'Het moet pijn doen als klanten weglopen'

29-04-2016 | Interviewer: Geert van den Goor | Auteur: Edo Dijksterhuis | Beeld: Marcel Bakker

'Het moet pijn doen als klanten weglopen'

Empathie is onontbeerlijk in de telecombranche, waar alles draait om de relatie met de klant. ‘Klantenman’ Dirk de Leijer van Vodafone Nederland past dus het liefst processen aan de klant aan.

Buiten schijnt een bemoedigend winterzonnetje. Binnen, in het hoofdkantoor van Vodafone Nederland, heerst optimistische opwinding. Het is een bijzondere dag waarop Management Scope Dirk de Leijer interviewt. De nacht ervoor, vlak na het sluiten van de Amerikaanse beurs, maakten Vodafone en Liberty Global bekend hun Nederlandse bedrijven – Vodafone Nederland en Ziggo – samen te willen voegen.

De bedrijven werken al twee jaar samen, maar zetten nu de stap richting integratie. Als het voornemen wordt goedgekeurd door de autoriteiten, ontstaat een tweede grote speler op de Nederlandse telecommarkt. Marktleider KPN krijgt voor het eerst serieuze concurrentie op het gebied van quad play, het aanbieden van tv, internet en vaste en mobiele telefonie. De Leijer bestempelt de combinatie van Ziggo en Vodafone als ‘een heel goede mix die ervoor zorgt dat je compleet bent’. Hij verhuisde in september 2015 van Ziggo naar Vodafone en komt nu dus in zekere zin terug bij zijn oude werkgever. ‘Ik hoopte er stiekem op’, bekent hij. ‘Het komt wel wat sneller dan verwacht. Het voelt een beetje als een soort tussenuur. Straks weer terug de klas in.’ Wat de nieuwe samenwerking voor hem persoonlijk betekent, daar wil De Leijer niet op vooruitlopen. Eerst moet de toezichthouder, vermoedelijk de Europese Commissie, zich uitspreken over de plannen. Een nieuwe directie zal worden samengesteld en een integratieplan uitgewerkt. Dat duurt naar verwachting zo’n negen tot twaalf maanden. Gedurende die periode wijdt De Leijer zich ‘gewoon’ aan zijn taken als directeur commercial operations van Vodafone Nederland.

Voor veel coo’s is het een uitdaging een goede balans te vinden tussen hun bestuurlijke rol enerzijds en voeling houden met operations, de dagelijkse gang van zaken, anderzijds. Hoe zit dat bij u?
‘Dat heb ik helemaal niet. Ik ben natuurlijk een beetje een vreemde eend in de bijt. Van huis uit ben ik een commerciant, heb altijd in de grootzakelijke markt gezeten. Op een gegeven moment heb ik de overstap gemaakt naar operations, maar wel altijd met oog voor de klant. Of het nu gaat om monteurs, callcenters of facturering – ik wil dat wij topservice leveren. Daarom ben ik ook veel op de vloer. Ik wil alles snappen. Je moet niet voor verrassingen komen te staan. En daarnaast vind ik het gewoon ook erg leuk. Het klinkt misschien raar, maar ik word erg blij van callcenter agents die met een geweldige passie met hun klanten bezig zijn. Daar heb ik veel meer mee dan dat ik hier een beetje de bestuurder loop uit te hangen.’

Toch moet de strategie die wordt uitgestippeld door de ceo te rijmen zijn met de praktische kant van de business. Hoe doet u dat?
‘Door de richting van het bedrijf op één lijn te brengen met de business. Het een kan niet zonder het ander. Vroeger ging sales z’n eigen gang en operations had maar te volgen. Maar als er een bepaalde complexiteit in het spel is en je hebt miljoenen klanten, dan is onderlinge afstemming noodzakelijk. Als er plannen gemaakt worden, moet je ze toetsen. Kan het, wat we willen? Hebben we er de juiste software voor, de juiste mensen? Ook de voorkant wil weten: we doen dit nu wel, maar gaat het landen of moeten we het een maand uitstellen?’

Uiteindelijk heeft het ook impact op die klant.
‘Klanten zijn leidend, in alles wat wij doen. Ik vind dat wij onze processen moeten aanpassen aan onze klanten en niet andersom. We zijn enorm gericht op customer experience en wij toetsen al onze processen om te kijken of ze voldoen aan de verwachtingen van de klant.’

Hoe zorg je ervoor dat die klantgerichtheid in de hele organisatie zit?
‘Klantgerichtheid is ons eigen, het zit in het DNA van het bedrijf. Voor mij als klantenman is dat erg fijn. Operations is hier geen droge fabriek, maar een dynamisch geheel. Het betekent wel dat je soms processen moet veranderen, ook als je vond dat ze voor jezelf goed werkten. De term works as designed kan soms helemaal de plank misslaan. Soms is iets gewoon verkeerd ontworpen. En je moet dat continu blijven toetsen. Dat kost veel energie, maar het zorgt er wel voor dat klanten zich thuis voelen.’

