Geldschieters

16-11-2015 | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Marco Bakker

Geldschieters

Supply chain finance is volop in ontwikkeling. Corporates onderzoeken de mogelijkheden van financieringsoplossingen binnen de waardeketen: de stand van zaken.

Grote afnemers als Philips, Heineken en Unilever werken al jaren met vormen van supply chain finance. Zoals reversed factoring, het financieren van facturen: zodra een leverancier een zending heeft afgeleverd en de klant de factuur heeft gestuurd, kan de leverancier (na goedkeuring van de factuur) ervoor kiezen om zich direct te laten uitbetalen door de bank die namens zijn klant als financier optreedt. De leverancier betaalt de bank daarvoor rente, die dankzij de hogere kredietwaardigheid van zijn afnemer vaak lager is dan wanneer hijzelf bij de bank zou hebben aangeklopt. Andere voordelen van deze vorm van supply chain finance zijn onder andere lagere kostprijzen en meer stabiliteit in de waardeketen omdat de toeleveranciers eerder over hun geld kunnen beschikken.

Maar supply chain finance biedt ketenpartners in potentie nog veel meer mogelijkheden en tools dan alleen reversed factoring. Onder de noemer Supply Chain Finance 2.0 onderzoeken multinationals als Heineken, Unilever en Philips samen met een onderzoeksgroep van wetenschappers van Hogeschool Windesheim de mogelijkheden van andere financieringsoplossingen binnen waardeketens. Wat zijn hun ervaringen tot nu toe? Hoe groot is voor hen de strategische relevantie van supply chain finance? En staat het op de agenda van de boardroom? Hierover discussiëren Leonard Philippo, vp head of finance procurement bij Philips, Jean-Christian Dumas, senior procurement finance manager bij Unilever en Joost van Beem, finance director bij Heineken Global Procurement. Michiel Steeman, projectleider van het researchconsortium SCF 2.0, leidt de discussie.


Wat doet uw organisatie tot nu toe aan supply chain finance?
Philippo: ‘Wij doen met name reversed factoring al weer zo’n 7 jaar. Vanuit verschillende programma’s financieren we enkele honderden leveranciers op deze manier, dat is bij elkaar goed voor ongeveer twaalf procent van het totaalbedrag van onze inkopen. Alleen bij de heel kleine toeleveranciers zijn we terughoudender, om technische en administratieve redenen. Reversed factoring, of supplier finance, levert voor zowel onze deelnemende leveranciers als voor Philips zelf een significant cashvoordeel op en is op basis van vrijwillige deelname opgebouwd.’
Van Beem
: ‘We zijn binnen Heineken nu een kleine vier jaar bezig met reversed factoring. We hebben dit supply chain finance-programma intussen in twaalf landen uitgerold, en ook bij onze centrale Heineken Procurement onderneming. Het programma is beschikbaar in zes verschillende valuta’s.’
Dumas
: ‘Binnen Unilever werken we nu zeven jaar met reversed factoring, met name voor leveranciers van grondstoffen. Onze inkoop is sterk gecentraliseerd. Als inkoop representeren wij de behoeften van onze businesses; we werken veel samen met onze collega’s van treasury en die hebben op gebied van supplier finance andere overwegingen dan wij. Zij zijn terughoudend, omdat je als koper met reversed factoring wel een accountingrisico loopt en omdat onze bank dit instrument toch blijft zien als kredietlijn. Waar wij willen groeien in reversed factoring, hanteert treasury een maximumlimiet. We hebben onderling dan ook uitvoerig overleg over welke criteria we bij mogelijke participerende leveranciers het beste kunnen hanteren.’
Philippo
: ‘Wij verstrekken vanuit supply chain finance geen directe leningen aan toeleveranciers. Wij werken ook aan nieuwe vormen van supply chain finance; we proberen een antwoord te formuleren op de vraag hoe ver je kunt gaan in de financiering. Want wat zijn bijvoorbeeld onze risico’s als een toeleverancier onverhoopt failliet gaat? Het gaat dus in feite vooral om verstandig risicomanagement. Ik heb intern dan veel overleg met collega’s van afdelingen als legal, accounting en it over de mogelijke oplossingen en consequenties. Je doet dan eerst een pilot en gaat een nieuwe oplossing, zoals tier 2-financiering, eerst testen voordat je opschaalt. Eenvoudige oplossingen zijn gewenst, met minimale extra complexiteit.’


