'We hebben meer aandacht voor soft skills'
Alles oogt fris en gezond als je het kantoor van The Greenery in Barendrecht binnenkomt. De kiwi’s en appels liggen voor medewerkers en bezoekers voor het grijpen, het interieur heeft een duurzame uitstraling en zelfs het wifi-wachtwoord is ‘fruit’.
The Greenery levert groente en fruit aan internationale supermarktketens, groothandelaren, cateraars en de verwerkende industrie. Op de website van The Greenery staat dat het bedrijf niet alleen maar een gezond bedrijfsresultaat en een gezonde teelt nastreeft, maar dat het ook de ambitie heeft Nederland gezonder te maken door consumenten meer groente en fruit te laten eten. Wat doet The Greenery aan het bevorderen van een gezonde levensstijl als het gaat om de eigen medewerkers? HR-directeur Ulla Ellens heeft er zelf geen enkele moeite mee twee stuks fruit per dag te eten, zegt ze. ‘Maar als jij die persoon bent die de hele dag in een distributiecentrum werkt, dan begrijp ik dat je ’s middags misschien eerder een frikadel of een bak friet eet dan een kommetje rauwkost – zeker als die eerste categorie goedkoper is dan de tweede. Als bedrijf moet je dus zorgen dat gezond eten niet duurder is dan ongezond eten. Als je wilt uitdragen dat je gezonde voeding belangrijk vindt, moet je die betaalbaar maken.’
Binnen de HR-afdeling van The Greenery werken twee mensen aan het bevorderen van een gezonde levensstijl en een actief stop-met-roken-beleid. Zonder op de stoel van de arts te gaan zitten en zonder belerend te zijn, willen ze medewerkers een duwtje in de ‘juiste’ richting geven. Zo is er bijvoorbeeld een groentepakket, waar medewerkers fiscaal voordelig een abonnement op kunnen nemen. ‘Vaak denken mensen: het is The Greenery, dus die hebben de verse producten toch al in huis. Maar dat is een misvatting. Wij kunnen niet zomaar de producten uit de loodsen halen, want dat zijn de producten van de telers. Dat is dus gewoon een investering in de gezondheid van medewerkers.’
Investeren in de gezondheid van medewerkers is zeker één van de prioriteiten van The Greenery, maar dat betekent niet dat de mogelijkheden oneindig zijn op dat gebied. Ellens: ‘The Greenery heeft de afgelopen jaren flink moeten reorganiseren, met het verlies van een fors aantal arbeidsplaatsen als gevolg. We moeten nog steeds op de kosten letten, en daarom moet je dingen slim doen en als HR constant een balans zoeken tussen wat wel en niet haalbaar is.’ The Greenery is daar natuurlijk geen uitzondering op, voegt Ellens toe. ‘In tijden dat het goed gaat, investeren bedrijven en breiden ze uit en als het economisch slechter gaat, beperken ze zich tot de kernactiviteiten en is de situatie omgekeerd. Ook wij hebben in de loop van de jaren kleine vestigingen moeten sluiten en veel meer moeten centraliseren. Voor medewerkers heeft dat natuurlijk grote gevolgen.’
Was de crisis de oorzaak dat het slecht ging met The Greenery?
‘Het was niet zozeer The Greenery an sich, het ging in de hele sector niet goed. Wij zijn een coöperatie en zijn het aan onze leden verplicht hun producten af te nemen. Op het moment dat de leden te veel produceren, zitten wij met een overschot en dat moet je kwijt zien te raken. Onze klanten weten dat ook en zetten onze prijzen onder druk. Je zit dan altijd een beetje in een squeeze. Stel, je verbouwt tomaten en je hebt een tussenpersoon die zorgt dat die tomaten naar klant a, klant b en klant c gaan. Dat is nog te behappen. Maar op het moment dat je dat voor heel veel producten en soorten doet, naar heel veel klanten, naar zoveel verschillende landen, dan heb je daar een uitgebreide logistieke organisatie voor nodig. Vervolgens ontstaat behoefte aan een ICT-systeem dat al die processen technisch ondersteunt. Je hebt mensen nodig om dat systeem te bouwen, enzovoort. We hebben duidelijk voor de retailstrategie gekozen als uitvloeisel van die grote organisatie. Wat wij doen is vooral tussenhandel, dus heel veel komkommers, tomaten, de commodity-producten. Daar zit niet zo veel marge op. The Greenery hoeft niet veel winst te maken, maar moet in ieder geval kostendekkend zijn, met een klein plusje. Wij zagen dat de organisatie te zwaar werd en daarom zijn eind 2013 die maatregelen genomen, om slanker te worden en slimmer te werken.’
