'Oprechte aandacht betekent loyaliteit'

30-03-2016 | Interviewer: Frank Elion | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Marcel Bakker

'Oprechte aandacht betekent loyaliteit'

Daags voor het interview liep ze drie botbreuken op, maar dat was allerminst een reden het gesprek op de lange baan te schuiven. Op zo’n ‘hart-voor-de-zaak’- mentaliteit kun je prima sturen, vindt HR-manager Roos van der Burg (Bergschenhoek Groep).

Ze is nog geen dertig jaar en toch al zo’n zes jaar het gezicht van de Bergschenhoek Groep, daar waar het de medewerkers betreft. Eerst als hoofd personeelszaken, inmiddels als HR-manager. We spreken haar op het kantoor van de holding waaronder diverse werkmaatschappijen hangen die zich richten op luchtventilatie-, rookgasafvoer- en waterbeheersingsproducten. Voor een groot deel worden deze door de in totaal circa driehonderdvijftig medewerkers zelf ontwikkeld en geproduceerd. De omzet van dit familieconcern, eigendom van de familie Rook, bedraagt een kleine zeventig miljoen euro.

De afspraak voor dit interview moest een week worden uitgesteld nadat Van der Burg, na een ongelukkige valpartij, haar gezicht op drie plaatsen brak. De pijn is er nog en genezen is het nog niet. ‘Dat duurt nog wel even’, zo laat ze weten met een voorzichtige glimlach. ‘Maar of ik nu thuis op de bank zit, of hier op kantoor, pijn heb ik toch.’ Het tekent de manier waarop ze in het leven staat, iets dat volgens Van der Burg ook geldt voor de meeste medewerkers van dit familiebedrijf. ‘We hebben hart voor de zaak en laten de boel hier niet graag in de steek. Ik liep net nog door de productiehal en zag een medewerker aan het werk die eigenlijk nog thuis hoort te zitten na een zware knieoperatie. Hij kwam toch nog even wat uurtjes werken. We moeten mensen hier eerder afremmen dan dat we ze moeten aansporen om naar het werk te komen.’

Deze mentaliteit klinkt als de droom van elk bedrijf. Hoe ontstaat dit? Valt dit te sturen?
‘Ja, dat geloof ik wel. Het klinkt misschien als een open deur, maar persoonlijke aandacht voor medewerkers is hiervoor de belangrijkste succesfactor. Dat gaat hier bijna als vanzelf. En daar moet je als medewerker ook tegen kunnen. Je kunt je hier niet anoniem verschuilen. Zo weet ik van iedere medewerker wat er speelt in zijn of haar leven. Ik weet hoeveel kinderen ze hebben, welke problemen er in hun leven spelen, enzovoorts. Ik loop ook bewust vaak rond op alle afdelingen, inclusief de productiehal, om een praatje aan te knopen met medewerkers. Ik kan me over de medewerkers net zoveel zorgen maken als over mijn eigen zoontje van drie. Ik ben uiteraard niet de enige die persoonlijke aandacht schenkt aan de medewerkers. Dat geldt ook voor de directeuren en managers. Onze huidige ceo en de financieel directeur gaan bijvoorbeeld elke dag om half één naar beneden om tijdens de lunchpauze met de medewerkers een kaartje te leggen. Ook de nieuwe directie, de vierde generatie, is regelmatig op de werkvloer te vinden. Bij de KWT Group, een van onze werkmaatschappijen in Biddinghuizen, brengt de directeur veel tijd door op de afdeling engineering – om maar een voorbeeld te noemen – omdat hij wil begrijpen wat ze daar doen en hoe het werkt. En als productiemedewerkers moeten overwerken, trekt hij zelf ook een overall aan en helpt mee. We doen het kortom samen, luisteren naar elkaar, denken met elkaar mee en voelen ons verantwoordelijk voor wat we doen. Dat creëert een enorm productieve sfeer en maakt dat mensen alleen verzuimen als het niet anders kan.’

Selecteert u nieuwe medewerkers ook op deze mentaliteit, waarbij ‘samenwerking’ en ‘toewijding’ belangrijke pijlers zijn?
‘Dat proberen we zeker. We kijken uiteraard naar de harde gegevens op het cv, maar ik wil iemand ook persoonlijk ontmoeten en in de ogen kijken. De nieuwe medewerker moet passen in de cultuur en dat is vooral een kwestie van gevoel.’

