Exit-interview met Martijn Sanders

31-03-2006 | Auteur: Quinty Danko | Beeld: Lex Draijer

Exit-interview met Martijn Sanders

Directeur Martijn Sanders vertrekt per 1 juni bij het Concertgebouw. In de interviewestafette vertelt hij tegen Alexander Rinnooy Kan: “Het culturele ondernemerschap is groot, maar de overheid bemoeit zich nog steeds met details.”

Wat moet dat een bijzonder gevoel zijn om in een van de mooiste gebouwen van Amsterdam te kunnen werken. En om als directeur van het Concertgebouw, zoals Martijn Sanders, vele avonden in de grote concertzaal plaats te kunnen nemen en te luisteren naar concerten die je zelf hebt uitgekozen. Tot zover de glamourkant van de functie.


Achter de schermen is het vooral hard werken. De kantoorruimte ziet er van binnen uit als elke andere werkplek. Werknemers gaan niet naar binnen via de artiesteningang, noch via de prachtig gerestaureerde hoofdingang, maar via een simpele deur links van de hoofdingang. Dat is niet de enige schaduwzijde van de functie. Op het gezin Sanders heeft deze drukke baan zijn weerslag gehad. “We zijn om de hoek komen wonen, zodat we in ieder geval samen thuis konden eten.”

Op zijn kantoor heeft Sanders levensgrote posters hangen van artiesten die binnenkort zullen optreden in het concertgebouw. Bijna overal staat wel de naam van een sponsor bij. Het binnenhalen van deze geldstroom is een van de verdiensten van de operaliefhebber die bijna 24 jaar directeur was van het Concertgebouw en op 1 juni het stokje overdraagt aan de 21 jaar jongere Simon Reinink.


Interviewer Alexander Rinnooy Kan (bestuurslid bij ING en per 1 april voorzitter van de SER) is president-commissaris bij het Concertgebouw. Dit is het laatste gesprek tussen Rinnooy Kan en Sanders in deze hoedanigheid. Sanders neemt afscheid van het Concertgebouw en wordt straks adviseur bij Uitgeverij Nieuw Amsterdam en bij het Internationaal Documentaire Filmfestival Amsterdam, naast zijn commissariaten bij Amsterdam Arena en het Algemeen Dagblad.


Rinnooy Kan begint het gesprek gekscherend: “We kunnen dit wel zien als een exit-interview of een beoordelingsgesprek”. Een bulderend gelach volgt. Van een gespannen sfeer, die er vaak hangt bij beoordelingsgesprekken, is absoluut geen sprake.


Martijn, we maken je even de ‘benovelent dictator’ van de Nederlandse cultuur - een minister moet nog een kabinet en een parlement overtuigen, dus laten we dat lastige traject buiten beschouwing. Je krijgt carte blanche. Wat gebeurt er?


“Wat ik vaak zie, is dat er wel gebouwen worden neergezet, maar dat de programmabudgetten te klein zijn om echt volledig gebruik te maken van de faciliteiten. Ik zou op dat terrein eens goed onderzoeken hoe je dat beter zou kunnen doen. Het Muziektheater staat bijvoorbeeld vaak leeg, dat is doodzonde. Ik zou onderzoeken hoe je bestaande faciliteiten optimaal kunt benutten. Vaak is het niet eens een kwestie van veel geld. Je zoekt bijvoorbeeld naar manieren om private ondersteuning met een klein publiek gebaar mogelijk te maken. Ten tweede zou ik iets doen aan de krankzinnige regels, die elkaar vaak nog tegenspreken ook. Een beroemd voorbeeld uit de theaterwereld is dat een vloer glad moet zijn om hem goed schoon te houden, maar ruw om er een ladder op te kunnen zetten. Dat zijn twee bestaande verordeningen. Daar wemelt het van. Net als de wetgeving op tewerkstellingsvergunningen, die opeens het effect heeft dat je een buitenlands orkest niet meer kunt uitnodigen. We zouden voorts veel selectiever moeten zijn in de opleidingen van kunstenaars. Er zijn veel te veel opleidingsinstituten in het leven gehouden. Ik zou voorstellen om minder opleidingen te laten bestaan en voor echt excellente studenten centers of excellence te creëren. En waar ik me ook aan erger is het geharrewar in de omroepwereld, dat ook z’n repercussies heeft op de kunstwereld. Geef duidelijkheid, maak keuzes. Dat zou mijn partijprogramma zijn.”


Hoe trof je Amsterdam en Nederland cultureel aan toen je hier begon en hoe is de staat nu?


