'Na de prille liefde volgt de weerstand'

04-05-2016 | Interviewer: Arjan Eleveld | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Mark van den Brink

'Na de prille liefde volgt de weerstand'

Wetenschapper, consultant en succesauteur Michael D. Watkins vindt het wonderlijk dat organisaties nieuwe leiders niet beter begeleiden: falen is een persoonlijk drama en kost de organisatie handenvol geld.

Succes staat of valt met de eerste negentig dagen, betoogt Watkins.


Iedere manager weet het: de eerste honderd dagen in een nieuwe baan zijn cruciaal. Want dan wordt de toon gezet en leg je de basis voor succes of mislukking. De waarschijnlijk beroemdste ‘eerste honderd dagen’ zijn die van Franklin D. Roosevelt, als Amerikaans president in 1933.

Amerika verkeerde bij zijn aantreden in diepe crisis. Roosevelt jaste in zijn eerste honderd dagen vijftien verregaande wetsvoorstellen door het Amerikaanse parlement. Zo kon zijn regering onder meer ingrijpen bij failliete particuliere banken, de landbouw ondersteunen en mensen weer aan een baan helpen door allerlei werkverschaffingsprojecten. Roosevelts shocktherapie, nu bekend als New Deal, hielp. Later kwamen leiders als Bill Clinton, Angela Merkel en Nicolas Sarkozy bij hun aantreden met varianten op dit thema.


Wat voor politici geldt, geldt in grote lijnen ook voor managers. Menig leider gaat in zijn nieuwe functie aan de slag in de overtuiging dat de eerste honderd dagen cruciaal zijn voor falen of succes. In de managementliteratuur is hier veel over gepubliceerd, waarbij een standaardwerk op dit gebied zich onderscheidt door uit te gaan van de eerste négentig dagen: The First 90 Days, Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. De Canadese wetenschapper en consultant Michael D. Watkins, expert in leiderschapstransities, publiceerde zijn boek in 2003. Het boek werd vertaald in vierentwintig talen en ging meer dan een miljoen keer over de toonbank. Deze volgens The Economistonboarding bible’ groeide uit tot veelgebruikte handleiding voor wie bij een nieuwe organisatie aan de slag gaat of intern promotie maakt.


Watkins schreef in de jaren daarna nog een paar boeken en adviseert vanuit zijn consultancy Genesis Advisers Amerikaanse en Europese leiders hoe ze in hun nieuwe rol snelheid kunnen maken en met welke strategieën ze een goede start kunnen afdwingen. We ontmoeten Watkins op luchthaven Schiphol.

U coacht, schrijft en doceert al bijna twee decennia over leiderschapstransities, vanwaar deze fascinatie?

‘Dat kwam eigenlijk tamelijk toevallig op mijn pad. Ik doceerde in de jaren negentig aan de Kennedy School of Government, onderdeel van Harvard University. Mijn specialisatie was het terrein van diplomatie en onderhandelen. Ik las ergens dat in het Amerikaanse bedrijfsleven zo’n veertig procent van de managers die van buiten komt, niet slaagt bij een voor hen nieuw bedrijf. Voor managers die promotie maken binnen het bedrijf, is dit percentage beduidend lager. De reden zou zijn dat nieuwkomers onbekend zijn met de structuur, de cultuur en de informele netwerken binnen de organisatie. Dat fascineerde me. Ik heb vervolgens drie jaar lang leiderschapswisselingen bestudeerd op verschillende managementniveaus en ben gaan praten met ceo’s, managers en hr-specialisten. Iedereen praat nu over onboarding people, maar dit onderwerp was destijds nog totaal onontgonnen terrein. In 1999 publiceerde ik het boek Right from the start: Taking Charge in a New Leadership Role. En vier jaar later dus The First 90 Days. Dat boek kun je zien als een routekaart die je kunt gebruiken in een nieuwe, leidinggevende functie. Zoals het belangrijk is om zorgvuldig je carrièrepad te kiezen, is het zeker zo belangrijk om het juiste pad gedurende de eerste negentig dagen van je carrièresprong van tevoren uit te stippelen. Having a plan helps. Ik zie te vaak dat leiders vol goede intenties maar zonder plan aan een nieuwe baan beginnen. Zo’n intuïtieve aanpak is niet verstandig, zo blijkt.’