Wat zijn strategische redenen om te beginnen met supply chain finance, oftewel: wat zijn de voordelen?
Dumas: ‘Voor Unilever gelden zowel de cashflow-argumenten als het feit dat je je op deze manier beter kunt verzekeren van de levering van belangrijke grondstoffen.’
Philippo: ‘We kijken uiteindelijk vooral naar optimalisatie van de gehele waardeketen. Dan gaat het niet alleen over financiering, maar ook over aspecten als voorraadbeheer, investeringen, et cetera. Allemaal met als doel om met de deelnemers in de keten de integrale kosten zo laag mogelijk te krijgen, want dan wint iedereen. Het argument dat je je op deze manier verzekert van de toelevering van schaarse grondstoffen, speelt op dit moment niet zo: de lage prijzen van olie, koper en andere grondstoffen geven aan dat er momenteel geen schaarste is op gebied van de meeste grondstoffen. Maar als de wereldeconomie weer aantrekt, kan dat beeld veranderen. En dan draagt een hechte relatie met grondstoffenleveranciers zeker bij.’
Van Beem
: ‘Ook voor ons geldt dat een hechte relatie goud waard is. De voordelen op financieel vlak zijn duidelijk. Onze deelnemende leveranciers profiteren van onze sterke kredietwaardigheid en daarmee van onze lage rentetarieven. Er is nog een ander voordeel voor toeleveranciers: wij keuren als afnemer hun factuur binnen vijf of tien dagen goed en dat is direct zichtbaar, terwijl dat vroeger kon oplopen tot zestig of negentig dagen. Prettig voor hen. Bovendien weten ze dan heel snel als er iets niet klopt aan hun factuur, zodat ze dan al voor de feitelijke betaaldatum contact kunnen opnemen. Ze hoeven dan niet zo lang te wachten op hun geld.’


Critici van supply chain finance noemen het nadeel dat als je er eenmaal mee begonnen bent, je er niet meer zo makkelijk vanaf komt. Dat het fungeert als doping voor de keten. Mee eens?
Dumas: ‘Ja, de voordelen zijn immers evident. Dus dan stop je niet zomaar. Een supply chain finance-programma is dusdanig gestructureerd, dat je een leverancier niet kunt vragen om het programma te verlaten. Het gaat immers om een relatie tussen de leverancier en de bank. Mede om die reden hebben wij in twee markten gekozen voor verticale ketenintegratie. In Indonesië hebben we een eigen palmolieplantage, in Kenia een theeplantage. Dat hebben we gedaan om strategische redenen, om verzekerd te zijn van een minimale productie van palmolie en thee. Wel in het besef dat je niet van álles verstand kunt hebben, dus het is zeker niet ons voornemen om ook in andere ketens verticaal te integreren. Schoenmaker, blijf bij je leest, is het parool.’
Philippo
: ‘Wij zijn mede om die reden ook redelijk terughoudend in de verdere uitbreiding van ons supplier finance-programma. We gaan daar niet heel proactief mee naar al onze leveranciers. Maar als zij ernaar informeren, kijken we naar de haalbaarheid aan beide kanten. Waarbij we wel differentiëren naar hoe belangrijk een toeleverancier voor ons is. En in welke mate we makkelijk kunnen switchen naar alternatieve leveranciers, mocht dat nodig zijn.’
Van Beem
: ‘Als er al redenen zouden zijn om met een supply chain finance programma te stoppen, dan is dat zowel vanuit de leverancier als vanuit Heineken mogelijk. Onze contracten zijn daarin transparant.’