“Ik heb niet de pretentie dat ik het hele culturele veld kan overzien. Alleen al het bijwonen van de belangrijkste concerten die we zelf organiseren is een hele toer. Ik weet bijvoorbeeld weinig van toneel. Maar laat ik een aanverwante vorm nemen: de opera. Toen ik hier kwam in 1982 zat de Nederlandse Opera in de Stadsschouwburg, een zaal die vanwege de akoestiek daarvoor ongeschikt was. Onder Pierre Audie en Truze Lodder is dit operagezelschap uitgegroeid tot misschien wel het meest vooraanstaande en avontuurlijke in de wereld. Dat betekent dat Amsterdam met het nieuwe Muziekgebouw aan het IJ en het Concertgebouw tot een muziekstad zonder weerga is geworden. Als ik het tot de muziek beperk, zie ik een enorme sprong vooruit zonder dat er veel overheidsgeld bij is gegaan. Er is heel veel cultureel ondernemerschap.”


Is die groei dankzij of ondanks de overheid ontstaan?


“Het is natuurlijk fijn om, als je subsidieert, ook de dienst uit te maken. Het grappige is dat op nogal wat terreinen de overheid de pretentie heeft gehad zich terug te trekken. Door de musea te privatiseren bijvoorbeeld. Wat je ziet, is dat bij onder meer het Rijksmuseum, het Van Gogh Museum en het Mauritshuis, de begrotingen enorm zijn gestegen en dat ook daar het culturele ondernemerschap met veel succes heeft toegeslagen. Terwijl de overheid nog steeds dezelfde eisen is blijven stellen. Ze bemoeit zich nog steeds met allerlei details. De bestuurssamenstelling bijvoorbeeld. Zo is er een aantal instellingen, het Mauritshuis is er één van, waar de overheid heeft geëist dat er allochtonen in het bestuur kwamen. Terwijl het bestuur toch zou moeten bestaan uit deskundigen op het terrein waar het museum behoefte aan heeft. Soms kan dat betekenen dat het een allochtoon zou moeten zijn. Dat is maar één voorbeeld. Ik denk dat moet worden afgestemd wat nu precies de verantwoordingsplicht is ten opzichte van je subsidiënt. Die moet er natuurlijk zijn. Publiek geld dient immers transparant te worden besteed en daarover moet verantwoording worden afgelegd. Maar hoe ver moet dat gaan? Ik zie ontzettend veel irritatie over en weer.”


Je bent zelf een groot liefhebber van beeldende kunst. Ik heb de collectie van je vader eens mogen bekijken, die loog er ook niet om. Dat zit blijkbaar in de genen. Ik denk dat je wel een oordeel zou kunnen uitspreken over hoe de beeldende kunst zich de afgelopen 25 jaar heeft ontwikkeld.


“De musea van de moderne kunst hebben het moeilijk omdat waar vroeger éénoog koning was, nu een krankzinnige concurrentie is ontstaan. Kijk maar naar grote moderne musea in de grote stadscentra. Waar het Stedelijk Museum een voorsprong had, is het die voor een deel kwijtgeraakt. Dat ze die positie niet helemaal is verloren komt doordat ze een eigen collectie heeft, anders dan bijvoorbeeld het Concertgebouw. De directeur van het Van Gogh Museum, John Leighton, en Victor Halberstadt, vice-voorzitter van de raad van commissarissen van het Concertgebouw, en ik hebben drie jaar geleden geadviseerd over hoe je het museum terug naar de top zou kunnen brengen. Dat rapport is niet zonder slag of stoot, maar uiteindelijk wel aanvaard door de gemeente en op basis daarvan is een ambitieus bestuur samengesteld, met Rijkman Groenink, de bestuursvoorzitter van ABN Amro, als voorzitter. Dat bestuur is bezig het plan uit te voeren. Dat is gezien de concurrentie niet gemakkelijk. Maar ieder succes begint met ambitie. Die ambitie is er en de private sector heeft ruim bijgedragen. Dergelijke grote publiek-private partnerships zie je in de cultuurwereld steeds meer. Er is wel wat gebeurd de afgelopen jaren. Het gaat nu de goede kant op.”


Wat doet een Concertgebouwdirecteur?


