Levend stratego

Als de strategie van de organisatie moet worden geformuleerd of aangepast, wat is dan het allereerste wat je doet?
Van Bruggen: ‘De eerste vraag is: met wie ga ik dat doen? Dat varieert nogal per onderwerp.’
Van Vredenburch: ‘Ik begin met om me heen kijken, lezen. Inspiratie opdoen.’
Frijters: ‘Ik ga er niet ‘een dag voor zitten’. Het formuleren van een strategie is een doorlopend proces: iedere dag een stukje. Ik neem iedereen mee, dus ook de aandeelhouder.’
Van Vredenburch: ‘Dat is meer de dialoogmethode. Daarnaast is er natuurlijk een formeel moment van vastleggen: bij NN bijvoorbeeld de prospectus voor onze beursgang in juli 2014, die ook door veel mensen bekeken en gecontroleerd moest worden. Anderhalf jaar daarvoor zijn we begonnen met naar buiten en binnen kijken.’
Frijters: ‘Ook wij hebben ieder jaar een moment waarop we alles formeel vastleggen en de kpi’s vaststellen. Er ligt wel een visie aan ten grondslag, die over meerdere jaren ontstaat. Tijdens de executiefase blijf je sleutelen aan de strategie.’
Van Bruggen: ‘Onze vorige hoofddirecteur, Guido van Woerkom, is vijftien jaar ceo geweest, dus dan staat er wel het een en ander vast. Ik had ruim voordat ik hem opvolgde al een relatief lange ‘honderd dagen’-periode.’
Frijters: ‘In mijn periode bij Alex heb ik vaak vanuit bestaande structuren gedacht. Bij Knab wilde ik dat anders doen. Ik probeer nu in mijn agenda ruimte vrij te houden om naar buiten te gaan: kijken naar hoe andere bedrijven omgaan met klanten en technologie. Dan krijg je veel meer ideeën en impulsen.’
Van Bruggen: ‘Wij hebben ervoor gekozen om bij een heroriëntatie in 2012 een groep van honderd jonge medewerkers naar buiten te sturen. Te veel bottom-up maakt het al te vrijblijvend, we hebben daarom daarna het management onder de directie er expliciet bij betrokken. Voor mij was daarbij ook de cultuurkant van belang. Overigens hanteren we bij alles wat we doen drie ‘wins’: wat betekent het voor de samenleving, wat betekent het voor onze leden en wat verdienen we ermee? Het risico van allerlei ideeën voor maatschappelijke diensten en producten is dat we vergeten om geld te verdienen. Wij hebben één waarde die sterk overheerst: mensen helpen. We zijn het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland. Die waarde is onwaarschijnlijk krachtig binnen de ANWB. Bij onze helikopterpiloten is het ziekteverzuim bijvoorbeeld maar 0,6 procent. Dat gaat over cultuur, net als samenwerken en accountability.’

Hoe hou je in een grote organisatie die cultuur – gemeenschappelijke waarden en normen – bij een strategieherziening in stand?
Van Vredenburch: ‘NN is afgesplitst van ING. We hadden de luxe om from scratch te kunnen beginnen. In de periode voor de beursgang zijn een purpose en drie kernwaarden geformuleerd: ‘we care, we are clear, we commit’. We hebben dat op alle mogelijke manieren aangepakt: bottom-up, top-down en met workshops. Vanuit mijn portefeuille (o.a. hr en communicatie – red.) kan dat zowel wat betreft boodschap als gedrag prachtig worden verankerd. Ik geloof niet in aparte cultuurprogramma’s, maar die drie kernwaarden moeten terugkomen in alle processen, systemen en diensten: in recruitment, in het beoordelingssysteem, de communicatie. Ik geloof heilig in het verbinden van het wat met het hoe en het waarom: de golden circle van Simon Sinek. Dat gaat zowel over de harde kant, de resultaten, als de zachte kant, het waarom. Mensen vormen de verbinding tussen ‘waarom’ en ‘wat’.’

Is value alignment, dus de vraag naar het waarom, essentieel voor de strategiebepaling?
Van Vredenburch: ‘Zonder een goed antwoord op de waaromvraag heb je niets. Als je geen gemeenschappelijke stip op de horizon hebt, dan bouw je op drijfzand.’
Frijters: ‘Ook bij ons staan de waarden centraal. We hebben ze duidelijk uitgeschreven en ze komen terug in de manier waarop mensen bijvoorbeeld samenwerken. Het is inderdaad een succesfactor. De waaromvraag geeft mensen ook de drive om ergens naartoe te werken. Cultuur ontstaat, het is een proces. In een kleine organisatie ben je als ceo bovendien zelf de cultuurdrager. Omdat we in omvang groeien, wordt samenwerken – bij ons geen kernwaarde – steeds belangrijker. Aan zo’n waarde moet je op een bepaald moment wel expliciet aandacht besteden.’

