‘Baptiest, niet wéér!’

Wat is de reden voor de samenwerking?
‘De markt groeit steeds meer toe naar een convergentie van vaste en mobiele netwerken en gecombineerde bundels voor tv, internet, vaste en mobiele telefonie. In de zakelijke markt is dat aanbod er deels al, in de consumentenmarkt ontstaat er ook steeds meer behoefte. Bovendien neemt het datagebruik toe. Mensen kijken steeds meer videootjes. Tot nu toe maakten we voor mobiele diensten gebruik van het netwerk van Vodafone. Maar als klantenbestand en datagebruik groeien, bereik je een economisch en strategisch kantelpunt en kun je beter een eigen netwerk hebben. Dan ga je kijken naar de mooiste combinatie voor de Nederlandse markt. Dat was de samenwerking met Vodafone.’

Jullie hadden ook T-Mobile kunnen kopen...
‘Er waren meerdere mogelijkheden, maar daar geef ik geen commentaar op.’

Eerder dit jaar staakten gesprekken over een fusie tussen de twee moederbedrijven, Liberty Global en Vodafone. Nu is er deze fusie voor de Nederlandse markt. Die logische combinatie zou je ook kunnen kopiëren naar andere landen.
‘Telecom- en kabelbedrijven hebben internationale schaalgrootte nodig om de financiële en innovatierisco’s te dragen van investeringen in de beste tv-platforms, de mooiste content en de hoogste internetsnelheid. Liberty Global heeft inmiddels in elf landen een netwerk opgebouwd van bedrijven die zich elk met hun eigen gezicht naar de klant presenteren, maar achter de schermen hun innovatie, technologie en financiering stroomlijnen. Vodafone gelooft eveneens in internationale schaal, maar dan voor de mobiele netten. Ook per land moet je schaal creëren voor een goede distributie en klantbediening: je moet een goed netwerk hebben, landelijk reclame maken, winkels, monteurs en callcenters hebben. Maar in elk land is er weer sprake van andere marktkenmerken en concurrentieverhoudingen. De beste combinatie is dus overal anders. In Nederland was dat UPC-Ziggo en nu Ziggo-Vodafone, maar in België gaat Telenet, ook een bedrijf van Liberty Global, samen met de mobiele speler Base.’

Met de fusie krijgt KPN een machtsblok tegenover zich, bovendien loopt er een rechtszaak van Vodafone tegen KPN vanwege vermeende tegenwerking bij het gebruik van het vaste net. U was zelf vijf jaar bestuurslid bij KPN. Geeft dat een dubbel gevoel?
‘Ik ben al vijf jaar weg bij KPN, dat heb ik echt achter me gelaten! Bovendien zijn we allemaal professionals. Als je onze leeftijd en banen hebt, kun je privé en zakelijk goed scheiden. Je komt elkaar overal tegen, ja. Maar daar ga je galant mee om. Soms zoek je zaken ook gewoon niet op. Als het verstandiger is om elkaar even niet tegen te komen, dan kom je elkaar ook niet tegen. Ik ben een competitief mens en dat gaat soms ten koste van de concurrent. That’s all in the game. Toen ik nog bij Unilever werkte, gingen we naar de supermarkt om de pakken waspoeder van Procter & Gamble te tellen. Als er drie pakken Ariel naast elkaar stonden en maar twee pakken Omo, zeiden we tegen elkaar: ‘Daar moeten we dringend wat aan doen.’ Ik heb bij Unilever geleerd om elke maand naar de marktaandelen te kijken. En dat doe ik nog steeds.’