“Mijn functie valt in een aantal taken uiteen en als je er één woord op zou willen plakken, ken ik alleen een Duits woord: intendant. Dat betekent dat je zowel de eindverantwoordelijkheid hebt voor het zakelijke als voor het artistieke beleid. Dat is bij het Concertgebouw best ingewikkeld omdat we voor onze programmering niet worden gesubsidieerd. Voor alle programma’s die we zelf organiseren en reguleren moeten we een hoge zaalhuur betalen en hoge honoraria, waardoor de grote artistieke ambities niet zo een, twee, drie gerealiseerd kunnen worden. Eigenlijk ben ik dag en nacht bezig die twee bij elkaar te brengen. Ik verzin dus programma’s. Sommige concertseries bestaan al jaren en dan verzin ik de jaarlijkse aflevering daarvan. Bijvoorbeeld de Wereldberoemde Symfonie Orkesten in de Grote Zaal of de strijkkwartetten in de Kleine Zaal. Vijftien jaar geleden leek het ons leuk om eens niet te zeggen: we gaan het pianoconcert laten uitvoeren en welke pianist zou dat kunnen doen, maar naar zo’n pianist toe te gaan en te zeggen: wat zou u nou prettig vinden om te spelen? En welke ideeën heeft u ooit gehad die u graag wilt realiseren? Dan gaan wij dat produceren. Die serie zijn we carte blanche gaan noemen. Yo-Yo Ma is de eerste geweest die dat heeft ingevuld. We hebben altijd grote namen gehad die het heel spannend vonden hun eigen serie te programmeren. Aan ons de taak om dat te organiseren. Dat bleek niet zo gemakkelijk omdat ze vaak heel avontuurlijke dingen voorstelden.”


Noem eens een avontuurlijk voorstel?


“Yo-Yo Ma zei dat hij het wel interessant zou vinden met een authentiek orkest, een zogenaamd barokorkest, op te treden. Wij hebben Ton Koopman bereid gevonden om tussen een aantal andere projecten door daarvoor tijd vrij te maken. Yo-Yo had nog nooit op een barokcello gespeeld. Hij had er een jaar voor uitgetrokken om te repeteren op het muziekstuk. Maar toen hij in Amsterdam aan kwam heeft hij hier een barokcello geleend en daar had hij nog nooit een noot op gespeeld. Na de concerten - hij had er een heel festival van gemaakt - trok hij zich met de solocellist van Ton Koopman terug op zijn kamer in The Grand om te oefenen. Ik vroeg de cellist later of Yo-Yo een goede leerling was. Die antwoordde: ‘Hij gaat ongeveer per avond één jaar vooruit’. De optredens zijn zo’n succes geworden, dat ze er later een cd van hebben opgenomen: Simply Baroque."


Die artistieke taak is spannend en glamourachtig.


“Klopt. Het echte werk zit natuurlijk toch in de logistiek en in de financiering. We zijn geheel afhankelijk van entreegelden en van sponsorgelden, ongeveer in de verhouding van twee staat tot één. Ik verzin eerst de projecten en ga daarmee de sponsormarkt op. Ik praat met mensen in het bedrijfsleven. Gelukkig zijn er mensen die al jaren sponsor zijn. Maar de meesten hebben niet verder dan voor het volgende seizoen een verplichting. Dat betekent dat je ieder jaar van bijna nul af aan de sponsorportefeuille moet vullen. Daar gaat ontzettend veel tijd in zitten. Daarbij krijg ik veel steun van onze raad van commissarissen. De meeste leden daarvan zitten zelf in het bedrijfsleven en hebben daar contacten en openen de deuren. Maar uiteindelijk moet je toch zelf door die deur heen en moet je de mensen ervan overtuigen om het te doen. Als het eenmaal loopt, dan loopt het. Want als zo’n sponsoravond plaatsvindt, dan nodigt zo’n bedrijf zijn beste klanten en relaties uit. Dat zijn de prospects van volgend jaar. Ik noem het de eeuwige jachtvelden waar we met een glas champagne in de hand door de foyer struinen en de volgende sponsors benaderen.


Als ik zelf iets zeg over wat hier gebeurt, dan onderstreep ik altijd dat we ons gelukkig moeten prijzen dat deze kwaliteit in dit kleine land te onderhouden valt. En dan denk ik aan het Concertgebouw, maar ook aan het orkest met dezelfde naam. Kun je daar wat onderbouwing aan geven met statistieken?


