Heelmeesters

Wat waren uw belangrijkste inzichten na twee maanden in de voor u nieuwe organisatie?
Kukler: ‘Dat er te weinig sprake was van duurzame uitzetbaarheid. Met uitzetbaarheid bedoel ik dat medewerkers zichzelf zo nu en dan de vraag moeten stellen of ze ergens anders zouden kunnen werken dan waar ze nu zitten. Maken ze die keuze ook echt als het erop aankomt? Oftewel: zijn ze uitzetbaar? Zo niet, dan zitten ze ‘gevangen’. Dat is voor niemand een plezierige situatie. Wie eigenlijk liever weggaat, maar dit – om wat voor reden dan ook – niet kan, zal nooit helemaal tevreden zijn. Zo iemand is dus niet optimaal productief, omdat hij liever elders zou zijn. En dus is het belangrijk dat een organisatie medewerkers uitdaagt om zichzelf de vraag te stellen of zij daadwerkelijk werken waar ze willen werken. Dat maakt mensen bewust van hun keuze en zorgt ervoor dat ze op een andere manier naar hun werk kijken. Ik merkte dat deze vraag onvoldoende werd gesteld toen ik hier kwam werken.’
Spierings: ‘Mij viel vooral de bevlogenheid van de medewerkers in onze organisatie op. Dat is ook wel begrijpelijk. De meeste mensen die kiezen voor een baan in het onderwijs, doen dat omdat ze daar een passie voor hebben. Het zijn vaak maatschappelijk betrokken mensen. De keerzijde hiervan is dat het zakelijk belang van de organisatie vaak een ondergeschoven kindje is. Ook merkte ik dat de meeste medewerkers niet gewend waren zichzelf verantwoordelijk te voelen voor hun eigen situatie. Er werd vaak naar de werkgever gekeken om problemen op te lossen. Logisch, want dit is de leidende cultuur in deze sector.’

Verzuim is een belangrijke graadmeter voor de productiviteit van een organisatie. Hoe hoog is het verzuim bij uw organisaties?
Kukler: ‘We hebben driehonderdvijftig medewerkers in dienst en daarnaast zo’n vijftig flexmedewerkers. Ons verzuim is met 0,7 procent bijzonder laag, zeker voor een ICT-bedrijf. Ook ons verloop is laag. Dat ligt rond de zeven procent. In onze bedrijfstak ligt het gemiddeld verloop tussen de vijftien en twintig procent.’
Spierings: ‘Van dit soort percentages kunnen wij alleen maar dromen. Het onderwijs kent nu eenmaal structureel een hoog verzuim. Ons verzuim, en dan heb ik het over zesentwintig scholen en negenhonderd medewerkers, ligt momenteel rond de vijf procent. In de onderwijssector ligt het gemiddelde op 6,2 procent. We bevinden ons dus aan de goede kant van de lijn, maar het kan uiteraard beter.’

Wat doet u om het verzuim naar beneden te krijgen of laag te houden en daarmee het rendement op de factor arbeid te vergroten?
Kukler: ‘In 2014 hebben we een ICT-bedrijf overgenomen, waarvan het ziekteverzuimpercentage op 5,6 procent lag. Inmiddels is dat 0,9 procent. Het probleem was dat managers van die organisatie zieke medewerkers min of meer links lieten liggen. Daar kunnen wij niets mee, dus laten we ze even met rust, zo werd gedacht. Daarnaast werden spanningsklachten meteen betiteld als burn-outklachten. Dan was er ook nog een arbodienst die net iets te snel tegen medewerkers zei: ‘Doe maar rustig aan.’ Medewerkers werden zonder vragen te stellen doorgestuurd naar de bedrijfsarts. Dit is te gemakkelijk en werkt het verzuim alleen maar in de hand. Ik ben ervan overtuigd dat verzuim begint aan de voorkant, op de werkplek: als medewerkers steeds het gevoel hebben dat ze het werk niet aankunnen, dan is daar structureel iets mis. Dan wordt het tijd om daar eens goed naar te kijken. Dat is wat wij nu doen.’
Spierings: ‘Wij zijn als organisatie eigen risicodrager geworden. Dat betekent dat we zelf de regie voeren over ons verzuim. Elke schooldirecteur heeft als het ware zijn eigen bedrijfje, waar hij verantwoordelijk voor is. Wij geven deze directeuren de tools in handen om een preventief verzuimbeleid te voeren. Dat wil zeggen dat ze gesprekstrainingen krijgen, dat er een bedrijfsarts op locatie is en dat we werken aan doorstroommogelijkheden voor medewerkers. Die zijn in het onderwijs beperkt, maar het is wel degelijk belangrijk te kijken naar manieren waarop mensen zich kunnen blijven ontwikkelen. We willen namelijk dat mensen plezier aan hun werk beleven. Plezier is wat mij betreft de belangrijkste voorwaarde om gezond en duurzaam aan het werk te blijven. Het is een onderwerp dat leeft binnen de sector. Niet voor niets is in de nieuwe cao ook een paragraaf ‘duurzame inzetbaarheid’ opgenomen. De werkgever moet de schooldirecteuren en medewerkers op dit gebied faciliteren.’

