Hoe zijn de specialisten momenteel georganiseerd bij Bronovo?
‘Momenteel zijn alle specialisten – en ook dat is tekenend voor onze organisatie – georganiseerd in één maatschap. We kennen hier geen aparte koninkrijkjes. Iedere vrijgevestigde specialist krijgt daadwerkelijk hetzelfde winstaandeel. De positie van de medisch specialist in de Nederlandse ziekenhuizen, en dus ook in Bronovo, gaat de komende jaren wel veranderen.’


Hoe zou u uw eigen leiderschapsstijl beschrijven?
Na een lange stilte: ‘Ik denk dat wanneer u de medewerkers hiernaar vraagt, u vooral te horen krijgt dat ik stimulerend en verbindend ben. Maar ik ben ook zakelijk. Ik zou mezelf niet autoritair noemen, maar afspraak is bij mij wél afspraak. Als we hebben afgesproken dat bepaalde zaken zullen worden gedaan, dan houd ik de ander daar aan. Daar moest men in het begin wellicht aan wennen, maar die kant hoort ook bij mij. We moeten voortvarend zijn, resultaten boeken en doen wat we beloven. Het werk mag niet te vrijblijvend worden. Dat houd ik scherp in de gaten.’


Ton Hegeman is directielid bij Eiffel.


Het artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2014.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 1 | 9 Waarderingen

Over waardecreatie gesproken

In deze special

Ton Hegeman

Functies Ton Hegeman


- COO (Chief Operational Officer) Eiffel

Meer interviews