“Wij zijn door de eigen activiteiten gestegen van ruim 450 duizend bezoekers toen deze directie aantrad, tot meer dan achthonderdduizend bezoekers op dit moment. Dat is vooral gekomen door de activiteiten die we als gebouw zijn gaan organiseren. Naast het Concertgebouwbedrijf dat de zalenverhuur, de horeca en de techniek verzorgt, hebben we een aparte stichting opgezet. Een eigen impresariaat zeg maar, dat de concertorganisatie, de marketing en de programmering verzorgt. Van beide ben ik directeur. De stichting is dus ook een externe huurder van het Concertgebouw. De bekendste andere huurder is het Koninklijk Concertgebouw Orkest, dat vanaf hetzelfde jaar functioneert als het Concertgebouw, namelijk vanaf 1888. In 1951 is het orkest een aparte stichting geworden. We doen dingen samen. We hebben bijvoorbeeld een bloeiende vriendenvereniging en we geven gezamenlijk het programmablad uit. Verder zijn het artistieke beleid, de financiële huishouding, de subsidiestromen en de directie totaal gescheiden.”


Een statistiek die ook interessant is, is het aantal concerten: tussen de achthonderd en negenhonderd.


“Dat klopt. Sinds kort hebben we ook schoolconcerten. Dat is sinds vijf jaar een enorm succes. We zitten nu op zo’n 25 duizend schoolkinderen per jaar. Overdag, als er geen concerten zijn, hebben we specifieke, op een bepaalde leeftijd afgestemde programma’s, met speurtochten door het gebouw en verkleedpartijen. Je kunt ze wel een symfonie van tachtig minuten voorspelen, maar dan ben ik er zeker van dat ze nooit meer met plezier naar het Concertgebouw kijken. We doen dit met een kleine subsidie, maar voornamelijk met sponsors en particuliere donateurs. Het afgelopen jaar hebben we 1,6 miljoen euro aan charitatieve bijdragen van particulieren en fondsen gekregen.”


Je vertrek nadert. De raad van commissarissen heeft een opvolger voor je gevonden. Dat was nogal een karwei, zeker omdat veel mensen menen dat het niet veel leuker en beter kan worden. Als je probeert het Concertgebouw als een bedrijf te bekijken, dan zit het tegen de top van z’n productiecapaciteit. Ook dat maakt het Concertgebouw uniek in de wereld.


“Ja dat klopt, we zijn bijvoorbeeld een van de weinige reguliere concertzalen die de hele zomer open is. In juli en augustus organiseren wij zo’n tachtig Robeco Zomerconcerten. Daarnaast hebben wij in het reguliere seizoen iedere zondagochtend een concert. Die twee concertseries alleen al brengen tussen de honderdduizend en 150 duizend bezoekers binnen. Overigens zonder abonnement. Toen ik hier kwam werken, heeft het mij verbaasd dat je alleen maar het Concertgebouw kon bezoeken als je gelijk bijvoorbeeld twaalf concerten bij het Concertgebouw Orkest bestelde. Dat vond ik een hoge drempel. De kassa was open tussen elf en drie, maar niet in het weekend. Het is altijd mijn theorie geweest dat het Concertgebouw geen hoge drempel heeft, maar de kassa wel. We zijn toen op grote schaal direct marketing gaan doen. Klanten van Robeco kregen een folder thuis en die konden losse concerten kopen en de kaarten werden thuisgestuurd. Dat hebben we later ook met de zondagochtendconcerten gedaan en die concerten kennen nu een bezettingsgraad van boven de negentig procent. Dat zijn vaak mensen die alleen voor die concerten komen. Natuurlijk hoop je dat daar weer abonnementspubliek uit komt.”


Wat kunnen normale ondernemers leren van culturele ondernemers?


“Passie. Je moet werken met heel weinig middelen en vaak tegen een heel laag salaris - ik klaag niet. Mijn salaris is vergelijkbaar met dan van een controller bij een middelgrote onderneming. Maar het is een feit dat er heel hard wordt gewerkt voor weinig geld omdat de inhoudelijke benefits fantastisch zijn. Als ik iets bijzonders heb verzonnen en het wordt uitgevoerd en de musici hebben succes, dan zit je toch op je stoel te bedenken dat jij daar een bijdrage aan hebt geleverd.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Topbestuurders

In dit dossier

Alexander Rinnooy Kan

Functies Alexander Rinnooy Kan


- Commissaris Siemens
- Universiteitshoogleraar Universiteit van Amsterdam
- Lid Eerste Kamer D66 Fractie
- Voorzitter Raad van Toezicht AMC
- Voorzitter Raad van Toezicht Prins Bernhard Cultuurfonds
- Voorzitter Raad van Toezicht De Balie
- Voorzitter Raad van Toezicht EYE
- Vice-voorzitter Raad van Toezicht Stichting Lezen & Schrijven

Meer achtergrond artikelen