Innovatie kun je niet delegeren

27-11-2014 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Erik van der Burgt

Innovatie kun je niet delegeren

Volgens Marion Debruyne, hoogleraar marketing, strategie en innovatie aan de Vlaamse Vlerick Business School, kunnen bedrijven alleen succesvol innoveren als marketing een brug slaat tussen de business en dat wat de markt vraagt.

Marion Debruyne is scheikundig ingenieur, heeft een masterdiploma in marketing én een doctoraat in de toegepaste economische wetenschappen. ‘Wellicht op het eerste gezicht niet de meest voor de hand liggende combinatie van studies, maar in mijn boek Customer Innovation wordt duidelijk dat marketing, economie en technisch denken nauw met elkaar verwant zijn’, vertelt Debruyne, die ons treft in de lobby van het Radisson Blu Astrid hotel in Antwerpen.

‘Ik ben bovendien van de theorie én van de praktijk. Nothing is as practical as a good theory. Ik houd ervan een brug te slaan tussen de academische wereld en de wereld van het zakenleven.’


Er bestaan al veel publicaties over innovatie. Wat was uw drijfveer om hier nóg een boek aan toe te voegen?
‘Dat er in al die boeken zelden een koppeling wordt gelegd tussen innovatie en marketing. Ik ben niet voor niets marketing- en innovatieprofessor. Beide zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De combinatie tussen beide disciplines kun je het best vergelijken met een Siamese tweeling. De een kan niet zonder de ander. Yin en Yang. Vaak zien bedrijven dit echter anders. Bij innovatie denkt men al snel aan technologische- en productinnovaties en hoe deze in de markt te zetten. Er is doorgaans te weinig aandacht voor datgene waar de markt zelf om vraagt. Dit gegeven vormde voor mij een belangrijke drijfveer voor dit boek. Daarnaast hoor ik veel bedrijven zeggen: ‘klant centraal’. Tegelijkertijd koppelt men dit gegeven niet aan veranderingsbereidheid. Wie zegt naar de klant te willen luisteren, moet ook bereid zijn zichzelf te transformeren. Een klantgedreven organisatie behoort per definitie innovatief te zijn en dat kan niet zonder dat het businessmodel daarbij onder de loep wordt genomen en indien nodig aangepast. Ook deze boodschap kon ik kwijt in dit boek.’


Veel grote bedrijven worstelen met het thema innovatie. Waarom is innoveren zo moeilijk?
‘Een van de belemmeringen voor innovatie is de silovorming in bedrijven. Innovatie wordt vaak gedelegeerd naar een innovatiemanager en veel verder dan dat komt het vaak niet. Op die manier zet het geen zoden aan de dijk. Beter is om innovatie in de haarvaten van de organisatie te krijgen. Het moet deel uitmaken van een filosofie waarvan het hele bedrijf doordrenkt is. Innovatie kun je niet delegeren. Zeker niet als het onderwerp terechtkomt bij een ‘missionaris’ of verantwoordelijke in de organisatie, die nauwelijks bevoegdheden heeft. Dat werkt niet. Om te innoveren heb je een moedige ceo nodig.’


Hoe kan een bedrijf dan wél tot innovatie komen?
‘Een bedrijf moet hiervoor over drie competenties beschikken. Het moet om te beginnen in contact staan met wat de markt wil (connect). Vervolgens moet het bedrijf de ideeën en inzichten die het hierdoor opdoet, omzetten in verandering en innovatie (convert). En tot slot moet een bedrijf dat wil innoveren samenwerken, zowel intern als met externe partijen (collaborate). Deze drie competenties vormen de kapstok voor innovatie. Vervolgens zijn er drie ‘lenzen’ waardoor een bedrijf naar innovatie kan kijken. Wie door de eerste lens kijkt, zoomt in op de business van vandaag. Er is voortdurend contact met klanten en het bedrijf vraagt zich dagelijks af hoe het beter kan. Het soort innovaties dat hieruit voortkomt, is vaak kleinschalig, maar daar is niets mis mee. Het belang van kleine stapjes voorwaarts wordt vaak ten onrechte onderschat. Kijkend door de tweede lens zoom je iets meer uit om zicht te krijgen op datgene wat de klant wil bereiken, waarbij het bestaande product van een bedrijf slechts een onderdeel is. Innovatie moet namelijk niet product- maar klantgericht zijn. Het moet vooral een probleem oplossen van klanten.’