Is cultuur een ander onderwerp dan strategie?
Van Bruggen: ‘Ja, maar strategie is ook verbonden met de structuur: je kunt vanuit je strategie wel bepaalde dingen willen, maar de structuur kan in de weg zitten. Zo maakt onze businessunit- structuur het samenwerken lastig. Je probeert vooral mensen bij elkaar te zetten rondom producten en diensten: dat is voor een groot deel kennisgedreven. De doelgroepen die wij bedienen, bijvoorbeeld fietsers, worden door ons vanuit verschillende bedrijfsonderdelen benaderd. De verzekeraar denkt aan fietsverzekeringen, de wegenwacht aan pechhulp voor fietsers, media aan een fietstijdschrift. De verbinding mist. De dialoog hierover binnen de organisatie is cruciaal.’
Van Vredenburch: ‘Voor NN geldt dat de cultuur wereldwijd consistent moet zijn, maar lokaal relevant. Het gaat dus vooral om de strekking, niet zozeer om de letterlijke vertaling.’

De formulering van een ondernemingsstrategie vindt vaak plaats in een beperkte groep, maar bij de executie moet de grote groep worden aangehaakt. Hoe gaat u hiermee om?
Van Vredenburch: ‘Je kunt inderdaad niet met een paar honderd mensen de strategie bedenken. Maar er zijn wel manieren om input te krijgen. Uiteindelijk moet een klein groepje de strategie expliciet maken: de raad van bestuur. Daarna moet het gaan gebeuren en daar moet je iedereen bij betrekken. Rondom onze beursgang hebben we een strategisch model, dat we intern onze ‘strategiehamburger’ noemen, gepresenteerd: verschillende lagen met daarin onder meer onze purpose, de kernwaarden en de strategische pijlers. Bij communicatie is het vooral belangrijk dat die eenvoudig en consistent is en voldoende wordt herhaald. Ik geloof echter niet zo in posters en mousepads.’
Van Bruggen: ‘Een paar jaar geleden bestond bij ons het gevoel dat het strategieproces inderdaad hoofdzakelijk op directieniveau plaatsvond. Daarna is het management van de verschillende businessunits sterker betrokken en is ook meer naar buiten gekeken. Tegenwoordig kun je nauwelijks nog alleen denken aan een langetermijnstrategie. Ik ben al blij als ik een jaar vooruit kan kijken. Juist omdat de ontwikkelingen zo razendsnel gaan – denk aan de connected car – is innovatie noodzakelijk. Je moet dat met name buiten opzoeken. Door onze grote database met 4 miljoen leden wordt de ANWB overigens ook vaak benaderd voor allerlei initiatieven, ook op innovatievlak.’
Van Vredenburch: ‘NN heeft met opzet geen aparte afdeling innovatie. We proberen innovatie op andere manieren alle ruimte te geven. We hebben trainees aan boord die na een inwerkperiode van zes maanden een project toegewezen krijgen. We dagen hen ook uit om met ideeën te komen. Daarnaast vindt er innovatie plaats in de bedrijfsonderdelen zelf. Daar zit tenslotte de meeste relevante kennis op dit gebied. Je moet daar vanuit het bestuur budget en de nodige support beschikbaar voor stellen.’

Hoe ver kun je met een strategie vooruitkijken?
Frijters: ‘De wereld verandert erg snel. Als je drie jaar kunt overzien, is dat al heel wat. Belangrijker is een duidelijke visie, een overtuiging. Veel bedrijven die claimen klantgericht te denken, zijn vooral bezig met diensten en producten. Vanuit de klant gedacht zou je als bank bijvoorbeeld een financieel plan moeten kunnen bieden. Al staan klanten daar op dit moment nog niet om te springen, er zijn argumenten, zoals een terugtredende overheid, om daar wel op in te zetten. Steve Jobs werd in eerste instantie ook uitgelachen toen hij beweerde dat in de toekomst iedereen een mobiele telefoon zou hebben. Een heldere visie heeft als risico dat je ernaast zit. Dat vraagt dan weer om bijsturen op de korte termijn. Het lastigste van een langetermijnvisie is hoe je iedereen meekrijgt. Legacy is een veelbesproken onderwerp, maar dat zit toch vooral in de hoofden van mensen. Wij hebben als voordeel dat de mensen die bij ons werken, het leuk vinden om te veranderen. Het implementeren van veranderingen is dan niet zo’n probleem – daarmee raak je weer aan het cultuurelement.’
Van Bruggen: ‘En toch kun je niet zonder de langere termijn. In Nederland ontbreekt het bijvoorbeeld aan een goede visie op mobiliteit: dat gaat over vervoer via de lucht, rails, weg en water. Waar willen we naartoe in dit land? Digitale ontwikkelingen, waar veel aandacht naar uitgaat, zijn vaak gericht op de korte termijn.’