En hoe zorg je ervoor dat die klantgerichtheid vervlochten blijft met dat DNA?
‘De kracht zit in herhaling. Maar het is niet alleen een verhaaltje dat je telkens weer oplepelt. Wij kijken naar de kwaliteit van de organisatie door wat wij customer journeys noemen; we beschrijven alle klantenreizen. Analisten zijn de hele dag bezig met kijken waar het wel en niet goed gaat. We bespreken dat in een quality board, waar alle disciplines deel van uitmaken. Of het nu gaat over een technische fout of een brief die we hebben uitgestuurd: alles wordt gezamenlijk geanalyseerd. Zo betrek je het hele bedrijf bij de kwaliteit. Het terugbrengen van call volume is niet alleen een doelstelling van het callcenter, het is een doelstelling van het hele bedrijf. En er behoort eigenlijk helemaal niemand meer te bellen. Ja, wel om iets te bestellen natuurlijk, maar niet met een klacht. Eigenlijk moet je dat deel van je klantenservice kunnen opheffen. Dan doe je het pas goed.’

In hoeverre is operations wat dat betreft cruciaal voor het bestaan van het bedrijf?
‘Klantenservice is in de telecomsector jarenlang de post geweest waar in gesneden werd als er kosten moesten worden gereduceerd. Die tijd is over. We gaan van een acquisitiemarkt naar een retentiemarkt. Het is vele malen makkelijker om een bestaande klant te behouden dan een nieuwe aan te trekken. Maar het moet gewoon ook in je zitten om die bestaande klant niet zomaar weg laat gaan. Het moet een houding zijn. Het moet je pijn doen als klanten weglopen.’

Daar proef ik uit dat u vindt dat operations ertoe doet. Niet zoals in sommige bedrijven, waar operations er op boardniveau een beetje bijhangt.
‘Je zou ’m voor de gein eens moeten weghalen: sluit je callcenter maar. Twee maanden later kun je je bedrijf sluiten. Zo belangrijk is het dus.’

Toch wordt operations bij veel bedrijven nog gezien als niet erg sexy.
‘Dat vind ik achterhaald. Ik vind het misschien wel meer bevredigend om één klant tien jaar bij je te houden dan dat je ieder jaar tien nieuwe klanten binnenhaalt. Ik heb een b2b-achtergrond en daar heb je lange trajecten, je moet veel moeite doen om een grote klant aan je te binden. Teams van twintig, dertig man zijn daar een jaar mee bezig. Dan weet je ook wat het je waard is om die klant binnen te houden. En je weet ook wat er gebeurt als je het verpest. Die klant belt dan aan en komt praten. Dan kun je je niet verschuilen achter een website of een callcenter. Het is in your face.’

Als directeur operations heb je soms te maken met ingrijpende veranderingen. Hoe gaat u daarmee om?
‘Dat is niet altijd even makkelijk. Je bestuurt een mammoettanker Als er iets gebeurt, een storing bijvoorbeeld, dan moet ervoor zorgen dat de klant in ieder geval zijn verhaal kwijt kan. Daar moet je flexibel in zijn. Als mensen gaan bellen, moet je de capaciteit in het callcenter opschalen en misschien heb je niet meteen de juiste mensen beschikbaar. Dan moet je de gelegenheid geven per mail te reageren. Maar als die mailboxen vol dreigen te raken, dan werkt het om gewoon te bellen. In plaats van vijf, zes dagen te moeten wachten, krijgt die klant binnen een uur ant woord. Dat verwachten mensen niet, ze vinden dat heel fijn. Zo proberen we van iets negatiefs iets positiefs te maken. Feit blijft wel dat we vijf miljoen klanten hebben. Er zit dus een grens aan.’

En je hebt natuurlijk een kosten-batenafweging.
‘Mijn ervaring is dat op het moment dat het echt niet goed gaat, die wordt losgelaten.’

Hoe zijn storingen te voorkomen?
‘We testen alles honderd procent. Alleen daarna gaan we live. Anders ga je experimenteren op je klant. Dan ben je niet verantwoordelijk bezig. Het lukt natuurlijk niet altijd. Sommige systemen zijn zo complex dat de werking pas helemaal duidelijk wordt als je er massa overheen laat gaan.’

Je ziet vooral in de ontwikkeling van IT-systemen dat men overstapt van watervalontwikkeling naar agile ontwikkeling. Er wordt dan veel sneller ontwikkeld, zonder lange testcyclus. Hoe zit dat bij Vodafone?
‘Voor de app en website werken we vrij agile, met kleine teams. We maken altijd gebruik van a/b-testing: we vragen klanten in panels wat ze beter vinden werken: a of b. Zo vraag je de klant om met je mee te ontwikkelen. En dat vinden klanten leuk.’