Welke acties adviseert u iemand in een nieuwe leidersrol, naast die planmatige start?
‘Bereid je mentaal goed voor op de nieuwe stap. Dus niet vrijdag afscheid nemen en de maandag daarop achter je nieuwe bureau gaan zitten. Daarnaast moet je zo snel mogelijk een aantal ijkpunten voor jezelf vaststellen, die je in die eerste negentig dagen wilt bereiken. Je collega’s en medewerkers willen immers snel concrete resultaten zien. Laat zien dat er een nieuwe wind waait, zonder als een olifant door de porseleinkast te rennen. Dan bouw je geloofwaardigheid op en krijg je de mensen mee. Daarom is het ook goed om je te realiseren dat je in een nieuwe functie sneller moet leren, sneller informatie moet kunnen verwerken. Er komt immers meer op je af, ook vanuit disciplines waar je weinig tot niets van weet. In mijn boek beschrijf ik een methode waarmee je actiepunten opstelt vóór binnenkomst, snel daarna en aan het eind van de eerste maand: een eigen leeragenda. Zo voorkom je dat je te veel aandacht geeft aan harde, meetbare factoren als producten, klanten en technologie, en daardoor de zachte kant – denk aan culturele en politieke aspecten – ten onrechte verwaarloost.’

Wat zijn belangrijke lessen uit The First 90 Days?
‘Bijvoorbeeld dat je niet moet denken dat de kwaliteiten die je tot de nieuwe baan hebben gebracht, dezelfde zijn als die je in die baan nodig zult hebben. Een nieuwe functie vereist andere vaardigheden. Een promotie is dan ook geen logische volgende trede op de ladder, het is een eerste stap op een volstrekt níeuwe ladder. Dus moet je jezelf afvragen welke zwakke plekken je snel moet bijspijkeren. Daarnaast: hoe hoger je in een organisatie komt, hoe hoger het abstractieniveau en des te belangrijker de politieke component wordt. Een promotie is een stap voorwaarts, maar zeker niet dezelfde functie met meer autoriteit of verantwoordelijkheid. Een nieuwe functie aan de top vereist een totaal nieuwe benadering en vaak andere competenties. Veel zekerheden – denk aan opgedane vaardigheden, het netwerk, of de invulling van je eigen rol – vallen weg. Het is wonderlijk dat bedrijven hun nieuwe leiders niet beter begeleiden dan nu meestal gebeurt: áls ze falen, is dat niet alleen een persoonlijk drama, maar kost dat de organisatie enorm veel geld.’

In hoeverre moet je in een nieuwe rol als leidinggevende rekening houden met de situatie of fase waar jouw organisatie zich op dat moment in bevindt?
‘Zoveel mogelijk. Ik maak graag onderscheid in vier situaties. Het maakt logischerwijs een groot verschil voor een leider of de organisatie zich in een startup-fase bevindt, een fase van bestendiging van succes, een reorganisatie of een turnaround. Cruciaal is, en dat beseft lang niet iedereen, dat niet iedere leider past bij iedere situatie. Bij een startup moet je goed zijn in het zoeken naar kapitaal, bij een turnaround moet je snel en hard kunnen beslissen, bij een consolidatiefase moet je ervoor zorgen dat de medewerkers voldoende gemotiveerd blijven. Kortom: waar de ene leider van nature goed past bij een startup, voelt de ander zich meer thuis bij het begeleiden van een consolidatiefase. Daarin schuilt ook direct een risico: de kwaliteiten van een manager in de ene fase van de organisatie leiden niet automatisch tot succes in een andere fase. Al neigen veel managers naar het geloof dat ze hun successen uit het verleden naadloos kunnen kopiëren naar een nieuwe fase.’