In hoeverre heeft uw bedrijf last gehad van de crisis?
‘We werken voor de bouwsector, dus hebben wij wel degelijk gevoeld dat het de afgelopen jaren minder goed ging met de economie. Gelukkig hebben we nauwelijks mensen hoeven ontslaan. Maar we hebben in die jaren uiteraard geen nieuwe mensen aangenomen. Nu de markt weer aantrekt, is er weer meer werk en moeten we met elkaar een tandje bijzetten. Dan is het belangrijk dat iedereen daar in mee kan en wil gaan. En dat staat of valt met de inzetbaarheid van medewerkers. Zowel jongere medewerkers, als oudere.’

Lukt dat? Kunt u het rendement op de factor arbeid opschroeven in tijden dat dat nodig is?
‘Ja, dat kan. We gaan uiteraard op den duur weer mensen aannemen, maar het duurt altijd even voordat deze echt operationeel zijn. Tot die tijd zullen we allemaal iets harder moeten lopen. Dat is de omschakeling die we nu moeten maken. En medewerkers zijn daar toe bereid. Onze bedrijfscultuur is er eentje van ‘samen’. Dat wil zeggen dat we graag werken voor dit bedrijf en er plezier in hebben. We gunnen elkaar wat. Het is heel duidelijk tweerichtingsverkeer. Wij verwachten van de medewerkers dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun loopbaan, hun welzijn en hun ontwikkeling. Maar wij zijn daar als werkgever zeer bij betrokken en faciliteren daar waar mogelijk. Wie wil, kan bijvoorbeeld parttime werken. En als een medewerker liever op een andere plek werkt, kijken we of daar mogelijkheden voor zijn. We willen vooral dat mensen zich hier thuisvoelen. Een groot deel van hun leven brengen ze hier door, dus is het belangrijke dat dit een warme omgeving is. Dat is het ook. Of het nu gaat om flexkrachten, stagiaires of vaste medewerkers, mensen zijn begaan met elkaar.'

Hoe belangrijk is het onderwerp ‘duurzame inzetbaarheid’ voor uw organisatie?
‘Erg belangrijk. We hebben hier relatief veel ouderen werken. Veertig jaar dienstverband is hier heel normaal. We willen graag dat deze mensen met een goed gevoel hun pensioen halen en hun kennis zoveel mogelijk voor de organisatie behouden. En we willen ook dat de jongere generaties zich vitaal voelen en gezond zijn. We hebben om die reden een beleidsplan ‘duurzame inzetbaarheid’ samengesteld, op basis waarvan we ESF-subsidie toegekend hebben gekregen. Het beleidsplan is klaar, de implementatie vindt binnenkort plaats. We hebben in het plan onderscheid gemaakt naar instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers en per fase doelen gesteld en acties geformuleerd om die doelen te bereiken. Zo letten we bij instroom op de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand, zorgen we ervoor dat iedere medewerker precies weet wat er van hem of haar wordt verwacht en maken we duidelijk dat er sprake is van een ‘wederkerige inspanningsverplichting’ om optimaal inzetbaar te blijven. Bij de fase ‘doorstroom’ leggen we de nadruk op kernwaarden, worden leiderschapsprogramma’s uitgerold om het eigenaarschap van medewerkers te stimuleren en werken we aan een nieuwe functionerings- en beoordelingsstructuur. Maar ook kijken we naar voeding. Moeten we in de kantine op vrijdag nog patat blijven aanbieden? Of moeten we appels uitdelen op alle afdelingen? In de fase van uitstroom werken we bijvoorbeeld met een Persoonlijk Uitstroom Plan, een PUP, en bieden we oudere medewerkers de kans om deels vervroegd met pensioen te gaan en deels in de organisatie te blijven, om kennis over te dragen aan een jongere generatie.’