Gebruikt Vodafone die klantenpanels ook voor het verbeteren van eigen processen?
‘Jazeker. We hebben hier op de achtste verdieping een complete customer experience kitchen. Daar worden al die klanten-journeys uitgewerkt en dat doen we alleen maar met panels. We vragen ze alles. Hoe ze door de website zijn gegaan, of ze een sms’je hebben gehad, of ze liever een mailtje hadden gekregen. Daaruit destilleer je een gemeenschappelijke deler en daar ga je mee live.’

De klant denkt toch op een andere manier dan je eigen mensen.
‘Natuurlijk. Vooral als mensen al wat langer in een bedrijf zitten, wordt de creatieve blik naar buiten minder. Het is belangrijk om voortdurend te verversen. Je wilt voorkomen dat je bedrijf vastroest. Het is mooi om te zien dat men daar bij Vodafone continu mee bezig is. Job rotation, maar ook internationaal werken. Hier werken mensen uit allerlei landen, die drie jaar hier zitten, drie jaar daar en overal ervaring opdoen. Dat houdt je scherp.’

In hoeverre maken jullie gebruik van internationale platforms en best practices? En hoe zorg je ervoor dat je daar de juiste dingen uithaalt voor de Nederlandse situatie?
‘We krijgen veel best practices aangereikt vanuit het hoofdkantoor in Londen. Daar worden allerlei ervaringen verzameld: wat heeft Italië op dit vlak gedaan? En Albanië? En Portugal? Na vergelijking worden daar de winnende componenten uit gehaald. Daar worden hele draaiboeken voor uitgewerkt, tot implementatie- adviezen toe.’

Maar hoe behoud je de lokale smaak, zeker met al die buitenlandse werknemers?
‘Dat is de verantwoordelijkheid van onze mensen zelf. Ik ben een groot voorstander van empowerment. We coachen en trainen, bijvoorbeeld in hoe je mensen te woord moet staan, maar je moet het zelf ook een beetje aanvoelen.’

De keerzijde van empowerment is dat je moet accepteren dat dingen fout gaan. Wat is uw visie daarop?
‘Meten. Je moet wel weten wat er gebeurt in je organisatie. We spreken mensen aan op wat ze doen. En we meten niet op één aspect, maar over de volle breedte. Een callcenteragent die twintig seconden langer nodig heeft dan de maatstaf maar daardoor wel meer problemen oplost, mag wat mij betreft die extra tijd hebben. Je mensen zijn je belangrijkste resource. Als je tevreden medewerkers hebt, heb je tevreden klanten. Mensen die blij zijn, problemen kunnen oplossen en een baas hebben die ze helpt, komen met een andere energie aan de telefoon.’

Nu zit u intussen ruim twintig jaar in de telecombranche. Wat is er op het gebied van operations veranderd?
‘Vroeger, in het begin van mijn carrière, was de slogan in onze sector: ‘we zetten de klant centraal’. Het grote verschil tussen toen en nu is dat we het nu wel echt menen. Dat is een mentaliteitsding. Het gaat over oprechtheid. Wat je ziet in elke markt: zodra er meer concurrentie is, wordt men gedwongen meer te gaan doen voor de klant. Dat is jammer, want dan mis je het oprechte stuk. Dan wordt het een trucje. Het verschil tussen bedrijven die goed zijn en niet goed, is: voel je je thuis?’

Wat heeft een bedrijf nodig om ook in de toekomst een winnaar te zijn in de telecomsector?
‘Je moet producten en diensten leveren die ertoe doen in je leven. Veel dingen zijn verworden tot commodity. Printerpapier bijvoorbeeld, daar zullen weinig mensen gepassioneerd over zijn. Of stroom. Het gaat om onderscheidend vermogen. Wij kunnen ons als telecombedrijf niet onderscheiden met de kwaliteit van het netwerk, omdat iedereen dat beschouwt als vanzelfsprekend. The internet of things, daar geloof ik wel heilig in. Toegepast dan, in domotica, beveiliging of gezondheidzorg. Dat betekent wel dat we als branche op zoek moeten naar niches en daarin investeren, risico nemen. Er gebeurt al veel. We hebben simmetjes in VANMOOF-fietsen zitten, zodat je kunt nagaan waar ze zijn. We gaan veel meer van dit soort machine to machine-achtige toepassingen zien die waarde toevoegen. En ik vind dat wel cool.’


Geert van den Goor is managing partner bij First Consulting.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Dirk de Leijer

Functies Dirk de Leijer


- Directeur commercial operations Vodafone

Geert van den Goor

Meer interviews