Waardoor werd de organisatie te zwaar?
‘Je begint met het verkopen van tomaten, dus er moet iemand zijn die die tomaten aanlevert, er moet iemand zijn die die tomaten keurt, er moet iemand zijn die ze gaat verkopen. Het is een kerstboom die steeds zwaarder wordt opgetuigd. Dan komt er een klant en die wil graag een mooi doosje hebben dat moet ontwikkeld worden, daar moet een strikje omheen, etcetera.’
Gaat u dan minder dingen doen? Of minder mensen inzetten? Of beide?
‘Je moet gewoon keuzes maken en je afvragen: vinden wij het op dit moment belangrijk dat we a doen, b doen en c doen? Je moet altijd kritisch zijn, ook los van een reorganisatie.’
Wat is de rol van HR in dat geheel?
‘Je kunt als HR allemaal mooie vergezichten schrijven en filosofische ideeën ontwikkelen, maar soms moet je gewoon overleven. Dan moeten er helaas arbeidsplaatsen worden geschrapt, omdat je het anders als organisatie niet meer redt. Je moet als HR pragmatisch zijn en je moet gevoel hebben voor wat er binnen de organisatie speelt. Je kunt niet middenin een reorganisatie zeggen dat je nu competentiemanagement wilt verbeteren, of dat iedereen op training presentatietechnieken moet. Dan word je aangekeken met een blik van: begrijp je wel waar we mee bezig zijn? Op het moment dat een organisatie niet voldoende presteert, moet je maatregelen nemen en goed uitleggen waarom pensioenen leaseregelingen worden versoberd en waarom er geen bonus wordt betaald. Dat is natuurlijk geen leuk bericht. Aan de ene kant: ik zit op deze stoel, dus ik word ervoor betaald om minder goed nieuws te brengen. Aan de andere kant ben ik ook gewoon een medewerker en kan ik me best voorstellen dat medewerkers het heel vervelend vinden en zich afvragen wanneer het eens ophoudt. Als HR moet je steeds weer vertellen dat we op de goede weg zitten, maar dat we toch op de kosten moeten letten om ervoor te zorgen dat we financieel gezond blijven.’
Wat is voor u een belangrijk aandachtspunt als HR-directeur?
‘Saamhorigheid en verbinding houden binnen de organisatie. Dat medewerkers begrijpen wat er gebeurt en wat er speelt, dus aandacht voor je medewerkers. Dat je duidelijk aan medewerkers communiceert wat je aan het doen bent, waarom je dingen aan het doen bent. En dat je ook naar medewerkers luistert, dus dat je ook van hen hoort wat er gebeurt. In het kantoor zitten de stafafdelingen, de overhead en de commercie. In distributiecentra werken mensen die veelal verder af zitten van wat zich binnen het management afspeelt. Doordat zij hier verder vanaf staan, is de retailstrategie voor hen een wat abstracter begrip. We zorgen ervoor dat we ook deze collega’s meenemen in wat we aan het doen zijn.’
Hoe doet u dat concreet?
‘Het managementteam is kleiner en zichtbaarder geworden. Het is nu veel compacter en kernachtig. Per kwartaal doen we een ronde langs alle locaties om te vertellen hoe het ervoor staat. Dat werkt heel goed. Je staat niet meer op een podium voor honderd mensen om enkele slides te laten zien, waarna iedereen naar huis gaat en denkt: waar ging dit eigenlijk over? Op al die distributiecentra wordt aan kleine groepjes van twintig man verteld hoe we ervoor staan. Daardoor voelen mensen zich niet bezwaard om vragen te stellen en krijg je de communicatie meer op gang.’
Wij horen steeds meer dat HR ook op cijfers wordt afgerekend, de zogeheten HR-analytics. Het gaat bij HR dus ook over rendement. Hoe is dat bij The Greenery?
‘We kijken naar het eigen HR-budget, maar we hebben natuurlijk ook veel grote kostenposten onder HR, denk aan ziektekosten, arbeidsjuridische kosten. Dit wordt van tevoren gebudgetteerd en dat wordt allemaal gemonitord. Of neem het wagenpark. In de oude tijd kon je bij het tekenen van je arbeidscontract een auto in de showroom uitzoeken. Die tijden zijn voorbij, nu kijken we veel bewuster wie er allemaal in een leaseauto rijdt en of dat nog wel uit te leggen is. De pensioenregeling is hetzelfde verhaal, ook daarvoor is bekeken hoe die anders ingericht kon worden zodat het betaalbaar blijft. Omdat je hiermee direct aan de arbeidsvoorwaarden van medewerkers komt, ligt hier een zeer omvangrijk en zorgvuldig traject met de ondernemingsraad aan ten grondslag.’