De PvdA heeft Kamervragen gesteld, omdat er door de voorgenomen fusie een duopolie zou dreigen, waarvan de concurrentie en daarmee de consument de dupe zou worden.
‘We hebben straks meer schaalgrootte, maar er blijft nog steeds ruimte voor concurrerende partijen in de markt. Natuurlijk mogen Kamerleden vragen stellen, maar ze moeten ook naar de feiten kijken. De afgelopen jaren heeft de Nederlandse consument lagere prijzen betaald dan het Europese gemiddelde. Die prijs is niet harder gestegen dan de inflatie en daarvoor hebben Nederlanders netwerken met de hoogste bandbreedte, de meeste data in hun telefoon en de mooiste tv-apps. Allemaal als gevolg van de concurrentie in het Nederlandse speelveld. Dat zal niet veranderen. De Nederlandse consument vindt inmiddels een bandbreedte van 120 mb en méér normaal, terwijl dat jaren geleden 30-40 mb was. Inmiddels kun je met je apps overal tv kijken en je krijgt steeds meer content. Maar je moet ook verder kijken. We denken vaak dat we in Nederland alles alleen kunnen. Als onze bedrijven dan vanwege schaalvoordelen toch onderdeel worden van internationale structuren, heeft Den Haag het over ‘groot’ en ‘monopolistisch’. Stop met dat vingertje. We vinden het toch ook normaal dat Netflix en Facebook mondiaal zijn? Bovendien is Ziggo nog steeds een Nederlands bedrijf. We hebben niet de naam UPC, maar Ziggo gekozen. We hebben een partnerschap met Guus Meeuwis, we hebben de Ziggo Dome, sponsoren Ajax, dus we zijn ingebed in de Nederlandse cultuur. Bovendien zijn we een grote werkgever en investeren we jaarlijks vijfhonderd miljoen euro risicodragend vermogen in de digitale Nederlandse infrastructuur. Voor de hele industrie is dat zelfs drie miljard. Er is geen sector die zoveel investeert in dit land van 200 bij 150 km. We spelen dus een aanzienlijke maatschappelijke rol, maar we krijgen er niet de credits voor.’

Hoe zal de voorgenomen fusie tussen Ziggo en Vodafone vormkrijgen?
‘Daar zijn we samen voorzichtig over aan het nadenken, want voordat de samenwerking volgens de mededingingsregels is goedgekeurd, mag je niet te veel met elkaar delen. Het is nog niet bekend hoe het management er straks uit zal zien, wel dat de afzonderlijke merken naast elkaar blijven bestaan. In de tussentijd willen we natuurlijk onze medewerkers blijven motiveren en klanten bedienen. Bij de bekendmaking hebben we al onze medewerkers in de ogen gekeken, we zijn alle kantines langs geweest. De reactie was: goed strategisch verhaal, maar ook: ‘Baptiest, wat maak je ons nou? We komen net uit een fusie, we hebben allemaal net de brief gekregen of we wel of niet onze baan houden, we moeten nog wennen aan deze locatie en onze baas. Het komt gewoon één tot twee jaar te vroeg.’ Toen ik om zeven uur ’s ochtends hier binnenkwam, zei de dame bij de receptie: ‘Baptiest, niet wéér!’ Ik heb uitgelegd dat de sterren maar af en toe zo goed staan voor een combinatie als deze. Zo’n kans moet je pakken, zodat je later niet hoeft te zeggen: ik heb het moment voorbij laten gaan. Maar het is wel snel, dat snap ik heel goed. De medewerkers van UPC en Ziggo zijn het afgelopen jaar door een mega- integratie heengegaan. We wilden in één keer, binnen vijf maanden, een landelijk merk neerzetten. Daarnaast moesten we van twee regionale kabelbedrijven één landelijke speler maken en ons nieuwe skills eigen maken. Er zijn 4.500 mensen gebleven, maar er zijn ook mensen weggegaan. We zijn tijdens het integratieproces zo transparant mogelijk geweest en hebben goede afspraken gemaakt. Maar je vraagt veel van mensen.’