Kunt u een voorbeeld geven?
‘Een bedrijf dat stalen hekwerken produceert, kan zich bijvoorbeeld afvragen of klanten nu per se die hekwerken willen of dat die hekwerken een andere wens vertegenwoordigen. Het kan zijn dat een klant zich middels zo’n hekwerk vooral wil beveiligen, of zo’n afscheiding wil laten dienen als toegangspoort. Als dat duidelijk is, kan zo’n bedrijf ervoor kiezen om de business te herformuleren en bijvoorbeeld toegangsbadges en veiligheidssystemen gaan vermarkten. Het gaat er in dit geval om de basisaannames van het businessmodel opnieuw te bezien en deze zonodig aan te passen.’


Wat houdt de ‘derde lens’ in?
‘Dit is de groothoeklens. Een bedrijf dat door deze lens kijkt, zoomt nog verder uit om veranderingen aan de rand van de markt op te pikken. Hier gaat het vooral om volledige innovatie van het businessmodel, om zodoende klanten te geven waar ze behoefte aan hebben.’


Hoe werkt dit laatste in de praktijk? Gaat deze vorm van innoveren vooral via trial and error?
‘Onder andere. Wie door deze lens kijkt, is vooral op zoek naar innovaties die in de toekomst liggen. Men weet alleen nog niet hoe die toekomst eruit ziet. Er zijn dan twee mogelijkheden. Ofwel men bewandelt de weg van het single bet syndroom, waarbij men alles inzet op één scenario. Dit is echter een gevaarlijk uitgangspunt, omdat niemand de toekomst kan voorspellen. Het is een illusie te denken dat dit mogelijk is. We moeten onszelf niet overschatten. Een andere mogelijkheid is om de route in te slaan van strategische experimenten, ofwel trial and error. Laat duizend bloemen bloeien om aan het eind van de rit te beoordelen welke het meest tot bloei is gekomen.’


Ford zei: ‘If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.’ Met andere woorden: bedrijven kunnen ook succesvol zijn als ze niet per se naar hun klanten luisteren.
‘Het is een misverstand te denken dat luisteren naar klanten uitsluitend het luisteren betreft naar hun manifeste behoefte. Wie écht zijn oor te luister legt bij klanten, moet ook in staat zijn om de latente behoeften te ontdekken. En dat is precies wat Ford deed. Waar de quote echt om gaat is dat mensen snel en mobiel willen zijn. Of dat door een paard of een auto is, is in wezen irrelevant.’


Hoe kunnen die radicale transformaties het best worden vormgegeven in een organisatie?
‘Een bedrijf moet innoveren vanuit een visie, en die innovaties vervolgens top-down en geïsoleerd van de rest van de business vormgeven. Innovatie moet weliswaar in de genen van de volledige organisatie zitten, maar om transformatie van het businessmodel daadwerkelijk een kans te geven, moeten bedrijven strategische experimenten ook isoleren en degenen die erbij betrokken zijn freedom to operate geven. Doet een organisatie dat niet, dan loopt ze het gevaar dat de innovatie geen kans van slagen heeft omdat men intern altijd de prioriteit zal geven aan bestaande business. Vaak lijdt innovatie onder de bestaande business. Sales verkoopt bijvoorbeeld liever datgene dat ze al kent.’


Vroeger was innovatie grotendeels het gevolg van visie en intuïtie. Vandaag de dag spelen data analytics een grote rol. Is innovatie hierdoor beter en eenvoudiger geworden?
‘Niet alle soorten innovatie. Statistische modellen kunnen zeer krachtig zijn in het voorspellen van gedrag. Maar ze laten vaak niet zien waarom bepaald gedrag voorkomt. Datamodellen kunnen zinvol zijn wanneer er wordt geïnnoveerd volgens de eerste lens, maar zijn minder zinvol op het moment dat er strategische keuzes moeten worden gemaakt over de aard van de business.’