Is verandering het punt waar strategie en cultuur elkaar raken?
Van Vredenburch: ‘Innovatie is geen strategie. Het is er wel mee verweven: het is einde oefening als je niet innoveert. Bij ons is innovatief vermogen of veranderingsgezindheid echt niet bij alle 12.000 medewerkers aanwezig. Voor innovatie moet je binnen je organisatie dus de juiste mensen opzoeken. Wij werken binnen NN met stealth innovation: innovatie buiten de board om. Laat mensen met de nodige middelen maar experimenteren. Zo hebben we centraal ons interne sociale mediaplatform opgezet ter vervanging van een hele verzameling lokale intranetten. Die nieuwe tool maakt effectiever communiceren, samenwerken en kennisdelen mogelijk tussen alle medewerkers binnen de organisatie. Dat maakt het delen van nieuwe ideeën ook gemakkelijker, want iedereen kan, vanuit alle landen, op dat platform terecht.’
Van Bruggen: ‘De lijn is verantwoordelijk voor innovatie, maar we hebben binnen ANWB een aparte afdeling innovatie die dat moet helpen aanjagen en dat is een uitdaging. Drie jaar geleden hebben we ANWB Verzekeren naast de staande organisatie opgezet – in een apart gebouw – en dat werkt goed.’ Frijters: ‘De enige manier om in grote organisaties echt te veranderen en vernieuwen is om mensen apart te zetten en te zeggen: ‘disrupt jezelf’. Als je intern iets nieuws wilt opzetten, is de reactie vaak ‘ja maar’. Zoiets heeft ruimte en mandaat nodig. Als het mislukt, bouw je het langzaam weer af; bij succes adopteer je het.’

Wordt de bestaande organisatie op scherp gezet als je disruptie van buitenaf faciliteert?
Van Vredenburch: ‘Bij ING werd ING Direct in het buitenland een groot succes. Dat zet de organisatie inderdaad op scherp. De beste onderdelen van zo’n model worden dan overgenomen in de bestaande markt, ook in Nederland.’
Frijters: ‘Aegon en ook Rabobank hebben Knab en Alex gebruikt ter inspiratie: ‘Ga maar eens bij Knab of Alex op bezoek’. Het is meer dan alleen het opzetten van nieuwe business. Sommige moederbedrijven maken een eind aan dit soort initiatieven omdat het succes te groot wordt. Het is van belang dat je een goede relatie houdt met het hoogste niveau van de moederorganisatie.’

Het is niet alleen de inhoudelijke kwaliteit, maar vooral de kwaliteit van de executie die het succes van je strategie bepaalt. Wat is jullie persoonlijke rol hierin? Wat doe je binnen je eigen team om alignment te bevorderen en draagvlak te creëren?
Van Bruggen: ‘De waaromvraag binnen de ANWB staat als een huis: de missie van de ANWB is nog altijd dezelfde als die van 1883. Verandering en de reactie daarop is van alle tijden. Zo moest er bij de eerste auto een voetganger vooruit lopen. Maar in dit technologietijdperk gaat alles wel een stuk sneller. Daarom is het ook zo belangrijk die kernwaarden vast te houden, iets wat sterk aanwezig is binnen onze organisatie. Alignment begint inderdaad bij je eigen team. Je moet beschikken over een team met executiekracht. De helft van onze directie bestaat uit vrouwen en die zijn een stuk zakelijker dan mannen: ze gaan aan het werk. We hebben hier geen apenrots.’
Frijters: ‘Als je gericht bent op operational excellence, ga je het niet winnen. Je kunt niet overleven zonder innovatie. Daarnaast zijn er erg veel keuzemogelijkheden. Welke kies je? Wij vragen intern bij innovaties: zou je het zelf gebruiken? Verder organiseren we maandelijks een klantenpanel om voeling te houden. Strategie is ook een kwestie van gewoon durven en doen in plaats van altijd maar alles door te rekenen. Opportunisme is bij de uitvoering van je strategie heel belangrijk, daar is lef voor nodig en de durf te falen.’
Van Vredenburch: ‘Als het gaat om de alignment is het voor de een gemakkelijker om mee te komen dan voor de ander. We nemen steeds meer jonge mensen en mensen van buitenaf aan, die helpen bij het creëren van momentum. Het delen van successen helpt ook. Strategieën lijken vaak sterk op elkaar: het verschil wordt gemaakt door een niet-aflatende vasthoudendheid als het gaat om je visie, en gedisciplineerd omgaan met dingen die op korte termijn afleiden. Natuurlijk zijn kwartaalcijfers belangrijk voor een beursgenoteerd bedrijf, maar als je alleen daarop af zou gaan, zou je nooit meer investeren in talent en innovatie – want of dat wat oplevert, is niet altijd zeker.’
Van Bruggen: ‘Het moeilijkste blijft toch de balans tussen enerzijds een langetermijnvisie en anderzijds voldoende opportunistisch zijn. Zo staat inspelen op onverwachte kansen vaak niet in je strategische plan. Maar wij doen het wel.’

Marco de Haas Ceo van S-ray Diagnostics, een kennisbedrijf van Erasmus Universiteit Rotterdam.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.