Wat zou u achteraf anders hebben gedaan?
‘Ik zou opnieuw snel naar één merk zijn gegaan, want we hadden schaal nodig tegenover de concurrentie. Maar we hebben wel te veel tegelijkertijd gedaan. Achteraf gezien hebben we veel risico genomen. We hebben best een moeilijke zomer gehad. Het samenvoegen van de bedrijven viel soms wat tegen. We zijn niet bij Radar en Kassa geweest, maar onze reputatie-fallout was groter dan we dachten. Onze concurrenten zijn er hard ingesprongen, we hebben marktaandeel op de tv-markt verloren, ja. Achteraf zou ik het meer gefaseerd hebben gedaan. Als nieuwkomer bij zowel UPC als Ziggo had ik ook meer tijd willen nemen om de top van ons bedrijf samen te brengen en samen een plan te maken. Je zit in Nederland vast aan dat verschrikkelijke afspiegelingsproces, dat bijna als een loterij bepaalt welke mensen hun baan houden of verliezen, ongeacht hun kwaliteit. Dat wilde ik niet te lang boven het bedrijf laten hangen, dus heb ik snel geacteerd. Het gevolg was dat ik er pas gaandeweg achter kwam wie in die top 75/100 wel en niet op zijn plek zat. Daardoor hebben we in het fusiejaar nog relatief veel wijzigingen gehad en heerste er onzekerheid in de tussenlagen. Een bedrijf is zo goed als zijn tweede en derde managementlaag. Je hebt een zichtbare topman nodig, maar de tussenlagen moeten operationaliseren en rust brengen. Als ze onzekerheid uitstralen, is het een grote opdracht om stabiel te blijven als bedrijf. Overall ben ik er trots op dat we in een jaar zo ver zijn gekomen met de fusie, ook al klopt nog niet alles. We kunnen het bedrijf nu naar een volgende fase tillen en groei terugpakken, met hoge internetsnelheid, mooie content, het Horizon-tv platform, een dienst als MyPrime en het sportkanaal. De integratie met Vodafone zal overigens veel geleidelijker verlopen. Bij een kabelbedrijf heb je alles dubbel, bedrijven met een vast en mobiel netwerk zijn complementair. Bovendien hoeven we de merken niet samen te voegen.’

Waar ligt u wakker van?
‘In een fusiejaar ben je als algemeen directeur de hoofdaannemer, de projectleider. Na zo’n fusie wil je terug naar de rol van de ‘Vader des Vaderlands’. Het bedrijf heeft nu behoefte aan stabiliteit. Dat betekent de basisprocessen weer op orde krijgen, investeren in opleidings- en innovatieprogramma’s, koffiedrinken met mensen en aandacht voor hun zorgen hebben. Ik moet niet de fout maken om alleen maar met de volgende fusie bezig te zijn en dat ik weer word teruggezogen in de rol van hoofdaannemer.’

Hoe voorkom je dat?
‘Ik heb inmiddels een managementteam om me heen dat dicht bij me staat in leeftijd en ervaring. Ze kunnen makkelijk bij me binnenlopen en zeggen: ‘Baptiest, dat moet je anders doen.’ Bovendien heb ik een informele kring van mensen die me helpen reflecteren: ‘Was dat nou zo verstandig?’ Of: ‘Let hier de komende tijd op.’ Het belang daarvan heb ik leren inzien tijdens het tussenjaar in mijn loopbaan, nadat ik weg was gegaan bij KPN en nog geen nieuwe baan had. Je bent ervan overtuigd dat zich snel iets nieuws voordoet, maar dat viel tegen. Ik heb toen de loutering meegemaakt van een jaar niets doen. Dat was niet leuk, alsof je er even niet meer bij hoort. Ik heb de tijd in dat jaar in vieren gedeeld. Eén week per maand was ik bezig met nadenken over de toekomst, netwerken en solliciteren. Eén week per maand was ik op vakantie. Ik heb een lijstje gemaakt van tien mensen met wie ik graag op pad wilde, zoals mijn vader, mijn moeder, een broer, een vriend van de middelbare school, een studievriend… Zij mochten zeggen wanneer en waarnaartoe en ik betaalde. Het was fantastisch. Eén week per maand besteedde ik aan goede doelen en wat consultancy, om mezelf scherp te houden. En één week per maand heb ik besteed aan dingen als grasmaaien, het huis schilderen. Toen er in de tweede helft van dat jaar nog geen duidelijkheid over de toekomst was, heb ik een coach genomen. Uiteindelijk heb ik uit drie opties UPC gekozen.’