In uw coaching van managers en leiders krijgt u direct te maken met al die verschillende uitgangssituaties van organisaties en mensen. Hoe gaat u daarmee om?
‘Ook ik, in mijn rol als coach, pas beter bij de ene situatie dan bij de andere. Zo coach ik met name mensen die aan het hoofd staan van organisaties in grote transities. Het gaat dan niet of nauwelijks over hun eigen competenties of gedrag, ik ben geen developmental coach. Ik ga direct met ze aan de slag: welke prioriteiten stellen ze, wat moet er als eerste gebeuren, hoe zit hun team in elkaar en hoe bouw je dat team desgewenst om, welke interne connecties willen ze maken, et cetera. Zo coach ik nu een jonge man die een veelbelovend r&d-initiatief heeft overgenomen. Hij is een ontzettend slimme wetenschapper die opeens moet navigeren in een grote, complexe organisatie. Ik help hem vooral met de politieke aspecten daarvan: met wie smeed je een alliantie en hoe doe je dat? Hoe identificeer je de informele netwerken en bepaal je je positie daarbinnen? Dat zijn aspecten die in zijn opleiding niet aan bod kwamen.’

Een paar jaar geleden schreef u in Harvard Business Review over de ‘seismische veranderingen’ die een manager doormaakt als hij de eindverantwoordelijkheid krijgt over een onderneming. Welke daarvan zijn de belangrijkste?
‘Hoe hoger je komt in een organisatie, hoe minder aandacht je moet geven aan de directe uitvoering en hoe meer je je moet richten op het goed laten functioneren van anderen en de voorwaarden die daarvoor nodig zijn. Je verandert van uitvoerend manager met veel vakinhoudelijke kennis in een or ganisatiearchitect. Van specialist in generalist. Opeens moet je anderen goed laten functioneren! Managers maken dan nog wel eens de fout enorm veel aandacht te schenken aan de afdeling of businessunit waar ze vandaan komen, want daar kennen ze het klappen van de zweep. Tegelijk geven ze de vakgebieden die nog nieuw voor hen zijn te weinig aandacht. Zo blijven ze in hun ‘functionele comfortzone’. Een andere grote verandering is dat een manager met eindverantwoordelijkheid de belangen van verschillende disciplines met elkaar moet integreren. Als marketing op agressieve wijze marktaandeel wil winnen met een serie nieuwe producten, maar productie geen kans heeft om tijdig en goed te leveren, moet de ceo de juiste balans aangeven. Als je dat niet gewend bent, is dat in het begin razend moeilijk.’

Als er een nieuwe leider komt, heeft dat ook effect op de dynamiek in een managementteam. Verhoudingen veranderen, er worden nieuwe coalities gevormd.
‘Inderdaad, dat is een terecht en soms onderschat punt. Als je een nieuwkomer in een bestaand team integreert, kan zelfs de hele teamcultuur veranderen. Als leider kun je het nooit alleen, je hebt het team altijd nodig. Je moet teamleden heel secuur beoordelen. Zorg eerst voor stabiliteit in het team. En wil je teamleden vervangen, doe dat dan heel zorgvuldig. En houd voortdurend de vinger aan de pols wat betreft de dynamiek binnen het team.’

In de laatste druk van The First 90 Days heeft u onder meer het hoofdstuk ‘manage yourself’ toegevoegd. Waarom?
‘Een promotie heeft vaak een direct en ingrijpend effect op je eigen leven. Je krijgt meer verantwoordelijkheden, aanzienlijk meer uren en soms krijg je te maken met een fysieke verhuizing. Reken maar dat de work-life-balans voor enige tijd uit je leven zal verdwijnen. Hoe pakt dat uit in je gezinssituatie? Hoe ga je de rollercoaster, waar je onvermijdelijk in terecht zult komen, managen? Bepaal dus, vóór je de promotie accepteert, of de thuisbalans niet wordt aangetast. Bespreek alle gevolgen met het thuisfront en neem op basis daarvan een gedragen beslissing. Als de eerste opwinding geluwd is en het nieuwe van die toppositie er wel af is, moet je oppassen voor een periode van neerslachtigheid. Als je begint, is er sprake van een soort love affair en vindt iedereen je geweldig. Na een tijdje zie je wat je werkelijke mandaat is en voel je de eerste weerstanden opkomen. Je bent toch minder welkom dan het aanvankelijk leek. Om die bijna logische neerslachtigheid te voorkomen, moet je kunnen terugvallen op een goed en betrouwbaar netwerk van adviseurs, plus onvoorwaardelijke steun van het thuisfront.’


Arjan Eleveld is managing partner bij Jonathan Warner.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Arjan Eleveld

Functies Arjan Eleveld


- Managing partner Jonathan Warner
- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Meer interviews