Als een bedrijf al een laag verzuim heeft, heeft het dan nog wel zin om er energie in te steken, zodat het nog lager wordt?
Kukler: ‘Het is een risico om te denken dat je dan geen probleem hebt. Er kan namelijk een onderliggend probleem schuilgaan achter deze lage cijfers. Bijvoorbeeld het feit dat medewerkers onvoldoende worden uitgedaagd op het werk. Het werk geeft mensen dan geen psychische spierpijn. Daar kunnen ze zonder al te veel problemen heel oud mee worden, maar ze zitten dan niet in een droombaan en zijn niet optimaal gemotiveerd. Er is dan eerder sprake van een ‘bestaanbaan’. Dat is een baan waar je niet erg moe van wordt. Het werk is ook best oké, maar het maakt een medewerker niet echt blij en hij leert weinig. Het gevolg is dat de organisatie niet alles uit die medewerker haalt dat er uit te halen valt. Daar moet een organisatie over nadenken. Tegelijkertijd moet een werkgever ook oppassen dat de lat niet te hoog ligt, want dan gaan mensen op hun tenen lopen. Wie op zijn tenen loopt, zwikt ook makkelijker zijn enkels. Het gaat om een gezonde balans.’

Het feit dat er veel bevlogen mensen werken in het onderwijs, is kennelijk niet voldoende om het verzuim naar beneden en de productiviteit omhoog te brengen.
Spierings: ‘Klopt.’

Wat is er naast bevlogenheid nog meer nodig?
Spierings: ‘Het is voor bevlogen medewerkers belangrijk om hun eigen grenzen te kennen en te bewaken. Wie tegen zijn grenzen aanloopt, moet in staat zijn anderen hulp te vragen. Daar ontbreekt er nog wel eens aan. En de medewerker zelf kan het best beoordelen of de werkdruk te hoog is of niet. Het is een bekend feit dat de werkdruk binnen het onderwijs hoog is. Dat is mij veel te algemeen. Werkdruk is immers altijd een persoonlijke beleving. De een vindt een hoge werkdruk fijn, de ander niet. Belangrijk is dan ook om te kijken naar wat die werkdruk werkelijk betekent voor elke individuele medewerker. Dat traject zijn wij nu gestart. En dan blijkt dat de ene medewerker een uurtje teambespreking na schooltijd als een enorme belasting ervaart, terwijl de ander datzelfde uurtje ervaart als een plezierig moment, omdat hij al zijn aandacht op het onderwerp kan richten. Differentiatie, daar gaat het om. Algemeenheden werken niet als het gaat om dit onderwerp.’
Kukler: ‘Eens. Vaak gaat de discussie over werkdruk over het feit of een medewerker wel of geen gelijk heeft. Maar daar gaat het niet over. Werkdruk is geen objectief gegeven. En als een medewerker aangeeft druk te ervaren en zijn leidinggevende neemt dit niet serieus, dan voelt de medewerker zich niet gehoord. En dat alleen al geeft gevoelens van stress.’