Welke lessen hebt u nog meer getrokken in dat jaar en bent u dingen anders gaan doen?
‘Ik heb leren inzien dat altijd de nummer 1 zijn, vooroplopen en succesvol zijn maar betrekkelijk is. En omgekeerd: dat er andere mooie dingen in het leven zijn. Ik heb ook ervaren dat de mensen van wie ik dacht dat ze er voor me zouden zijn, er niet waren en andersom. Ik heb een compleet nieuwe kennissen- en vriendenkring opgebouwd en voel me daar rijk mee. Het grootste compliment dat ik kreeg, was dat ik een aardiger mens was geworden. De Baptiest van nu is anders dan daarvoor. Ik ben nog steeds ambitieus, duidelijk en doelgericht. Maar ik ben beter gaan luisteren en ik ga beter om met de work/life-balance. Ik kan echt alles afzeggen omdat ik een avond wil tennissen. Ik heb ook leren lachen, dat doe ik nu veel meer dan vroeger.’

Hoe ziet u uw toekomst voor zich?
‘Ik ben nog niet klaar bij Ziggo. Het is mijn eerste prioriteit om er dit jaar een nog sterker bedrijf van te maken. Als de voorgenomen fusie met Vodafone doorgaat, beslissen de aandeelhouders of ik wel of niet een rol zal spelen. Geweldig als ik het karwei mag afmaken, maar anders wil ik graag nog wat anders doen in de bv Nederland of in een maatschappelijke context. Het thema onderwijs ligt me nauw aan het hart. Ik zie daar een belangrijke verantwoordelijkheid voor het bedrijfsleven. In de Ziggo Dome hadden we laatst 1.024 kinderen vanaf zeven jaar op bezoek, om kennis te maken met coderen en ze zo te inspireren in hun beroepskeuze. Ik zou graag een rol vervullen om onderwijs en bedrijfsleven verder bijeen te brengen. Nu doe ik dat door met veel plezier in de raad van toezicht van een universiteit te zitten en door met Ziggo een initiatief als Coderdojo te sponsoren, waarbij kinderen op zeer jonge leeftijd leren coderen.’

Heeft u internationale ambities?
‘Ik heb in mijn carrière geleerd over landsgrenzen heen te denken, maar persoonlijk zou ik graag een grotere rol in onze lokale maatschappij blijven spelen. Mijn kinderen wonen hier en zelf wil ik ’s avonds op de tennisbaan staan en genieten van mijn sociale contacten. In dat tussenjaar heb ik geleerd minder planmatig met mijn carrière bezig te zijn. Ik kom ook op een leeftijd dat mensen in je omgeving wegvallen of ziek worden. Dat doet je beseffen dat je van het leven moet genieten en er voor elkaar moet zijn. Als je straks in het bejaardenhuis zit, moet je jezelf in de spiegel kunnen aankijken bij de vraag of je het goed hebt gedaan in dit leven. Dan zal ik met plezier terugkijken op de fusie tussen UPC en Ziggo. Ik heb er ook van geleerd dat je tegen een stootje moet kunnen. Het is niet leuk als je kinderen op school worden aangesproken op het salaris van hun vader, maar het is wel leuk dat mijn moeder van 76 belde om te zeggen dat ze trots is vanwege mijn optreden bij het NOS Journaal. Toch was het leiden van de fusie vooral een jongensdroom. En dan denk ik niet aan die 2,5 miljard euro omzet, maar aan de leuke mensen in het mt, die duizend kinderen in de Ziggo Dome of het samen fietsen voor een goed doel. Maar het állerbelangrijkste zijn je gezin en je sociale netwerk. Live life to the max.’

Guido D'hert is managing director bij Accenture.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2016.