Het is u gelukt om, sinds uw start in deze functie zes jaar geleden, het verzuim terug te brengen van acht procent naar zo’n 3,5 procent. Een forse daling. Wat waren hiervoor kritische succesfactoren?
‘Om te beginnen is dat persoonlijke aandacht. Wie oprechte aandacht geeft, krijgt daarvoor toewijding en loyaliteit terug. Daarnaast doen we veel om het werk leuk, veilig en gezond te maken. Zo hebben we hier een KAM-coördinator rondlopen, die zich bezighoudt met de kwaliteit van het werk, de arbeidsomstandigheden en de zorg voor het milieu. Deze coördinator zorgt ervoor dat de medewerkers in de productiehal goede en verantwoorde werkplekken hebben. Daar bezuinigen we niet op. We hebben vorig jaar een onafhankelijk ergonomisch onderzoek laten uitvoeren, waaruit bleek dat we de zaken goed op orde hadden. Daarnaast hebben we bij onze zorgverzekeraar een bedrijfszorgpakket afgesloten, waardoor medewerkers een beroep kunnen doen op fysiotherapie of een maatschappelijk werker. Ze kunnen ook hulp inroepen bij het afvallen. We hebben dit doorgevoerd op drie van onze locaties: Staphorst, Biddinghuizen en Bergschenhoek. Mensen hebben daar baat bij. Tot slot komt hier ook nog een keer per maand een bedrijfsarts op locatie, die mee kan kijken op werkplekken en medische vragen van medewerkers kan beantwoorden. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk zijn voor hun welzijn en gezondheid, maar we willen ze daar graag bij helpen.’

Hoe creëert u eigenaarschap bij medewerkers?
‘Door steeds weer te communiceren dat we eigen verantwoordelijkheid belangrijk vinden, maar ook door zelf het goede voorbeeld te geven. Om die reden trainen we onze managers op dit onderwerp. Als zij van hun medewerkers verlangen dat ze elke dag veiligheidsschoenen dragen, moeten de managers deze uiteraard ook zelf dragen. Practice what you preach. Daarnaast hebben we ons beoordelingssysteem aangepast. Tot voor kort was dit volledig gebaseerd op competenties, maar nu hebben we hier persoonlijke en operationele onderdelen in opgenomen. Wat speelt er bijvoorbeeld privé bij de medewerker? Hoe voelt de medewerker zich op het werk? Hoe laat wordt een medewerker verwacht op het werk? Want hierover moeten geen misverstanden bestaan. Dit soort zaken is belangrijk als we willen van medewerkers dat deze zich verantwoordelijk voelen voor wat ze hier doen.’

U bent jong. Heeft u het idee dat mensen van uw generatie andere leiders zijn dan de generaties voor u?
‘Dat denk ik wel. Wij zijn om te beginnen opgegroeid met het gegeven dat een baan niet voor het leven is. We zijn gewend flexibel te zijn, om te gaan met onzekerheden, onszelf te blijven ontwikkelen en verantwoordelijk te zijn voor ons eigen leven. Dat werkt door in onze stijl van leidinggeven en zit verweven in onze normen en waarden. Daarnaast zijn wij er aan gewend dat zakelijk en privé nauwelijks meer van elkaar te onderscheiden zijn. Collega’s delen op social media veel met elkaar. Dat doe ik ook. Hierdoor worden leidinggevenden en medewerkers veel meer elkaars gelijke. En dus wordt het logischer dat we het werk ‘samen’ doen en we geneigd zijn een afdeling of organisatie minder hiërarchisch vorm te geven.’

Hoe zorgt u er zelf voor dat vitaal en productief blijft?
‘Dat begint ermee dat mijn werk mijn hobby is. Daarom ben ik vandaag, ondanks mijn botbreuken, gewoon naar mijn werk gekomen. Ik vind mijn werk nu eenmaal ontzettend leuk en dat heeft alles te maken met de mensen die hier werken. Door met hen in gesprek te gaan en te brainstormen over hoe het anders en beter kan, ontvang ik elke dag weer een bak energie. Dat houdt mij vitaal en zorgt ervoor dat ik elke dag met veel plezier opsta.’


Frank Elion is divisievoorzitter commercie bij Coöperatie VGZ.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen

Roos van der Burg

Functies Roos van der Burg


- HR Manager Bergschenhoek Groep

Frank Elion

Functies Frank Elion


- Divisievoorzitter Coöperatie VGZ

Meer interviews