Wat doe je met je supply chain finance-programma’s als je voor een bepaald product meerdere, gelijkwaardige toeleveranciers hebt?
Philippo: ‘Als beiden geïnteresseerd zijn in deelname, dan is dat uiteraard mogelijk. Een eventueel keuzeprobleem speelt geen rol.’
Van Beem: ‘Zelfs als je twee gelijke aanbieders hebt, zijn ze bij nader inzien toch altijd verschillend. Je hebt te maken met kwaliteitsverschillen, of verschillen in regionale aanwezigheid. Je probeert om niet afhankelijk te zijn van één leverancier, want dat onderhandelt per definitie erg lastig.’
Dumas
: ‘Herkenbaar. Wij stellen hoge kwaliteitseisen aan onze leveranciers, en je hebt maar zelden dat meer dan twee of drie leveranciers aan die eisen kunnen voldoen. De onderhandelingen zijn toch altijd erg gebalanceerd, hoe groot wij als afnemer nou eenmaal ook zijn. Heel veel onderhandelingsruimte hebben we niet. En dan kan een supply chain finance-programma een welkome aanvulling zijn voor ons.’
Philippo: ‘En er zijn meer varianten denkbaar. Zo had ik ooit een voor ons belangrijke toeleverancier die al een supply chain finance-oplossing had bij een andere grote klant. Daarom wilde hij niet meer met ons in zee. Ik meen omdat hij niet met twee verschillende supply chain finance-programma’s wilde werken. In die zin wordt deze markt dus ook competitiever.’


Zijn er mondiaal gezien bepaalde regio’s waar meer interesse is voor supply chain finance-programma’s?
Van Beem: ‘Wij implementeren deze programma’s nu vooral in Europa, daar gaat het heel goed en is er veel belangstelling. In Mexico en Brazilië beginnen we nu. Zeker over Brazilië waren we eerst wat sceptisch, omdat je daar te maken hebt met hoge rentetarieven. We kijken nu naar Afrikaanse en Aziatische markten, of we het daar ook zouden kunnen faciliteren. De valuta? Een combinatie van lokale valuta’s, Amerikaanse dollars en euro’s.’
Philippo
: ‘Die Braziliaanse interesse doet mij concluderen dat dit hele fenomeen van supply chain finance dus niet zozeer te maken heeft met de hoogte van de rentetarieven of economische omstandigheden, maar in de kern met een drive van ketenpartners om meer efficiency in de keten te realiseren. Overigens, wij doen de programma’s ook voor het merendeel in Europa. In Noord-Amerika en Azië groeit het nu, Latijns-Amerika begint ook te komen.’


Met supply chain finance-oplossingen kunnen cfo en treasurer de kosten drukken, risico’s mitigeren en de keten versterken. Hoort dit onderwerp daarom thuis op de agenda van iedere boardroom?
Dumas: ‘Er is bij onze cfo en ook onze treasury-afdeling wel een zekere belangstelling en kennis. Maar ze zien het niet als topprioriteit.’
Van Beem
: ‘Het is bij ons vooralsnog geen boardroom-issue. Collega’s, onder meer van global treasury, kennen de voordelen van supply chain finance. Maar vanuit de board van Heineken is er vooral interesse voor de strategische kanten van onze inkoop: wie zijn onze belangrijkste leveranciers, welke markttrends zijn voor ons cruciaal, wat is daarvan de impact op onze kostprijzen, hoe garanderen we onze inkoop.’ Philippo: ‘Binnen Philips zien de cfo en de board ook het belang van supply chain finance in; gecontroleerde groei en risicomanagement van de ketenfinanciering zijn belangrijke aspecten om de keten sterker en kosten efficiënter te maken. In de strategische samenwerking met leveranciers is supplier finance financiering zeker een belangrijk onderwerp. Uiteraard is supplier finance niet oneindig. Nieuwe supply chain finance-toepassingen zijn in ontwikkeling, maar commerciële en competitieve toepassingen op grotere schaal laten nog even op zich wachten. De samenwerking met de collega’s van de andere multinationals geeft vele nieuwe inzichten en kansen.’

Michiel Steeman
Lector Supply Chain Finance aan Hogeschool Windesheim en oprichter van de Supply Chain Finance Community.

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 09 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Maurits Aalders

Functies Maurits Aalders


- Director Marketing & Indirect Channels Ricoh Nederland
- Owner & Consultant Center for Business-Expertise

Jean-Christian Dumas

Functies Jean-Christian Dumas


- Senior procurement finance manager Unilever

Joost van Beem

Leonard Philippo

Functies Leonard Philippo


- VP Finance, CFO/Controller Philips Procurement Philips

Meer achtergrond artikelen