In de Verenigde Staten lijken meer jonge innovatieve bedrijven succesvol te zijn dan in Nederland. Hoe komt dat?
‘Drie redenen. In de eerste plaats vormt Amerika een omgeving die het makkelijk maakt om te ondernemen. Niet alleen vanwege het feit dat er minder regels zijn, ook omdat er meer kapitaal en kennis beschikbaar is. Daarnaast kent Amerika een cultuur waarin falen niet gestigmatiseerd wordt. Wie faalt, start eenvoudigweg weer opnieuw en daar heeft men respect voor. Tot slot – en ook dat is een groot voordeel – biedt Amerika een homogene markt van maar liefst driehonderd miljoen mensen.’


U stelt dat bedrijven die vooral datgene willen doen waar ze goed in zijn, niet succesvol kunnen zijn. Kunt u dat uitleggen?
‘Ik ben tegen het exclusief denken in kerncompetenties. Er zijn heel wat bedrijven die menen vast te moeten houden aan datgene waar ze goed in zijn. Dat staat echter haaks op het marktgerichte denken. Een bedrijf gaat daarbij uit van zijn eigen competenties en blijft hieraan trouw, ongeacht of de markt daar op zit te wachten of niet. Dat getuigt van inside out-denken, terwijl outside in-denken tot veel grotere successen kan leiden omdat hierbij de wensen en problemen van klanten worden meegenomen.’


Kunt u daarvan een voorbeeld geven?
‘Zeker. Toen Netflix in 1997 startte, konden mensen online aangeven welke dvd’s ze wilden huren. Netflix stuurde deze dan per post op. Als Netflix was blijven vasthouden aan het versturen van dvd’s, dan was het nooit uitgegroeid tot het huidige succesvolle bedrijf. Ze hebben die gedachte losgelaten en bieden nu abonnementen aan om online films en series te kunnen bekijken.’


De kunst is om de kerncompetenties als het ware uit te rekken en in een breder kader te plaatsen?
‘Ja. Door afstand te nemen en goed te analyseren waar klanten op zitten te wachten, kunnen de kerncompetenties worden opgerekt of zelfs uitgebreid.’


Het marketingvak is nu zestig jaar oud. Is het vak volwassen geworden? Of staat het nog in de kinderschoenen?
‘Ik hoop en zie dat bedrijven het echte marketingdenken, waarbij er vanuit alle disciplines wordt geluisterd naar de wens van de klant, nu daadwerkelijk beginnen te implementeren en de kreet ‘klant centraal’ niet slechts een holle frase is. Maar ik vind het nog steeds vreemd dat veel bedrijven roepen dat alles bij hen om de klant draait, terwijl ze marketing toch vooral zien als een tactisch onderdeel dat zich vooral moet bezighouden met reclame. Als er één afdeling is die verstand heeft van de markt en de klant, dan is het de afdeling marketing wel. Het zijn dan ook de marketeers die de brug moeten slaan tussen het bedrijf en de markt.’


Zouden marketeers deze rol ook meer moeten opeisen?
‘Absoluut. Zij moeten, veel meer dan ze nu doen, hun meerwaarde aantonen voor de organisatie. En die gaat veel verder dan het nieuwste reclamespotje.’


De innovatiekracht van Nederland blijft achter ten opzichte van de ambitie om tot de top kenniseconomieën van de wereld te behoren. Hoe hoopvol bent u over de innovatiekracht van Nederlandse bedrijven?
‘Ik ben een eeuwige optimist. Optimism is a moral duty, zo zeg ik altijd tegen mezelf. ‘In ieder geval is duidelijk dat het thema ‘klant centraal’ eindelijk op de agenda staat van de meeste bedrijven. En nu het saneren als gevolg van de crisis bij veel bedrijven tot op het bot heeft plaatsgevonden en daar niet veel winst meer te behalen valt, zal men op zoek moeten gaan naar andere manieren om te kunnen overleven en uiteindelijk succesvol te zijn. Goed luisteren naar de klant vormt dan een mooi uitgangspunt. En wanneer bedrijven echt oor hebben voor wat de markt wil, zal er onherroepelijk geïnnoveerd worden. Zoals ik al eerder zei: wie klantgericht is, moet bereid zijn tot verandering en innovatie.’


Jurgen van Weegen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney.


Het interview met Marion Debruyne is gepubliceerd in Management Scope 09 2014.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 5 Waarderingen

Marion Debruyne

Functies Marion Debruyne


- Dean Vlerick Business School
- Commissaris Recticel
- Commissaris Kinepolis

Jurgen van Weegen

Meer interviews