Hoe belangrijk is de rol van de leidinggevende bij dit alles?
Kukler: ‘Die rol is cruciaal. We weten dat wanneer een leidinggevende oprechte aandacht heeft voor zijn medewerkers, en zo nu en dan vraagt hoe het met ze gaat, het verzuim omlaag gaat en de productiviteit omhoog. Toch wordt dit vaak nagelaten. ‘Geen tijd’, is het belangrijkste argument. Maar het kost een manager slechts vier uur per week om het niveau van zijn team naar een hoger plan te tillen. Ik probeer leidinggevenden dan ook te stimuleren om hier tijd voor in te plannen. Bijvoorbeeld in de auto op weg naar werk. Iedere maandagochtend wanneer je in de auto zit, bel je alle medewerkers en vraag je hoe hun weekend was. Vrijdagmiddag doe je hetzelfde en vraag je hoe de week was. Ingewikkeld is het niet en het levert veel op. Er zijn namelijk twee soorten managers die bovengemiddeld scoren: de managers met een groot empathisch vermogen en de managers die systematisch dit soort gesprekken inplannen in de agenda. Instrumentele liefde noem ik dat. Maar het werkt wel.’
Spierings: ‘Omdat de rol van de leidinggevende zo belangrijk is voor de productiviteit en het welzijn van de medewerkers, hebben wij ons werving- en selectiebeleid voor schooldirecteuren daarop aangepast. We selecteren nu veel meer op competenties als empathisch vermogen en communicatieve vaardigheden dan we vroeger deden. En het werkt. We zien per school wat de prestaties zijn van de betreffende directeur. De best presterende school heeft een verzuim van 2,8 procent, inclusief zwangerschapsverloven. Dat is enorm laag. Daar zit een zeer gedreven directeur die samen met het team de school leidt. Ze doen het heel duidelijk met elkaar en hebben gezamenlijk een visie ontwikkeld, waar ze allemaal achter staan. Hier wordt veel en op een gelijkwaardige manier met elkaar gecommuniceerd. Dat levert resultaat op.’

Is er een duidelijk verband tussen een hoog verzuim en de prestaties van een manager?
Kukler: ‘Ik durf die stelling wel te onderschrijven. In mijn huidige baan is dat wat lastig meetbaar, omdat we zo’n laag verzuim hebben en veel medewerkers vanuit België worden aangestuurd, maar bij mijn vorige werkgever was heel duidelijk meetbaar welke managers het goed deden. Die kenden een laag verzuim en een laag verloop en dat ging altijd samen met een hoge medewerkerstevredenheid, tevreden klanten en een grotere productie. Het is daarbij overigens wel belangrijk om eerst onder de motorkap van het verzuim te kijken, om te kunnen beoordelen waarom het verzuim laag of hoog is. Ook toeval kan een factor zijn. Afgezien daarvan zijn zowel de meldingsfrequentie als de duur van het verzuim belangrijke indicatoren voor het succes van het team en van de manager. Een team met een structureel hoog verzuim zit niet lekker in zijn vel en kan niet vlammen. De manager is daar verantwoordelijk voor.’
Spierings: ‘Eens. Het is ook de manager die de kaders moet stellen. Juist ook wanneer organisaties het zogenaamde ‘eigen regiemodel’ hanteren. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen gezondheid en vitaliteit. Daar ben ik zelf ook een groot voorstander van. Maar de leidinggevende stelt daarbij de kaders vast en faciliteert.’

Heeft u vandaag, naar aanleiding van dit gesprek, nog nieuwe inzichten opgedaan?
Kukler: ‘Dat het belangrijk is om de verantwoordelijkheid voor de productiviteit en vitaliteit van medewerkers zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. En dat we ervoor moeten zorgen dat medewerkers en leidinggevenden zich comfortabel genoeg voelen gesprekken met elkaar aan te gaan.’
Spierings: ‘Dat je als organisatie heel helder moet sturen op het geven van aandacht aan medewerkers. Zo expliciet heb ik dit niet eerder gehoord. Dat betekent dat we onze leidinggevenden daar nog duidelijker op moeten instrueren. Maak er maar tijd voor vrij, zo zal de boodschap luiden.’

Frank Elion is divisievoorzitter commercie bij Coöperatie VGZ.

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 02 2016.