Waar zitten zaken als inzetbaarheid, vergrijzing, verzuim en gezondheidsmanagement?
‘Bij onze arbo-arts, maar ook bij de HR-managers natuurlijk. Onze ziekteverzuimcijfers wijken niet erg af van het gemiddelde in de sector. In de distributiecentra werken over het algemeen mensen met een hogere leeftijd, dus daar is sowieso veel aandacht voor. Maar ook de HR-afdeling is door de reorganisatie significant gekrompen, dus dan is het toch first things first. Op een zijspoor zijn we nu het thema werkdruk aan het opstarten. Een paar maanden geleden hebben we onderzoek gedaan naar werkdrukbeleving. Er kwam uit dat mensen over het algemeen tevreden zijn met hun leidinggevende en met de manier waarop ze geïnformeerd worden. Er bleek ook een enorme betrokkenheid uit. De mate van loyaliteit naar de organisatie toe is groot, ondanks die reorganisatie. Mensen zijn toch trots op The Greenery. Dat komt ook vanwege de tastbaarheid van de producten. Als je bijvoorbeeld bij Jumbo komt, dan weet je dat de groente en het fruit van The Greenery komen en dan kan het zomaar zijn dat jij die appel in dat doosje hebt gedaan of dat jij dat stickertje hebt opgeplakt.’
Bood dat werkdrukonderzoek ook aanknopingspunten voor verbetertrajecten?
‘Bij bepaalde rollen die in het distributiecentrum uitgevoerd worden – je zit op een heftruck, je stickert producten of pakt producten om – zijn we misschien te star geweest. We lieten één persoon één bepaalde rol vervullen. Nu zorgen we voor meer roulatie, zodat het werk minder monotoon is. Ook moet erop gelet worden dat de jongeren niet denken dat zij al het zware werk moeten doen om de oudere medewerker meer te ontzien. Het gaat steeds weer om balans houden. Verder is er de Participatiewet, waar nu al actief op geanticipeerd wordt. Bedrijven zijn vaak een beetje huiverig om mensen met een beperkte arbeidshandicap in te zetten, maar bij ons gaat dat heel goed omdat ze het werk nagenoeg net zo goed doen als de reguliere medewerkers.’
Er zijn de afgelopen jaren arbeidsplaatsen verloren gegaan. Ook dit jaar verdwijnen er arbeidsplaatsen. Betekent dat dat er geen mensen meer bij komen?
‘Ik vind het belangrijk dat HR blijft voorsorteren op de toekomst, dus blijven we kijken naar de personele bezetting. Veel mensen zijn hun baan verloren, maar je moet ook weer verder en blijven investeren. Als je niet meer in nieuwe mensen investeert, dan blijf je stilstaan. Dus je moet de bezetting goed in kaart brengen en houden en kijken waar versterking nodig is. En als er nieuwe mensen worden aangenomen, moeten managers en leidinggevenden dat ook kunnen uitleggen om draagvlak binnen de organisatie te creëren.’
Als de kosten minder een zorg zijn, wat zou dan uw ideaal zijn voor HR?
‘Dan zou ik graag grotere trainingen en opleidingen willen organiseren om het management verder te ontwikkelen op het gebied van het managen van de medewerkers, met de nadruk op het voeren van moeilijke gesprekken. Nu komen veel van deze gesprekken bij HR terecht. We zijn een bedrijf in de AGF-sector en die staat niet bekend om de zachtzinnigheid. Het taalgebruik kan soms wat ongenuanceerd zijn. We zijn als organisatie nog niet zo goed in staat om op een zachte manier een harde boodschap te brengen. Dat kunnen we mensen leren. Er is nu meer gehoor voor die soft skills in vergelijking met vroeger, toen er werd gezegd: ‘Je moet er maar tegen kunnen, dat is gewoon de cultuur hier’.’
Wat voegen die soft skills toe?
‘Vertrouwen in en aandacht voor de medewerkers. Dat je je als medewerker gesteund en serieus genomen voelt, omdat je manager de tijd neemt om met je te praten. Op het moment dat jouw leidinggevende zegt: ‘Heel goed gedaan, fijn dat je het zo hebt opgelost’, én ook met verbeterpunten komt waar je iets mee kunt, krijg je meer ook zelfvertrouwen. Als je mensen minder positief bejegent, zal dat hun loyaliteit en betrokkenheid niet ten goede komen. Dat kan ze onzeker maken, terwijl het juist gaat om hun welbevinden.’
Frank Elion is Divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2015.